供應(yīng)商評價篩選

為更合理的應(yīng)用日訂單供貨方式和ACT訂單供貨方式，團隊摸索出一套供應(yīng)商評價篩選方法。借助這套辦法，根據(jù)供應(yīng)商的特點，為78家供應(yīng)商選定了適合的訂單方式，實現(xiàn)日訂單方式和ACT訂單方式的差異化組合運用。下面介紹供應(yīng)商篩選的做法。

(1) 供應(yīng)商到貨周期分析

根據(jù)日訂單或ACT訂單發(fā)出的提前度和供應(yīng)商到貨周期進行對 比分析，項目組根據(jù)供應(yīng)商出貨地離發(fā)動機工廠的距離對近地的供應(yīng) 商進行了劃分。

ACT供貨模式的交貨周期從供應(yīng)商接收到發(fā)動機分公司的ACT 計劃開始計算，包含供應(yīng)商計劃轉(zhuǎn)換、訂單處理一現(xiàn)場備貨一物流公 司空車出發(fā)取貨，空車在途一到達供應(yīng)商出貨地，裝載貨物一取貨返

程在途一到達工廠卸載貨物。由于供應(yīng)商出貨地和出貨量的不同，供 應(yīng)商整個交貨周期的車輛在途時間和裝卸時間差別較大，項目組就根 據(jù)這個依據(jù)對發(fā)動機公司省內(nèi)的供應(yīng)商進行了分類，如下圖9所示， 根據(jù)地理區(qū)域?qū)⑹?nèi)的供應(yīng)商劃分為第一同步供貨圈一一2小時交貨 圈（花都汽車城供應(yīng)商），第二同步供貨圈8小時交貨圈（廣州市 及周邊東莞、佛山、肇慶等城市局部區(qū)域），第三同步供貨圈一12 小時交貨圈（廣東省內(nèi)以及鄰省局部區(qū)域）。其余為遠地供應(yīng)商圈， 含華中地區(qū)、華東地區(qū)、華北地區(qū)。

(2)貨量分析

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，物流運輸成本約占整個物流成本的46%，而運輸 成本跟運輸距離、車輛裝載率、物流線路等息息相關(guān)。而對于固定的 供應(yīng)商，距離和路線是明確固定的，可改善的范圍有限，所以項目組 把立足點著眼于優(yōu)化單次運輸?shù)能囕v裝載率上。項目組通過統(tǒng)計國內(nèi)供應(yīng)商的日均到貨量，進一步分析供應(yīng)商的到貨特性。下圖10為 2013年3月，省內(nèi)主要供應(yīng)商的日均到貨量（根據(jù)包裝規(guī)格算出的 立方數(shù)而折算的車輛臺次)。

由圖中數(shù)據(jù)可以看出省內(nèi)供應(yīng)商中，日均到貨量比較大的只有廣 東鴻圖、廣州馬勒、廣州阿雷斯提和惠州住成4家供應(yīng)商。根據(jù)日出 貨量信息來看，有23家供應(yīng)商的日出貨量是在一車以下的，這部分 供應(yīng)商適用循環(huán)取貨、拼車到貨的方式進行取貨、到貨，廣東鴻圖等 7家供應(yīng)商則適用ACT拉動式供貨模式。

(3)品質(zhì)穩(wěn)定性、供貨穩(wěn)定性評估

廣州馬勒供應(yīng)的進氣歧管品質(zhì)非常穩(wěn)定，2010年不良件數(shù)僅為6 件，不良率9PPM; 2011年不良件數(shù)僅為3件，不良率4PPM。遠小于不良率20PPM的目標(biāo)。

惠州住成供應(yīng)商供應(yīng)的線束品質(zhì)也相對穩(wěn)定，2010年不良件數(shù) 僅為6件，不良率21PPM; 2011年不良件數(shù)僅為5件，不良率12PPM，同樣達成公司要求。

廣州阿雷斯提供應(yīng)部品，12年全年ppm為5ppm，發(fā)生不良4次，4件納入不良，供應(yīng)商主動預(yù)警批量不良一次。全年P(guān)PM遠小于不 良率20PPM的目標(biāo)。

廣東鴻圖12年全年ppm為3ppm,發(fā)生14次（其中批量不良1 次），共21件納入不良（其中一件調(diào)查試裝及廠商測試均無泄漏。故 未納入PPM)。

經(jīng)過對到貨周期、貨量、品質(zhì)等方面分析，項目組確定以下評價 篩選標(biāo)準(zhǔn)：

①2小時交貨圈內(nèi)貨量> 10m3/日，年不良率<20ppm;

② 8小時交貨圈內(nèi)貨量>35m3/日，年不良率<20ppm;

③12小時交貨 圈內(nèi)貨量> 105m3/日，年不良率<20ppm。符合上述標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商可以采用ACT訂單供貨方式，其它供應(yīng)商按日訂單多頻次循環(huán)取貨到貨的方式。

至2014年，廣東鴻圖、廣州馬勒、廣州阿雷斯提、惠州 住成、康奈可電子、六和桐生、廣州新確等7家供應(yīng)商實現(xiàn)按ACT 訂單方式供貨，占廣東省內(nèi)供應(yīng)商總貨量的90%以上，占全國總貨量 60%以上。

ACT供貨管理系統(tǒng)導(dǎo)入

從2012年開始，發(fā)動機分公司開始推進ACT訂單供貨模式，到 2013年已經(jīng)順利導(dǎo)入了 4家供應(yīng)商。從導(dǎo)入第一家供應(yīng)商開始，ACT 訂單供貨模式就體現(xiàn)了其顯著的改善效益，發(fā)動機分公司領(lǐng)導(dǎo)也希望 這種模式能夠大范圍推廣，但經(jīng)過兩年多時間的試點運作和經(jīng)驗總結(jié) 后，項目組總結(jié)了前期運作中存在的問題點：

① ACT計劃提前度不夠（尤其是計劃不能按時發(fā)出時），留給 供應(yīng)商處理計劃和備料出貨的操作時間少，造成供應(yīng)商滿意度降低;

② 信息傳遞效率低，供應(yīng)商通過郵件方式接收發(fā)動機生產(chǎn)計 劃，然后進行下載、格式修改等前期工作才能執(zhí)行下一步操作。一旦 發(fā)生計劃更新的情況，則需要進行所有工作的重復(fù)操作；

③ 手工操作模式下，計劃轉(zhuǎn)換過程麻煩，需要將數(shù)據(jù)從多個 表格中進過大量的復(fù)制/粘貼操作合并到一個工作表中，耗時長，并且 容易出錯；

④ 手工匹配訂單，操作量大，費時費神，并且容易造成訂單 無效的分割，使訂單量不足，影響正常交貨；

⑤ 整個物流過程缺乏監(jiān)控，供應(yīng)商的出貨情況、到貨情況全 依賴各個環(huán)節(jié)的作業(yè)員反饋操作情況，異常沒法及時發(fā)現(xiàn)并開展應(yīng)對 措施，風(fēng)險較大；

由于存在以上這些問題，在導(dǎo)入新供應(yīng)商時，管理難度大，并且 容易因為監(jiān)管不到位而出現(xiàn)異常，造成缺件/停線等風(fēng)險，所以這種 操作模式下供應(yīng)商的操作滿意度低、風(fēng)險高，同時嚴(yán)重制約了 ACT訂單供貨模式的持續(xù)推廣。

基于以上這樣一個背景，東風(fēng)日產(chǎn)信息部門決定開發(fā)一個支持 ACT供貨模式的采購協(xié)同平臺系統(tǒng)，解決以上問題。經(jīng)過半年多的需 求整理和業(yè)務(wù)邏輯、業(yè)務(wù)情景梳理，系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求和功能需求得到 了明晰，然后經(jīng)過3個多月的開發(fā)和測試，系統(tǒng)最終于2014年11月 上線運行，并且運行穩(wěn)定。下圖11就是拉動式供貨輔助系統(tǒng)的架構(gòu) 簡圖。

整個系統(tǒng)可分為ACT計劃管理模塊、ACT備貨指示模塊、庫存 管理模塊、物流管理模塊和監(jiān)控管理模塊。

ACT計劃管理模塊

由于原有的計劃提前度不足，經(jīng)過分析主要是因為發(fā)動機公司接 收到花都整車廠的生產(chǎn)計劃和其它訂單需求 后，需要人工編排發(fā)動機生產(chǎn)計劃，這個過程 需要花至少兩天的時間，所以嚴(yán)重制約了計劃 發(fā)送的提前度。為此，項目組為解決該問題， 在本系統(tǒng)中首先引入了 “ACT計劃管理模塊”，由計算機輔助制訂生 產(chǎn)計劃，并且然后直接在系統(tǒng)上進行計劃的發(fā)布。有了系統(tǒng)的輔助， 整個生產(chǎn)計劃的作成時間可以節(jié)省到1天以內(nèi)，因此，計劃提前度就往前提了一天。

ACT備貨指示模塊

此模塊為此系統(tǒng)的核心模塊，用于完成由發(fā)動機計劃供應(yīng)商 零件的轉(zhuǎn)換和由部品信息交貨訂單的匹 配工作。所有這些工作都由系統(tǒng)自動完成， 大大的節(jié)省了供應(yīng)商的操作時間，同時大大地降低了由人工操作帶來的犯錯風(fēng)險。

庫存管理模塊

此模塊用于部品到貨后進 行系統(tǒng)的入庫，以便后續(xù)進行庫存管理、庫存查 詢和到貨監(jiān)控。

物流管理模塊

此模塊用于供應(yīng)商與物流公司之間的信息互通。供應(yīng)商在“派車指示管理”面中向物流公司發(fā)布自己的出貨計劃；物流公司則在“調(diào)達物流配 車”頁面中維護取貨車輛、取貨司機和取貨時間等信息。當(dāng)物流公司 按計劃到供應(yīng)商出貨地取走貨物后，供應(yīng)商則需在“取貨時間確認”頁 面對出貨狀態(tài)進行確認，以便為后面的監(jiān)控作用提供依據(jù)。

監(jiān)控管理模塊

監(jiān)控管理主要用于監(jiān)控生產(chǎn)進度、庫存狀態(tài)、供 應(yīng)商出貨狀態(tài)和到貨狀態(tài)。一旦發(fā)現(xiàn)異常，系統(tǒng)會自動報警，這取代 了原來依靠人工反饋異常的模式。

上圖12為監(jiān)控頁面的主界面，進度顯示區(qū)顯示當(dāng)天生產(chǎn)線的生 產(chǎn)進度和當(dāng)前下線車型信息；預(yù)警顯示區(qū)顯示3個主要監(jiān)控物流狀態(tài)。

庫存預(yù)警：

在該系統(tǒng)模塊中，項目組利用RFID讀取技術(shù)，通過 讀取發(fā)動機實時下線數(shù)據(jù)，對部品進行下線緩沖，從而獲得部品出庫

數(shù)據(jù)。而作業(yè)員在部品到貨時已經(jīng)進行了入庫操作，所以系統(tǒng)通過實 時更新數(shù)據(jù)，就能獲得部品的實時動態(tài)庫存。只要在系統(tǒng)中設(shè)定對應(yīng) 的報溢和報缺參數(shù)，系統(tǒng)就可對部品庫存狀態(tài)進行實時監(jiān)控，一旦出 現(xiàn)異常就能通過色塊顏色的變化顯示異常情況的發(fā)生。通過導(dǎo)入庫存 預(yù)警功能，項目組擺脫了以往缺乏實時庫存，依靠人工盤點報缺的做 法，減輕了現(xiàn)場作業(yè)的壓力，降低了現(xiàn)場管理的風(fēng)險。

取貨預(yù)警：

根據(jù)第三方物流商在系統(tǒng)維護的明確取貨時間，若在 該時間+1小時范圍內(nèi)物流商還沒到供應(yīng)商出貨地進行取貨，系統(tǒng)就 會對取貨狀態(tài)進行報警。通過對取貨環(huán)節(jié)的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)物流環(huán)節(jié) 的異常，及時了解物流信息，提前應(yīng)對異常，降低到貨延遲的風(fēng)險。

交貨預(yù)警：

根據(jù)發(fā)動機公司制訂的交貨時間表，若第三方物流公 司沒能在規(guī)定時間+1.5小時范圍內(nèi)將對應(yīng)的貨物送貨到發(fā)動機廠內(nèi) 倉庫，系統(tǒng)就對到貨狀態(tài)進行報警，到貨有異常。一旦收到報警信息， 對應(yīng)人員就會了解實際情況并及時應(yīng)對，盡快解除報警狀態(tài)。

通過導(dǎo)入拉動式供貨輔助系統(tǒng)，項目組順利解決了在試點運作過 程中遇到的5大問題點，大大提高信息處理效率，將工廠、供應(yīng)商、 物流商有機的鏈接在一起（如圖13所示），實現(xiàn)過程可視化管控，使 HD工廠的零件供應(yīng)鏈真正快速響應(yīng)。

供應(yīng)商內(nèi)部優(yōu)化

生產(chǎn)計劃是制造型企業(yè)進行預(yù)算編制和資源配置的最可靠依據(jù)， 企業(yè)的各個部門都需要根據(jù)生產(chǎn)計劃信息制定與之匹配的工作計劃。 發(fā)動機分公司通過與其供應(yīng)商共享生產(chǎn)計劃的方式輔助供應(yīng)商更好 的組織其自身運作和管理。如下圖14就是發(fā)動機分公司與其供應(yīng)商 共享計劃的各個層面。發(fā)動機分公司的生產(chǎn)計劃構(gòu)成從年度計劃一 3+6月計劃（3+6月預(yù)告）一1+2月計劃一周計劃一ACT生產(chǎn)順序指 示（最終上線指令）逐級細化和準(zhǔn)確。發(fā)動機分公司供應(yīng)商根據(jù)發(fā)動 機公司的年度計劃，編制其自身的年度預(yù)算并進行產(chǎn)能規(guī)劃，根據(jù) 3+6月計劃進行預(yù)算的修正、人員招聘和資源調(diào)配等相關(guān)工作，根據(jù) 1+2月計劃進行其自身的物資采購、計劃編制和庫存水平設(shè)定。

對于大部分國產(chǎn)供應(yīng)商而言，只能接收到發(fā)動機分公司的1+2月 計劃并開展各項工作，而周計劃相比1+2月計劃進行的生產(chǎn)調(diào)整，供應(yīng)商則無法跟隨調(diào)整?？紤]到這方面存在的實際問題，對近地同步供 貨商而言，項目組在最初規(guī)劃系統(tǒng)時就把該部分需求納入新增系統(tǒng)功 能范圍內(nèi)，通過在該功能模塊下與同步供貨商進行周計劃和ACT計 劃的共享，使供應(yīng)商在根據(jù)1+2月計劃已實施工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)周 計劃和ACT計劃進一步修正其生產(chǎn)計劃和細化現(xiàn)場管理，從而實現(xiàn) 同步供貨商生產(chǎn)安排和庫存管控與發(fā)動機分公司同步。

與此同時，發(fā)動機分公司建議供應(yīng)商在收到發(fā)動機分公司的相應(yīng) 計劃并完成其自身生產(chǎn)計劃的編制后，效仿發(fā)動機分公司的做法，繼 續(xù)向其下游供應(yīng)商共享其自身的生產(chǎn)計劃。這樣通過供應(yīng)鏈中一級一 級供應(yīng)商的信息共享，最終實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的生產(chǎn)同步和庫存優(yōu)化， 從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本的最優(yōu)化。

實施效果

庫存水平及庫存金額降低

發(fā)動機分公司自2012年開始根據(jù)不同供應(yīng)商的出貨特征采用不 同的出貨策略，實施差異化供貨模式的組合。自實施以來取得了非常 顯著的經(jīng)濟效益。

自從實施兩種差異化供貨后，發(fā)動機分公司國產(chǎn)部品的庫存水平 從2012年底約3天左右的在庫削減到目前<1.5天的在庫，平均庫存 周轉(zhuǎn)率由原來<7次/月上升到現(xiàn)在的>14次/月，為公司整體效率的 提升奉獻了極大的力量。相比2012年末，庫存金額總體降低了 28231 萬元，取得了非常顯著的效果，如下圖15所示。

儲存面積降低

庫存水平的降低，伴隨著儲存面積的節(jié)省，項目運行至今由于庫 存水平的降低，現(xiàn)場大約節(jié)省了約2000 m2的儲存空間。下列組圖16 為項目實施后的現(xiàn)場實景圖。

作業(yè)優(yōu)化

2014年導(dǎo)入ACT訂單管理系統(tǒng)后，對比原來作業(yè)模式，在操作 層面又實現(xiàn)了如下表所呈現(xiàn)的改善。

作業(yè)優(yōu)化

2014年導(dǎo)入ACT訂單管理系統(tǒng)后，對比原來作業(yè)模式，在操作 層面又實現(xiàn)了如下表所呈現(xiàn)的改善。

除此之外由于庫存水平的減低，現(xiàn)場叉車無效的作業(yè)也會有所降 低，同理物流現(xiàn)場的先進先出管理、一料一位管理、盤點作業(yè)、部品 報缺管理各方面能力也會得到有力的提升了，與此同時叉車作業(yè)成本、 人員遞減成本以及其它管理成本也會得到相應(yīng)的降低。

供應(yīng)商管理改善

通過對供應(yīng)商進行差異式供貨管理，發(fā)動機分公司廠內(nèi)的改善是 非常顯著的，但僅僅改善發(fā)動機內(nèi)部的管理這并不是項目組的初衷， 就像本文前面部分3.2.6供應(yīng)商內(nèi)部優(yōu)化中所描述的，發(fā)動機分公司 通過與供應(yīng)商共享各層級生產(chǎn)計劃幫助供應(yīng)商實現(xiàn)其自身管理的優(yōu) 化，同時更希望供應(yīng)商推進與其自身供應(yīng)商之間的優(yōu)化。 

前文已介紹過，發(fā)動機分公司下發(fā)給供應(yīng)商的訂單是由CATS系 統(tǒng)根據(jù)發(fā)動機分公司的月計劃自動生成的，系統(tǒng)自動生成的訂單始終 存在著日出貨量間的不均衡，零件需求量越大，其波動也約大，這就 給供應(yīng)商的生產(chǎn)安排和現(xiàn)場作業(yè)帶來了極大的不便。對此，供應(yīng)商可 通過分析發(fā)動機公司月計劃和周計劃了解發(fā)動機公司實際的生產(chǎn)安 排及零件需求，即便前期已根據(jù)發(fā)動機公司月計劃進行了生產(chǎn)安排， 在接到每周的周計劃后還可以對后序的生產(chǎn)安排進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和 平衡，從而實現(xiàn)自身庫存的有效管控，避免設(shè)置過高的儲備庫存，減 少不必要的生產(chǎn)安排。如下圖17和圖18所示ACT訂單管理系統(tǒng)為 了滿足供應(yīng)商本部分的需求，為供應(yīng)商提供了零件月需求預(yù)告與周需 求預(yù)告信息，可供供應(yīng)商直接參考。

通過對比上述月需求預(yù)告與周需求預(yù)告信息，可以發(fā)現(xiàn)兩者之間 還是存在一些個別零件需求的差異，所以供應(yīng)商根據(jù)周計劃進行一定 的排產(chǎn)平衡非常有必要。而事實上根據(jù)供應(yīng)商的反饋，自從按ACT 訂單供貨模式出貨后，供應(yīng)商自身的生產(chǎn)安排和庫存管控也得到了很 大的改善，據(jù)供應(yīng)商反饋，原來為了應(yīng)對發(fā)動機公司的波動訂單需求， 其自身倉庫往往持有一個星期以上的庫存，自從參考了月需求預(yù)告和 周需求預(yù)告信息后，其自身持有的庫存已經(jīng)下調(diào)到3天以下，同時由 于庫存水平的降低其它作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量也得到了保證。也正是因為如 此，供應(yīng)商對發(fā)動機公司提出的ACT訂單供貨模式給予了極大的肯 定，這也正是本文內(nèi)涵部分提到的，發(fā)動機分公司一直致力于通過自 身的優(yōu)化和改善，在實現(xiàn)對整車動態(tài)需求快速同步響應(yīng)的同時，推進 其供應(yīng)商與其自身的快速同步響應(yīng)，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)效率的提 高、庫存的降低，實現(xiàn)共贏的目的，促成供應(yīng)鏈整體效益最大化。

總結(jié)

成立十年以來，HD工廠凝心聚力、勇于創(chuàng)新、不懈追求與客戶的 同期，迎接著充滿挑戰(zhàn)與機遇的未來。在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，HD工廠錘煉 柔性化生產(chǎn)組織體系、創(chuàng)新運用日訂單與ACT訂單組合的供貨模式， 依托自行開發(fā)的采購協(xié)同網(wǎng)絡(luò)平臺與調(diào)達物流體系，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈各 環(huán)節(jié)有機協(xié)同和快速響應(yīng)?；谌嵝曰a(chǎn)順序信息的組合拉動式供 貨模式的成功運用，HD工廠與合作方均取得預(yù)期的巨大效益，也為 同行如何進行供應(yīng)鏈改善提供了成功示范案例，具有廣泛的借鑒意義。