核心要點：

1、首先，生鮮的標準化程度特別低；其次，團長不僅僅只是下個訂單，他要做的事很多，例如去招攬顧客獲客、處理投訴、維護客戶關系等客訴的維護，因此團長的收益夠不夠穩(wěn)定、是否能夠持續(xù)增長便成了關鍵。

2、巨頭可以考慮利用社區(qū)團購來打響它的品牌知名度，哪怕團長離開這個平臺了，他的用戶仍然可以去這個平臺再購買。

3、巨頭拓展社區(qū)團購的醉翁之意并不在這個模式，而是借用這樣低成本獲取高訂單的模式，來快速地建立它的生鮮供應鏈體系，至于這些平臺以后是不是做社區(qū)團購，還要看后續(xù)。

4、如果真正地想做社區(qū)團購這個模式，在團長這個資源上，不要死守微信群，不要只是依靠在群里發(fā)鏈接聊天的銷售形式，也可以嘗試直播電商，這樣能更容易建立信任。

阿里、美團、滴滴、拼多多，為什么“巨頭”紛紛入場？

莊帥：首先，巨頭本身擁有很強的資產(chǎn)，有品牌，有資金，有人才，他們的品牌效應是非常強的。

其次，巨頭本身對創(chuàng)新商業(yè)模式是趨于謹慎的，所以他會觀察這個商業(yè)模式是否成功。

像阿里在做社區(qū)團購之前投了一些社區(qū)團購公司，美團之前是做美團買菜的，在往前就是小象生鮮，因此他們會在這個賽道上進行投資，或者小范圍的試錯。

第三，要看這個新的商業(yè)模式是否值得投入。

社區(qū)團購約等于生鮮電商，生鮮這個品類經(jīng)歷過了好多個階段，在B2C階段是被印證不太成功的，在前置倉階段是被印證太重、速度太慢。

像每日優(yōu)鮮做了這么多年，規(guī)模還是幾十億、百億，而興盛優(yōu)選兩三年就可以做到百億的規(guī)模。

零售電商行業(yè)一直以來有個標準：一旦有一家公司能在一個新的商業(yè)模式下做到一百億，那就表明這個商業(yè)模式是有規(guī)?；臋C會的。

社區(qū)團購已經(jīng)有幾家公司做到一百多億，符合巨頭進入的標準。

為什么社區(qū)團購能支撐起大規(guī)模經(jīng)濟？

莊帥：我覺得有主要有三個方面。

首先，團長獲客的模式降低了獲客的成本和獲客的風險。

任何創(chuàng)新的商業(yè)模式都分為獲客和供應鏈兩個部分，這兩個部分都需要降低成本，提高效率。

從前端看會發(fā)現(xiàn)在生鮮電商這個品類下，之前很多模式的獲客成本非常高，不足以支撐它后端供應鏈成本的部分。

所以解決方法就是讓團長去小區(qū)里面貼二維碼或者地推，這樣成本可以轉嫁在可控的團長身上，如果團長不賣出貨，那么平臺方也沒有付出什么獲客成本。

其次，降低了供應鏈的服務成本。

因為生鮮品類的倉儲、配送環(huán)節(jié)非常多，因此損耗是非常大的，那么團購解決損耗下降的部分就在于他不需要單批次地2C配送，而只需要集中地送到團長手上就好了，這樣就減少了消耗的環(huán)節(jié)，相當于每個團長都成為了平臺的中轉倉來進行小批次的配送，最終配送的客單價就上升了。

我做過一個生鮮的分析公式，如果想要盈利，你要么提高客單價，要么降低成本，以我的研究和目前的行業(yè)狀況來看，降低成本的周期會很長，也很困難。

那就回到了提高客單價的方式上。

現(xiàn)在很多生鮮平臺上客單價大概在50塊錢左右的客單價，要做到一百的難度非常大。

而社區(qū)團購的客單價并不是單個用戶的客單價，而是十幾個用戶或者二十個用戶訂單給到團長的總客單價，那這個客單價就可以做到幾百，甚至上千。

所以這個客單價對于平臺來說是足以支撐它的成本的，甚至還可以獲得盈利。

我們之前提高客單價的思路一直是想要提高消費者的客單價，但轉換一下思維，如果你把20個消費者集中起來到團長的手上，那客單價就提高了，因為你不需要配送到每個消費者手上去。

實際上平臺是把貨賣給了團長，之后再和團長分利潤。

那作為平臺方來說仍然可以盈利，這就是目前我們看到的社區(qū)團購的模型。

第三，關于供應鏈采貨。

我了解到目前行業(yè)分成兩大方面，一個是產(chǎn)地直采，另一個是當?shù)乇镜氐呐l(fā)市場。

很多買菜平臺宣稱是產(chǎn)地直采，但其實很多是從這些批發(fā)市場進的貨，在中國很多城市都有像新發(fā)地這樣的批發(fā)市場，所以他們在短期去建供應鏈的時候，并沒有外界或者其他行業(yè)想象的那么難。

但到后期，某些保存期長的水果和蔬菜就需要產(chǎn)地直采這樣的供應鏈。

因此，只有巨頭企業(yè)把這三端結合之后才有跨界的可能。

實際上這些手上有幾百個億的大佬們很清楚這個行業(yè)的門檻在初期并不高，而且基本上大家的起跑線都差不多，所以他們用輿論來贏得時間，然后在過程中再去考慮超越競爭對手。

美團、滴滴、拼多多，哪家強？

莊帥：這個問題很難回答，需要我們綜合來看。

首先，美團的優(yōu)勢主要在兩個方面的，一方面是它的地推團隊很強大，它能夠在八天攻下八個??；另外，美團之前在生鮮電商賽道試過錯。

它目前通過三個模式來做，第一個模式是美團閃購，與線下的商超和社區(qū)店結合，美團提供配送服務；

第二模式就是小象生鮮，在試錯的過程中美團關閉了線下店，上線了前置倉的美團買菜，因為前置倉可以覆蓋城市，快速地建立銷售，這個模型也是被驗證成功的。

美團的第三個模式——美團優(yōu)選上來后，就用三個模式配合著打：

有些城市或者小區(qū)適合美團買菜，那它就用美團買菜去打；

有些小區(qū)周邊的店很多，那它就用美團閃購去打；

還有些小區(qū)適合團長去獲客，那就用社區(qū)團購去打。

目前我們看到美團是用三條路線在做這個事情。

阿里的模式也比較類似，因為阿里在社區(qū)里就加盟了很多菜鳥驛站，這是阿里的優(yōu)勢。

另外，阿里本身的品牌影響力很強，同時，它在線下招團長和社會化的團隊時的管理能力非常強。

阿里能夠管理中國各種各樣的社會化團體，建一個更好的系統(tǒng)來進行文化、體制、系統(tǒng)上的管理。

在管理這部分，能夠與阿里PK的是滴滴，因為滴滴在管理專車司機和出租車司機上是有一套的。

它現(xiàn)在之所以能放言做社區(qū)團購，也是基于它手上握著大把的司機資源，它可以利用其影響力將司機及其親朋好友轉換成團長。

每家也都有很明顯的短板。

比如阿里生鮮品類供應鏈的管理體系和服務體系，還是得借助第三方來做，那么它協(xié)調(diào)體制的效率就要花更多心思。

而滴滴本身在電商上沒有任何經(jīng)驗，它本質就是一家管出租車司機和汽車的調(diào)度公司，所以他進到這個領域，并放出這樣的話，還是有些震驚的。

我們一直在思考他的自信從哪兒來？

難道就是因為他的錢夠多，想要謀求上市，然后讓資本市場引起注意和關注？

至于滴滴能不能做成，我們拭目以待。

如果要說更看好哪家的話，我覺得留下來的應該還是美團跟阿里去火拼。

可能大家還忽略了京東，因為京東到家、達達已經(jīng)上市了，它現(xiàn)在也在積極地拓展這個商業(yè)模式。

另外，因為我們一直在盯著巨頭，其實這對很多獨角獸來說是件好事情。

就像之前我們一直盯著拉手網(wǎng)，最后發(fā)現(xiàn)美團發(fā)展起來了。

所以當我們現(xiàn)在盯著巨頭做社區(qū)團購的時候，可能就忽略掉興盛優(yōu)選、食享會和十薈團了，有可能這三家合并和整合后也做得很大。

拼多多的優(yōu)勢？

莊帥：我們這個行業(yè)對社會化管理能力的要求很高，而拼多多實際上是一家社交電商公司，它在社會化資源的管理方面的經(jīng)驗確實不是很多，但是它的優(yōu)勢是有很廣泛的下沉市場。

在下沉市場的村縣鎮(zhèn)里對拼多多的認可度遠遠高于其他品牌……

像外賣這個品類實際是沉不下去的，因為越往下就越多人有時間做飯，越?jīng)]有人吃外賣，這也是美團做買菜和共享單車能沉下去的地方，但它能沉多下還要打個問號。

拼多多目前已經(jīng)在農(nóng)村里沉下去了，但因為農(nóng)村有向熟人購買的習慣，而因為圈子太小了，因此賺熟人的錢這個事情就有點難度。

像在一、二線城市做社區(qū)團購的時候，大家其實沒那么熟，拿完菜就走人的，感情也沒那么深厚，你賺我錢我也能理解，不存在團長賺熟人錢的說法。

但在下沉市場要讓團長去賺鄰里鄉(xiāng)親錢的這個事情就有待驗證。

所以目前拼多多還是自己在以原來拼團的模式做社區(qū)生鮮電商，并沒有中間的團長部分。

同時，特別是針對生鮮這個品類，拼多多供應鏈體系中的倉儲體系還需要加強，要么它去連接社會化的資源，要么它要自建，這對拼多多來說還是有點壓力。

通過補貼，贏家通吃？

莊帥：我覺得是比較難的。

例如外賣的中間角色叫騎手，那你很可能會因為騎手的態(tài)度惡劣就不去點美團外賣。

在美團和餓了么的競爭的時候，餓了么做了一個補貼戰(zhàn)略。

聲稱要通過補貼戰(zhàn)略做到50%的市場份額，卻忽略了服務的重要性，而美團就在補貼之后強化了服務體系。

之所以前期外賣補貼可以成功，滴滴在出行領域補貼能夠形成巨頭，還因為品類高度標準化。

打車是一個非常標準化的事情，滴滴現(xiàn)在做到把車分成了快車、專車、高檔車等各種類型。

包括外賣的標準化程度也非常高，哪家餐廳做出來菜好不好吃大家都很清楚，平臺方不需要去管理“商品”，只需要給司機、汽車和騎手、餐廳一系列簡單的標準就好了：

例如車內(nèi)有沒有異味、有沒有垃圾清理；餐廳的服務衛(wèi)生如何、送貨時間等。

但生鮮這個品類就不一樣了：

一、生鮮的標準化程度特別低；

二、團長不僅僅只是下個訂單，他要做的事很多，例如去招攬顧客獲客、處理投訴、維護客戶關系等客訴的維護，因此團長的收益夠不夠穩(wěn)定、是否能夠持續(xù)增長便成了關鍵。

像外賣行業(yè)里美團外賣和餓了么外賣，包括美團外賣的管理水平、服務水平、技術水平都差不多，都處于同一起跑線，而且這個行業(yè)已經(jīng)形成了規(guī)?；膲艛喾阵w系，標準化的商品和獲客能力就可以用錢來達成。

但買菜這個事就不同了，社區(qū)團購的競爭對手并不是其他的社區(qū)團購，而是和社區(qū)里面那家做了十幾年的永輝超市、沃爾瑪競爭，它的對手已經(jīng)非常成熟了，社區(qū)團購和它們根本不是在同一起跑線上。

所以，如果社區(qū)團購補貼完之后，消費者一定會不去永輝超市、沃爾瑪，而去訂購社區(qū)團購嗎？

團長的收入一定會增長嗎？這都是未知的。

補貼能夠換來用戶和團長的忠誠度嗎？

莊帥：我目前潛伏在北京、西安的很多社區(qū)團購的群里，我發(fā)現(xiàn)用戶的忠誠度實際上很大程度是取決團長的，用戶其實并不太重視平臺，但重視團長。

而且，據(jù)我這兩年的觀察，團長切換平臺的頻次越來越高，他覺得哪個平臺好他就換哪個。

所以我就在思考，有沒有可能利用社區(qū)團購來打響它的品牌知名度，哪怕團長離開這個平臺了，他的用戶仍然可以去這個平臺再購買，這可能是巨頭們在布局的部分。

其次，目前的補貼還是讓它的拓展速度更快來完善后端的供應鏈。

巨頭們拓展社區(qū)團購的醉翁之意并不僅僅是這個模式，而是借用這樣低成本獲取高訂單的模式，來快速地建立它的生鮮供應鏈體系，至于這些平臺以后是不是做社區(qū)團購，還要看后續(xù)。

比如滴滴的線下的生鮮店，就有很強的供應鏈的話語權了，至于最后的團長賣不賣，能賣多少，都不是很重要了，因為供應鏈體系已經(jīng)建好了，這時候可以用供應鏈去做其他更加穩(wěn)定的可以跟巨頭PK的模式。

網(wǎng)友提問環(huán)節(jié)

kiss：滴滴司機沒有線下店，怎么成為團長

@楊亞飛：首先，滴滴的一個優(yōu)勢是它的地推團隊，主要是之前做快車時的地推。

另外，我覺得大家可能也比較關心，社區(qū)團購未來的可持續(xù)性和標準化該如何體現(xiàn)，我們應該是以什么樣一個標準去衡量它的可持續(xù)性。

@莊帥：首先，其實只要滴滴給司機開放用戶系統(tǒng)，他就可以加你微信，那司機就可以加很多的人，拓寬客源。

其次，司機本身對社區(qū)很熟，那他去社區(qū)做推廣的時候，可能不太會遭到拒絕。

一飛：永輝超市之類的傳統(tǒng)生鮮企業(yè)，感覺做社區(qū)團購其實更有優(yōu)勢，為什么他們不是主要的競爭者

@莊帥：首先，很明顯的優(yōu)勢是，不管是本地化的供應鏈還是全國性的供應鏈，他們都已經(jīng)比較強大了。

他們利用現(xiàn)有的門店，加上這個供應鏈優(yōu)勢，它的定位就很穩(wěn)固。

你可以看到永輝、家家悅的市值，這幾年沒有太大的變化。

就我看來，線下店的商超模式是已經(jīng)非常成熟了，因此顛覆它的難度是非常大的。

第二方面，互聯(lián)網(wǎng)的管理模式和組織效率并不適用于傳統(tǒng)零售業(yè)，所以他們的全國化擴張，快速管理、網(wǎng)絡化管理，和社會化管理上面，他們的組織并不支持。

但對于美團、阿里、滴滴來說，它做系統(tǒng)所招的那些技術人員是復用的，所以他們上手可以很快。

但是對于傳統(tǒng)零售來說，他需要這樣一個團隊，但他沒這個體制，也沒有這個決策系統(tǒng)，他想積極也積極不起來。

天賜：怎么粘合團長？

@莊帥：無論是社會化的社會人，還是職場里的打工人，對人的管理都是同樣的兩個點。

一、情感維系，讓他感動得一塌糊涂，所以公司經(jīng)常搞什么爬山，打球，釣魚等各種各樣的團建活動。

二、給夠錢，你得讓他賺錢。

所以，你得去研究和總結做得好的團長的流程和方法。

作為平臺方，你不能懶政，你要組織、挖掘好的團長，讓他變成榜樣，同時總結他的方法論，再給到其他做得差的團長那里，大家共同提升，以此反復，這樣組織就能夠不斷地往前進。

你需要創(chuàng)造這種共同分享、開放的文化和管理、激勵機制，讓團長覺得從情感上他是在一個溫暖的家庭里，同時也能在這里賺錢，每天都有更高的收入。

另外，平臺本身也要和團長之間有創(chuàng)新互動。

@亞飛：最近我在做市場調(diào)研的時候聽到，一些地方小的社區(qū)團購平臺主要想靠打感情牌，去把流失的團長給招回來，但這確實是很難的。本質上