透過庫存，我們可以看見整條供應鏈！庫存管理貫穿于整條供應鏈之中，涉及面廣、內(nèi)容豐富。每個接觸到庫存的部門或個人都可以說自己正在做著與庫存相關的工作。然而，企業(yè)管理中最怕的就是職責不清，誰都在管就等于誰都沒管。因此，有必要對庫存管理的工作進行梳理，并在企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)起庫存管理的統(tǒng)一平臺。

筆者認為，庫存管理平臺主要包括四大模塊、兩大核心、一個中央控制臺。

一、四大模塊

我們根據(jù)庫存管理內(nèi)容，將其分為四大模塊，分別是：庫存計劃、物料管理、流程控制、財務管控，具體如圖所示。

其中，庫存計劃的工作涉及到：計劃與目標的設定、訂貨與補貨、需求與供應的協(xié)調(diào)、庫齡分析與控制、產(chǎn)品生命周期管理、呆滯庫存的處理等，主要與計劃、采購、生產(chǎn)等部門相關。

物料管理工作涉及到：實物的存儲、進出、移動、倉庫的規(guī)劃、存儲條件的控制、盤點等，主要與倉儲、生產(chǎn)、物流等部門相關。

流程控制工作涉及到：庫存精度控制、流程標準的指定、現(xiàn)場審核、人員培訓等，這部分工作往往分散在眾多部門，也是最容易被忽視的工作。

財務管控工作涉及到：庫存量的控制、帳實相符控制、庫存的資金占用控制等，這部分工作有的歸屬財務部門，有的也被分散到各個部門中去了。

二、兩大核心

這四大模塊各有側(cè)重，但主要圍繞兩大核心展開。這兩大核心便是：“量值”與“精度”。

其中，量值包括：數(shù)量（Volume）、價值（Value）、速度（Velocity），筆者將其歸納為3V，如圖所示。

而精度包括：可視化（Visibility）、準確性（Accuracy）、可追溯性（Traceability），筆者將其歸納為VAT，如圖所示。注：此VAT可不是指增值稅的那個VAT，如此縮寫主要為了便于記憶。

事實上，所有庫存管理的活動都是圍繞著這兩大核心展開，所有庫存管理的運營指標也都可以被歸類到“量值3V”或“精度VAT”的范疇之內(nèi)。

舉例來說，我們可能會問：目前有多少在途的采購物資？金額是多少？數(shù)量是多少？運轉(zhuǎn)的效率高不高？這些都屬于“量值3V”的范疇。如果我們希望更進一步，看到這些在途物料目前都在哪里？從哪里來？去向哪里？并且在TMS（運輸管理系統(tǒng)）中所查到的數(shù)據(jù)與實物的實際狀態(tài)是否相匹配？這些便都屬于“精度VAT”的范疇了。

為了從這兩大核心來衡量庫存管理工作的績效，我們設計了一系列的庫存管理指標。如庫存的價值、庫存的數(shù)量、庫存周轉(zhuǎn)率、呆滯庫存比例、超齡庫存比例、庫存盤點精度、系統(tǒng)精度等，每個行業(yè)、每家企業(yè)都可以圍繞這兩大核心展開出適合于自己的具體指標。例如，我們以速度（Velocity）指標為例，大多數(shù)企業(yè)會使用庫存周轉(zhuǎn)效率這個指標來衡量庫存的使用效率，但是不同行業(yè)會對這個指標做一些變形，以適用于行業(yè)特性。

在電子行業(yè)，我們會使用庫存天數(shù)DSI（Dayof Sales Inventory）。通過這個指標，我們可以很容易判斷某個物料的周轉(zhuǎn)情況，并同時對可能的缺料做出預判。它的典型公式如下：

DSI=（在手庫存-客戶訂單缺料）/未來的平均日銷售預測量

在商超零售行業(yè)，我們會使用坪效這個指標。通過這個指標，我們可以判斷商超貨品的擺放是否合理、貨品是否暢銷，從而指導店長和管理人員及時對貨架陳列做出調(diào)整。我們在前文介紹7-11案例的時候提到過這個指標，它的典型公式如下。

坪效=日均銷售/門店面積

有趣的是，在“量值3V”或“精度VAT”這兩個大維度之下，還可以拆分出更多更細的維度。我們可以根據(jù)行業(yè)需求，將這些細化后的維度進行搭配，更深層次地展現(xiàn)庫存管理的績效，筆者將其稱為：庫存的多維度管理。我們以最常用的物料ABC分類法為例，具體地向大家展示如何進行多維度庫存管理。

首先我們來回顧一下，物料的ABC分類法如下：

1.將存貨單元累計20%，但成本卻占總成本的80%的物料劃分為A類庫存；

2.將存貨單元累計20%50%，而成本占總成本15%的物料劃分為B類庫存；

3.將存貨單元累計50%100%，而成本占總成本5%的物料劃分為C類庫存。

眾所周知，對庫存進行ABC分類的目的是按價值對存貨單元加以區(qū)別控制。通常，對于高價值A類物料，應集中力量進行控制以減少庫存；而對于低價值的C類物料，可以維持較大庫存以避免缺貨。 

這種分類方法雖然簡單，但也存在著問題：僅僅根據(jù)金額的大小進行分類過于單一，沒有考慮到物料的使用頻率高低、物料的重要性程度、物料的生命周期長短、物料的采購周期長短等等更具體的要求。因此，我們應當設立更加有針對性的指標管理。例如，我們可以在ABC分類維度的基礎上，增加一個物料使用頻率和數(shù)量的維度。我們可以將其稱之為PRS分類，分類方法如下：

1.Popular是使用頻率最高、用量最大的物品；

2.Regular是使用頻率高、但用量較小的物品，或者使用頻率小但用量大的物品；

3.Stranger是使用頻率和用量都較小的物品。

ABC和PRS結(jié)合的雙維度庫存管理只是一個例子，我們可以根據(jù)需要進行多樣化的搭配。例如我們將ABC與物料的體積大?。↙MS-Large, Middle, Small）放在一個矩陣里進行分類管理，指導我們設計出合理的運輸和存儲方案；還可以將ABC與保質(zhì)期長短放在一個矩陣里進行管理。讀者可以依據(jù)這個思路，根據(jù)行業(yè)和公司特點設計出更加有針對性的庫存管理指標。 

三、一個中央控制臺

不難發(fā)現(xiàn)，庫存管理涉及面廣、指標多，供應鏈上各部門都與庫存管理相關聯(lián)，但又各走各路、各管一段，很容易陷入一葉障目不見泰山的局面。

因此，筆者建議有一定規(guī)模的企業(yè)應設立一個內(nèi)部的中央控制平臺（Central  Inventory Control）。

這個平臺作為第三方，可以承擔起跨部門的庫存管控工作。它的職責并不是取代計劃部門去制定庫存計劃，而是推動計劃部門制定并落實端到端庫存計劃策略，根據(jù)庫存報表及時調(diào)整計劃水平；它的職責也不是取代物流部門去承擔庫存的運輸工作，而是推動物料的可視化水平、數(shù)據(jù)的準確度水平的提升，在物流信息化過程中做到賬實相符；它的職責更不是取代制造部門去抓取物料裝配產(chǎn)品，而是推動物料轉(zhuǎn)移變化過程中的流程管理，盡可能地降低物料的損耗與浪費……諸如此類，不一一列舉。

這個控制平臺主要通過建立與庫存相關的統(tǒng)一的庫存管理政策（InventoryPolicy），通過參與流程設立、定期不定期的審核、實時或定期的數(shù)據(jù)報表監(jiān)控等方式確保各部門、各流程都保持一致性，并能對庫存實施端到端的實時管理。

那么，多大規(guī)模的企業(yè)需要這樣的平臺呢？很簡單的一個測試，作為公司的CEO，您只需要找到自己的供應鏈部門，問問他們您自己總共擁有多少庫存，都在哪里，都是些什么，價值幾何，都放置了多久？如果沒有人能夠比較準確地回答您這些問題，您就應當考慮是否要設立這么一個平臺了。

這個平臺可以是個專職部門，也可以是由專職人員牽頭，各部門設立協(xié)調(diào)員，通過定期不定期會議的形式來組織。

我們提到了統(tǒng)一的庫存管理政策（Inventory Policy），這是一個非常值得研究的課題。我們可以通過一則案例來看看。

案例：如何管理全球上千個庫存點？

蔡航是一家世界500強企業(yè)里的庫存控制經(jīng)理，負責北亞地區(qū)的庫存控制團隊的管理，公司主要生產(chǎn)并銷售家用電器類產(chǎn)品，如電視機、電冰箱、洗衣機等。公司的產(chǎn)品種類多，除了在中國銷售外，大多數(shù)銷售到歐美。中國作為主要的產(chǎn)地，自有工廠主要生產(chǎn)高端產(chǎn)品，其余中低端的產(chǎn)品均采用外包方式交給代工廠生產(chǎn)。公司的物流與倉儲運營主要采用3PL第三方物流外包的模式。

有四種主要的物流與倉儲外包模式。

首先是公司的戰(zhàn)略原材料物流中心，在這個中心里主要儲備著公司的戰(zhàn)略采購物資，如液晶屏、壓縮機、電機、主芯片等，這些物資的價格往往會隨著市場需求而上下波動，戰(zhàn)略采購可以通過在合適的時機購買來獲得價格優(yōu)勢；

其次是原材料倉庫，由于公司采用供應商管理庫存模式（VMI），大部分的原材料都儲備在第三方的物流倉儲中心里；

再次是訂單履行中心，通過在靠近客戶的區(qū)域儲備一些產(chǎn)成品以及附件，來快速滿足客戶的需求；

最后是服務與逆向物流中心，主要是儲備一些備品備件，并提供上門維修服務與壞機送回原廠返修的工作。除了這些倉儲外包以外，物流服務也是由眾多物流運輸服務商提供。

蔡航作為庫存控制部門經(jīng)理，管轄著以上這些大大小小的庫存點總共約1500余個，以及各類物流運輸一級服務商約30多家，包括海運、空運、陸運和鐵路運輸服務商，他的主要任務便是確保所有的內(nèi)部部門、外部合作方都按照統(tǒng)一的原則管理好公司的庫存。在蔡航的手上有一本被他稱之為“圣經(jīng)”的全球庫存控制政策。

在這本政策文件里，詳細地列舉了庫存管控的各項流程要求，例如誰來負責庫齡分析，多久分析一次，需要采取什么動作來處理呆滯物料；再如，庫存精度的目標是多少，第三方合作伙伴的合同條款（庫存管理部分），多長時間盤點一次，多久審核一次；還有各類物料的存儲要求，庫存管理的指標體系，考核周期等等。內(nèi)容涵蓋了企業(yè)端到端的庫存管控要求。

作為區(qū)域性經(jīng)理，蔡航的一個重要職責就是確保地區(qū)的流程與全球的流程保持同步，并及時將區(qū)域性的庫存管理變革匯報給總部，并在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下對流程規(guī)范進行調(diào)整，以應對市場變化對庫存管理造成的挑戰(zhàn)。對于新的流程設立，只要是與庫存相關，蔡航的團隊一定會派出人員參與到項目的規(guī)劃和實施中去，在第一時間對流程進行把控，確保庫存控制的一致性。

談到這里，我們已經(jīng)將庫存管理的四大模塊、兩大核心和一個中央控制臺逐一介紹給了大家。庫存是供應鏈的因和果：有目標地管理好庫存，才能獲得良好的結(jié)果。對企業(yè)來說，梳理好與庫存相關的各項流程，并在企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)起庫存管理的統(tǒng)一平臺，一定能給企業(yè)的庫存管理與控制帶來質(zhì)的提升！

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場