上世紀(jì)90年代我在巴斯夫時，曾經(jīng)作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的ERP系統(tǒng)實施，當(dāng)時公司選用的是SAP R/3產(chǎn)品，且SAP R/3所有模塊一次實施到位。此次實踐鍛煉了我以端到端的角度去思考業(yè)務(wù)問題，并知道如何把業(yè)務(wù)與系統(tǒng)整合起來。很榮幸在項目中得到了公司執(zhí)行董事巴斯夫全球CEO賀斌杰博士的精心教導(dǎo)，賀斌杰博士締造了巴斯夫行業(yè)世界第一的傳奇，被公認(rèn)為全球最偉大的CEO之一。他要求我作為CEO角色去思考一個全球化公司的供應(yīng)鏈管理，特別指出了數(shù)字化對于一個全球化公司運營的重要意義。在與其他國家專家交流中，他們傳授給我一個非常重要的管理理念，供應(yīng)鏈管理是“訂單驅(qū)動的流程管理”。

以后的職業(yè)生涯中，我逐漸明白賀斌杰博士的高瞻遠(yuǎn)矚以及用心良苦，供應(yīng)鏈管理可不是一般人可以做的，從業(yè)者必須具備CEO的全局思維和掌控能力?？纯茨壳皣鴥?nèi)做供應(yīng)鏈管理人士幾乎都是生產(chǎn)、物流等出身，甚至銷售、IT等出身，大都缺乏端到端的全局視角，可想而知國內(nèi)供應(yīng)鏈管理有多落后。

之后的供應(yīng)鏈實踐及數(shù)字化項目中，我更進(jìn)一步體會到“訂單驅(qū)動的流程管理”的精髓。我們把供應(yīng)鏈管理和財務(wù)管理對比，就明白其重要性。財務(wù)管理控制的核心工具是賬簿，包括日記賬、明細(xì)賬、總賬；供應(yīng)鏈管理控制的核心工具是訂單，包括采購訂單、生產(chǎn)訂單、銷售訂單。在數(shù)字化時代，訂單從手工處理逐漸轉(zhuǎn)到系統(tǒng)處理。同時我在實踐中體會到供應(yīng)鏈管理是由實物供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈交織在一起，實物供應(yīng)鏈即生產(chǎn)、存貨等，信息供應(yīng)鏈即訂單、協(xié)同等。

我到青島為一家領(lǐng)先家電企業(yè)實施數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，調(diào)研到這家企業(yè)正在實踐的管理理念與領(lǐng)先企業(yè)高度吻合，東西方管理思想是可以相通的。其“人單合一，單來人聚，單結(jié)人散”理念，用西方的管理語言說來，就是“訂單驅(qū)動的流程管理”?！坝唵悟?qū)動的流程管理”貫穿于整個供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈的組織、流程、系統(tǒng)等都圍繞這根主線。

先說“訂單驅(qū)動的流程管理”理念與組織的關(guān)系，一個企業(yè)的組織設(shè)計要符合供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)邏輯，不然的話供應(yīng)鏈管理是無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)的。我以這家領(lǐng)先家電企業(yè)為例，說明符合業(yè)務(wù)邏輯的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)。這家企業(yè)把整個組織分為銷售組織與運營組織，銷售組織稱為global sales/GS，運營組織稱為global operation/GO。GS是全渠道銷售平臺，對接全球所有線上及線下渠道、關(guān)鍵客戶。GO是全渠道供應(yīng)鏈平臺，對接全球所有供應(yīng)商、自有及外協(xié)工廠。我把它的供應(yīng)鏈組織與西門子供應(yīng)鏈組織對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)其完全符合行業(yè)最佳實踐，供應(yīng)鏈管理在這種組織結(jié)構(gòu)下可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)。

再說“訂單驅(qū)動的流程管理”理念與流程的關(guān)系，要使供應(yīng)鏈流程運作起來必須依賴供應(yīng)鏈組織提供各種資源。我們還是以領(lǐng)先家電企業(yè)為例，來分析供應(yīng)鏈流程，它這個實踐與西門子基本一樣。銷售組織GS負(fù)責(zé)企業(yè)需求管理demand management，運營組織GO負(fù)責(zé)企業(yè)供應(yīng)管理supply management。GS把市場上的需求信息匯集，GO把市場上的供應(yīng)能力匯集，需求和供應(yīng)進(jìn)行資源平衡balance，產(chǎn)出主生產(chǎn)計劃MPS。數(shù)字化領(lǐng)先企業(yè)西門子把這個統(tǒng)御的供應(yīng)鏈管理實踐稱為需求供應(yīng)平衡管理demand supply balance/DSB，當(dāng)然社會上還有其他稱呼，比如銷售運營計劃S&OP、整合商業(yè)計劃IBP等。DSB是供應(yīng)鏈管理最重要的業(yè)務(wù)實踐，驅(qū)動三個重要的供應(yīng)鏈端到端流程。對供應(yīng)商的端到端流程—尋源到付款，由采購訂單控制業(yè)務(wù)流；對生產(chǎn)的端到端流程—需求到交付，由生產(chǎn)訂單控制業(yè)務(wù)流；對客戶的端到端流程—訂單到現(xiàn)金，由銷售訂單控制業(yè)務(wù)流。

最后說下“訂單驅(qū)動的流程管理”理念與系統(tǒng)的關(guān)系，供應(yīng)鏈管理必然會使用數(shù)據(jù)，做出各種管理決策，因此沒有系統(tǒng)無法有效實施供應(yīng)鏈管理。先說最重要的供應(yīng)鏈需求供應(yīng)平衡管理DSB業(yè)務(wù)實踐，注意它不是流程，也不是系統(tǒng)，是一種供應(yīng)鏈紀(jì)律約束機(jī)制。當(dāng)然如有好的流程和系統(tǒng)作為支持工具，可保障DSB決策及輸出更符合差異化的業(yè)務(wù)需要。ERP系統(tǒng)雖然可以支持訂單到交付O2D，但是從端到端流程視角去洞察會看到缺陷，為此領(lǐng)先企業(yè)在實踐中探索出流程與系統(tǒng)整合的方法論。比如：對供應(yīng)商的端到端流程—尋源到付款，需要ERP中運營采購，加上戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商門戶、招投標(biāo)、供應(yīng)商管理、合同管理等各種系統(tǒng)。對生產(chǎn)的端到端流程—需求到交付，需要ERP中生產(chǎn)計劃，加上需求感知、MES、現(xiàn)場管理等系統(tǒng)。對客戶的端到端流程—訂單到現(xiàn)金，需要ERP中訂單履行，加上WMS、TMS等系統(tǒng)。端到端流程領(lǐng)先實踐的財務(wù)回報，僅以尋源到付款為例，可以增加10%-25%現(xiàn)金流量、增加25%-50%的生產(chǎn)力，這些收益足以幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢地位。

最后，我要說明的是，技術(shù)要回歸業(yè)務(wù)本身。數(shù)字化時代雖已來臨，且技術(shù)也會不斷升級，但供應(yīng)鏈管理的邏輯是不會變的，因為它是基于人類的天性。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

-END-