豐田的日本國(guó)內(nèi)銷售部以從各個(gè)經(jīng)銷商獲得的未來(lái)三個(gè)月內(nèi)的需求預(yù)測(cè)值為基礎(chǔ)，將各車型按照車身型號(hào)、顏色和發(fā)動(dòng)機(jī)型號(hào)等分為若干規(guī)格類型，按照不同車型制訂銷售數(shù)量計(jì)劃。而生產(chǎn)管理部門則對(duì)銷售數(shù)量計(jì)劃中的生產(chǎn)能力加以調(diào)整，制訂作為_未來(lái)三個(gè)月內(nèi)基本計(jì)劃的“基本生產(chǎn)計(jì)劃”?；旧a(chǎn)計(jì)劃中最近一個(gè)月的計(jì)劃甚至要以天為單位，基本生產(chǎn)計(jì)劃中制訂的數(shù)值被轉(zhuǎn)換為零部件數(shù)量，作為“零部件交貨內(nèi)部指示表”傳達(dá)給零零部件公司。

而來(lái)自各個(gè)經(jīng)銷商的十天份的確定訂單會(huì)在該期間的一周前提交，此時(shí)只能在每月生產(chǎn)計(jì)劃臺(tái)數(shù)的框架內(nèi)訂購(gòu)。這與MRPⅡ中ATP的思路相同。生產(chǎn)管理部門將訂購(gòu)臺(tái)數(shù)深入擴(kuò)展為各個(gè)工廠和各道工序的每日生產(chǎn)計(jì)劃，并作為“配送預(yù)定表”反饋給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商可以在±10%的范圍內(nèi)修改配送預(yù)定表的內(nèi)容。經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商的最終修改，在下線前三天確訂最終制造計(jì)劃。制造部門根據(jù)最終制造計(jì)劃制訂相當(dāng)于每條制造生產(chǎn)線詳細(xì)制造計(jì)劃的“順序計(jì)劃”，向各條生產(chǎn)線發(fā)出制造指示。另外，在順序計(jì)劃制訂完成之前，將籌備的零部住通過(guò)利用了“看板”的“后續(xù)補(bǔ)充方式”配置。

JIT（準(zhǔn)時(shí)化）生產(chǎn)的關(guān)鍵是均衡化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)際支撐豐田的則是“基本生產(chǎn)計(jì)劃”。盡管只需生產(chǎn)“看板”所指示的數(shù)量即可，但是如果生產(chǎn)線不能維持一定范圍內(nèi)的開工率，就無(wú)法進(jìn)行及時(shí)的生產(chǎn)。因此，掌控包括外包公司在內(nèi)的汽車生產(chǎn)工序整體的“基本生產(chǎn)計(jì)劃”就變得非常重要。為了維持基本生產(chǎn)計(jì)劃的高精準(zhǔn)度，就必須同時(shí)提高制造部門的生產(chǎn)執(zhí)行能力和經(jīng)銷商的銷售能力。唯有兩者結(jié)合起來(lái)其同維持基本生產(chǎn)計(jì)劃的精準(zhǔn)度，才能夠進(jìn)行JIT的現(xiàn)場(chǎng)改善，并進(jìn)行可持續(xù)的低成本生產(chǎn)。用豐田的轉(zhuǎn)包公司的話來(lái)說(shuō)，即便是內(nèi)部指示表和看板上每種零部件的領(lǐng)取數(shù)量出現(xiàn)了差異，總量也會(huì)與內(nèi)部指示表一致，這才是能夠放心進(jìn)行JIT交貨的原因。

四段式計(jì)劃調(diào)整系統(tǒng)訂單進(jìn)入系統(tǒng)

特征

需求預(yù)測(cè)訂單信息日程計(jì)劃等，進(jìn)行多段式細(xì)致的調(diào)整

銷售生產(chǎn)之間的調(diào)整，某種程度上存在雙向式調(diào)整

國(guó)內(nèi)工廠的生產(chǎn)現(xiàn)狀是來(lái)自經(jīng)銷商的訂單式生產(chǎn)

從最終用戶看，預(yù)測(cè)生產(chǎn)占2/3，訂單生產(chǎn)占1/3。

基本方針

　　前提

·準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)·重視交貨期生產(chǎn)量平準(zhǔn)化·編制柔性生產(chǎn)工序

重視

最終需求量→負(fù)荷→生產(chǎn)能力

  節(jié)拍時(shí)間

“制約條件理論”=把握瓶頸工序，以瓶頸工序的生產(chǎn)能力為基準(zhǔn)，重視生產(chǎn)計(jì)劃。