關(guān)于品牌公司流通環(huán)節(jié)的物流（不含制造），到底是選擇外包還是自營，一直是行業(yè)內(nèi)大家熱衷討論的話題之一。大家如果問我對于物流外包的看法、我會開玩笑的說，當(dāng)我做甲方時，喜歡外包轉(zhuǎn)自營；我不做甲方時，我就喜歡勸說客戶自營轉(zhuǎn)外包。

從整體角度看，無論自營還是外包，企業(yè)物流部門既然是作為一個企業(yè)的支持服務(wù)部門而存在的，那么始終還是以服從企業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展計劃來判斷和布局。

按照以終為始的原則，從靜態(tài)的角度、可以先對企業(yè)的定位點(diǎn)進(jìn)行分析，隨后再從動態(tài)發(fā)展的角度、也就是企業(yè)發(fā)展周期，再進(jìn)行分類探討；這樣在一定前提下探討，話題比較聚焦，也容易形成共識。

從靜態(tài)角度，一般來說在市場競爭中，企業(yè)在一定時間內(nèi)、都會有一個相對穩(wěn)定的市場定位，從消費(fèi)者體驗(yàn)的角度，無非是三種情況，追求極致服務(wù)和體驗(yàn)的，追求性價比的，和追求極低成本滿足基本需求的。

追求性價比，相對來說更加中庸，因此也是最多企業(yè)采取的一種策略；在自己的細(xì)分市場上，守住性價比，也是一種有效的護(hù)城河。

追求極致成本，也是最直觀的比較方式，不恰當(dāng)?shù)恼f、甚至也可以說是最“偷懶的”、最容易一種方式。

對應(yīng)的，對物流的需求也就分三類，一是配合企業(yè)內(nèi)部銷售端部門提供盡可能多的增值服務(wù)，配合業(yè)務(wù)部門形成品牌護(hù)城河；二是追求性價比，通過不斷分析投入產(chǎn)出比，確定最佳ROI，求得最佳投資回報率；三是追求極低價格（一次性的滿足），物流只是滿足一種基本的、一次性的廉價快餐式服務(wù)。

上述三種定位可能會有轉(zhuǎn)換，包括下往上突破，上往下滲透，在此過程中，對物流的要求也會產(chǎn)生改變。

從動態(tài)角度，企業(yè)發(fā)展同樣有生命發(fā)展周期，開疆拓土快速成長階段，成熟穩(wěn)定精耕細(xì)作階段，以及退出市場或者二次創(chuàng)新、攀登第二階梯的階段。不同階段對應(yīng)的物流需求顯然又是不同的。

企業(yè)在初創(chuàng)和快速成長期，通常關(guān)注自己核心的產(chǎn)品能力，物流往往作為一個后勤服務(wù)功能被邊緣化；但是物流又具有一些后勤部門不具有的特點(diǎn)，尤其是物流執(zhí)行能力的打造速度，可能無法跟上企業(yè)發(fā)展的速度；因此這個階段往往通過外包方式，不怎么計較計成本的方式，來滿足業(yè)務(wù)快速增長、對物流的需求。

經(jīng)過長足發(fā)展，企業(yè)進(jìn)入存量守成階段，向管理要效益的時候，一般首先想到的必然是降低供應(yīng)鏈中采購和物流的成本和費(fèi)用；結(jié)合費(fèi)用分析支出，同比例增長的物流費(fèi)用顯然是不可接受的。因此在這個轉(zhuǎn)換階段，對內(nèi)需要精耕細(xì)作的物流運(yùn)營，對外需要有足夠的力量來對供應(yīng)商施加壓力降價，制定和執(zhí)行降低物流費(fèi)率占比的目標(biāo)。因此自己運(yùn)營物流、提高物流成本透明度通常是比較好的選擇。

到了第三個階段，企業(yè)決策是二次創(chuàng)業(yè)重新進(jìn)入第一階段，還是通過極致降低成本、來守住市場嚇退對手，擰干毛巾榨取最后一滴水，進(jìn)而保住最后一點(diǎn)存量利潤，都是艱難的選擇。因?yàn)檎叩膿u擺性，必然會對物流的運(yùn)營也帶來很大不確定性；因?yàn)槟繕?biāo)的搖擺性，因此這個階段對于物流管理者來說，通常是三個階段中，最為痛苦的階段；目標(biāo)不確定，人心不穩(wěn)定，所以是自營到底，還是徹底打包追求極致低價，一直在左右搖擺。

將上述企業(yè)定位和發(fā)展生命周期結(jié)合，可以看到多種可能的組合。部分組合的答案是不言而喻的，例如極致服務(wù)+快速拓展，外包到大牌且靠譜的全國性的三方物流；穩(wěn)定期開始追求性價比，在達(dá)到一定的費(fèi)率和物流費(fèi)用后，應(yīng)該開始考慮自營等情況。

上述內(nèi)容對企業(yè)本身特點(diǎn)做了說明，還有一個重要因素，是市場上可以獲得的資源，也就是合適的乙方的情況。

一是企業(yè)調(diào)性，乙方過去服務(wù)的客戶中跟本行業(yè)的關(guān)聯(lián)性，既包括最終客群、訂單特點(diǎn)，也包括企業(yè)的系統(tǒng)----此處不提文化，是因?yàn)楹芏鄷r候企業(yè)的系統(tǒng)軟件、客群和訂單特點(diǎn)，基本也能說明甲方的很多文化特點(diǎn)了。上述屬于宏觀戰(zhàn)略選擇方面，畢竟是道不同不相與謀。

二是甲乙雙方比大小，也就是相對來說、誰更加強(qiáng)勢，采用誰的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。俗話說，店大欺客，客大欺店，這句話同樣也適應(yīng)在物流合作和博弈之中，屬于戰(zhàn)術(shù)方面。舉例來說，落地是倉庫還是運(yùn)輸公司負(fù)責(zé)卸貨，門到門的定義是否包括上樓，這些細(xì)節(jié)往往成為后期糾紛的起因。因?yàn)橐欢ㄒ暾目紤]好各個環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都是成本。

以上分析是從定性角度梳理的一些情況，隨后是嘗試從定量和投資角度探討不同的可能性。

從成本角度，比較容易衡量，判斷自營還是外包可以看幾個維度：

第一是先核算企業(yè)在這個發(fā)展階段、能負(fù)擔(dān)得起的物流費(fèi)率，例如按照企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)，推算出物流費(fèi)率占據(jù)營業(yè)收入的3%，還是5%，得出一個最高成本，也就是企業(yè)目前階段的物流費(fèi)用，能否養(yǎng)得起物流部/組這樣一個專門的管理機(jī)構(gòu)。比如有些行業(yè)，年度倉庫物流費(fèi)用在100萬以上的，對應(yīng)企業(yè)大于2000萬營業(yè)額的情況，可以作為考慮單獨(dú)劃分物流組織的一個起跑線。

第二是對比自營和外包的支出，考慮到自營的穩(wěn)定性和外包的不可控性（風(fēng)險和服務(wù)）；兩者差額在10%之內(nèi)的，并且絕對額不高的，可以用自營方式；節(jié)約費(fèi)率超過10%的，值得進(jìn)一步推敲細(xì)節(jié)后再做決定，并非立即決定可以考慮外包。

從生意周期看，是旺季結(jié)束后、淡季進(jìn)行調(diào)整；從具體周期看，短則三個月，長則半年；最忌諱的就是旺季來臨前做此類決策和執(zhí)行；如果再考慮設(shè)備、自建房屋等基建投入，則需要納入公司級戰(zhàn)略目標(biāo)中隨同中長期規(guī)劃來定。不考慮上述因素的，諸事不宜。

總之，不同階段追求目標(biāo)不同，體量不同，因此物流費(fèi)率和具體物流費(fèi)用都會發(fā)生變化；既然影響決策的變量在變化、也必然引起外包與否的決策變化，整體是動態(tài)的過程。物流牽涉到現(xiàn)場執(zhí)行和反饋，也涉及重大投資等局部決策功能，這些特點(diǎn)決定了建立起企業(yè)自己的物流體系，并非一朝一夕就可以完成；通常需要具有一定前瞻性，而非立等可取。因此往往可能在上一個階段，就需要開始未雨綢繆，儲備人才等資源；而非臨時抱佛腳。很可惜，這點(diǎn)往往在實(shí)際業(yè)務(wù)中被忽視，或者因?yàn)槿缦略虮坏⒄`。

從投資和財務(wù)角度，宏觀經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時期，為了追求體驗(yàn)效果、通常來說自建為主；通常最后交付的質(zhì)量好壞對商品銷售有很大影響的行業(yè)，例如快消行業(yè)、城配業(yè)務(wù)更是如此。但是自建物流不是短期過程，從逆周期理論看，應(yīng)該在經(jīng)濟(jì)萎縮期的末期開始布局；問題一是誰能預(yù)判萎縮期是否已經(jīng)到了末期？二是物流是重資產(chǎn)功能，會消耗很多現(xiàn)金流；而萎縮期的當(dāng)務(wù)之急是活下來、至少沒有負(fù)增長。因此對現(xiàn)金儲備的要求比較高。

所以這個過程，只能一事一議，不同企業(yè)的特點(diǎn)完全不同，很難說模式。當(dāng)然反過來看，正因?yàn)榉菢?biāo)性的特點(diǎn)，也是合同物流的魅力所在，也就是各位物流管理者今天有飯碗的原因。