紅燈，綠燈，紅燈。

城市的脈搏就在這變幻的光譜里。

快遞員最懂它。

01

改開初期，主管通信的谷牧副總理開過這樣一個(gè)玩笑：“郵電是國家的神經(jīng)?？涩F(xiàn)在郵電通信的神經(jīng)衰弱，比我的神經(jīng)衰弱還嚴(yán)重?！?/p>

在當(dāng)時(shí)的郵政系統(tǒng)里，設(shè)備落后是一方面，思想的禁錮也很嚴(yán)重。在系統(tǒng)內(nèi)部，人們不敢講經(jīng)營、講盈利，不敢放手發(fā)展業(yè)務(wù)。

1978年3月，李先念副主席在聽完全國企業(yè)扭虧增盈的工作匯報(bào)后，扭頭對郵電企業(yè)下了指示，“要算算賬”。

算賬當(dāng)然是虧損，1974年虧損566萬，1976年就達(dá)到了3062萬，其中為保障老少邊窮地區(qū)的通信，是導(dǎo)致全行業(yè)虧損的重要原因。

1984年，北京郵政揭不開鍋，職工們苦中作樂，編了各式各樣的順口溜，比如“遠(yuǎn)看像茅廬，近看是郵局。”以及“郵件似海又似山，查單驗(yàn)證似雪片。打架斗毆尋常見，四面楚歌八面怨，不知局勢何時(shí)變?！?/p>

這樣的背景下，劉平源出任了該局局長。

同一年，蘇北宿遷的孩子王劉強(qiáng)東帶著伙伴們跑去了鎮(zhèn)上，10歲的他，第一次在政府公社大院看到電燈。他就那樣坐在大院的門口盯著，震懾于如此明亮的光，心潮澎湃。

通達(dá)系的開創(chuàng)者聶騰飛跟劉強(qiáng)東同歲。那一年他還在桐廬縣夏塘村，跟弟弟聶騰云每天要走2.5公里的山路上學(xué)。

兩兄弟走一段，再互相背一段。弟弟雖小，但個(gè)頭更高，通常都是弟弟背著他。但聶騰云也樂于如此，因?yàn)槁欜v飛總是可以講出很多有趣的故事，就像脖子上掛著收音機(jī)一樣。

那一年，馬云還沉浸在高考成功的喜悅里。此前他已經(jīng)連續(xù)失敗了兩次，第三年總分也同樣差了五分。

命運(yùn)女神第一次開始對他微笑。由于英語專業(yè)招生指標(biāo)未滿，部分英語優(yōu)異者獲得升本機(jī)會，馬云被杭州師范學(xué)院破格升入外語本科專業(yè)，從此，西湖邊上找老外練口語，成了馬老師最愛的事。

再往南，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)還在讀高中。七年前他隨家人來到香港，七年后他又將回到大陸。

郵電是國家的神經(jīng)。這些在數(shù)十年后構(gòu)成神經(jīng)系統(tǒng)的中堅(jiān)力量，當(dāng)時(shí)還處在社會的邊緣。

彼時(shí)物流系統(tǒng)的主線故事，是“鴻雁一號”，第一艘海運(yùn)郵輪下水；中國外運(yùn)，簽署第一個(gè)國際快件代理協(xié)議；周臣孚，參與起草并推出第一部《郵政法》......

生產(chǎn)工具升級，外資引進(jìn)，政策配套。在函件、包裹、報(bào)刊、匯票等市場剛需的推動下，郵政被迫綁上了這架列車，所有人都希望它能再快一點(diǎn)。

02

改革開放后，國內(nèi)的紡織業(yè)最快崛起。

1982年的出口貿(mào)易中，紡織品占到了出口總值的32%。如今，中國在全球紡織業(yè)中牢牢占據(jù)著龍頭地位，生產(chǎn)規(guī)模最大，產(chǎn)業(yè)鏈最完整，門類最齊全。

因此，在隨后的民營快遞崛起時(shí)，來自草根的創(chuàng)業(yè)者大多都起于紡織廠。其中，杭州的一家印染廠注定將被載入史冊。

1990年，家中排行老二的詹際盛金融負(fù)這家印染廠，隨后，家里的四弟詹際煒也經(jīng)其介紹加入該廠，跟聶騰飛安排到同一間宿舍。

同一時(shí)間，陳小英也從桐廬的大山中走出，追隨著自己的哥哥陳德軍，在這家印染廠開始了自己的第一份工作。

陳小英相貌和個(gè)頭都很出眾，在詹家兄弟的參謀下，聶騰飛遇到了愛情。圍繞著這些年輕人，若干年后，先后長出了申通、圓通、中通、韻達(dá)。

申通是最先長出的。

1992年，早已從印染廠辭職的聶騰飛和詹際煒頻繁在上海和杭州之間往返。業(yè)務(wù)越來越多，客戶開發(fā)票的需求需要滿足，聶騰飛決定找一家公司掛靠。而掛靠公司的名字正是“神通”。

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，掛靠也無法滿足其龐大的業(yè)務(wù)需求。隨后，聶騰飛終于申辦了自己的公司——“神通綜合服務(wù)部”。

公司里除了聶騰飛之外，還有女友陳小英，詹家兩兄弟，以及自己的弟弟聶騰云。

另一邊，陳小英的哥哥陳德軍于發(fā)展期間也加入了神通服務(wù)部，不久后，他又為神通拉來了自己的小學(xué)同學(xué)張小娟，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作。

躊躇滿志下，聶騰飛將目光投向了上海。

彼時(shí)的上海已經(jīng)有了一家名叫聞達(dá)的快遞，看到神通“插足”上海之后，聞達(dá)的創(chuàng)始人金任群專門去了一趟杭州，希望可以達(dá)成合作。

但聶騰飛心知肚明，對方說的合作其實(shí)就是各自守住原有地盤，彼此相安。但已經(jīng)意識到上海經(jīng)濟(jì)高地這一戰(zhàn)略位置的聶騰飛，不可能就此打住，他回話稱：“我要把神通的旗子插遍全中國?！?/p>

詹際盛回憶此事，當(dāng)時(shí)的市場看起來很小，而這位室友的眼光之高再一次讓他折服。

此后的三年，在詹際盛和陳德軍的努力下，除了極個(gè)別的偏遠(yuǎn)區(qū)域，神通在上海幾乎實(shí)現(xiàn)了所有區(qū)域的上門派送。

但命運(yùn)只允許聶騰飛匆匆留下一個(gè)“逗號”。

1998年，25歲的聶騰飛在前往紹興的路上出了車禍。據(jù)交警還原，因?yàn)檐囁龠^快，在遇到緊急情況下發(fā)生了側(cè)翻，高速翻轉(zhuǎn)下，開車的聶騰飛被甩出車外，導(dǎo)致頸椎斷裂。事后來看，駕駛室已完全變形，而副駕駛保持完好。

在一周前，聶騰飛還在向周圍的人表示著自己準(zhǔn)備賣掉杭州的網(wǎng)點(diǎn)，前往上海全面發(fā)展，但一切戛然而止，此后，所有人的命運(yùn)，也因此而劇烈改變。

神通方面，陳德軍和妹妹陳小英臨危受命，成為了公司的新任董事長和副董事長。

不久后，弟弟聶騰云離開神通，創(chuàng)辦了韻達(dá)。

兩年后，財(cái)務(wù)張小娟的丈夫做木材生意虧損，在張小娟的勸說下創(chuàng)辦了圓通。

又過了兩年，申通一級站點(diǎn)負(fù)責(zé)人桑學(xué)兵和陳德軍的發(fā)小賴梅松一起，成立了中通。

他們的老家都來自浙江省桐廬縣，江湖人稱快遞“桐廬幫”。

低門檻的運(yùn)作模式，注定了加盟制快遞早期的全面競爭和風(fēng)云際會。換言之，分散和多樣競爭是必然的。

但人們依然會想，倘若聶騰飛沒有過世，中國的快遞格局必將與如今大不相同。

03

順豐的創(chuàng)始人王衛(wèi)被人追殺過。直到今日，王衛(wèi)出門時(shí)身邊都常常會有幾個(gè)彪形大漢保護(hù)。

事情的起因與早期快遞公司的根本模式有著直接聯(lián)系：直營還是加盟？

隨著時(shí)間的推移，中國快遞公司的早期格局已然形成。在華東，四通一達(dá)坐著火車往返于京滬，在北京，宅急送開始奔走于街頭，而華南地區(qū)的輪船上，順豐速運(yùn)奔走于兩岸，也同樣成長為了一方霸主。

1999年之后，忙碌了幾年的王衛(wèi)給自己好好放了個(gè)假，每天與妻子爬爬山、釣釣魚、喝喝茶，好不逍遙。

但他依然關(guān)注著順豐的消息。其中，諸如暴力分揀、丟件推脫等問題的出現(xiàn)，引起了他的警惕。

他制定了更加精細(xì)的操作規(guī)章制度。

沒有用。

王衛(wèi)開始了第二輪自查，最終發(fā)現(xiàn)，問題的根源在于加盟商。

中國快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇曾說過，“加盟制”這一模式是農(nóng)村出身的老板對“農(nóng)村土地承包責(zé)任制”的模仿，迅速擴(kuò)張，又分散風(fēng)險(xiǎn)。

但壞處是加盟商容易各自為政，以自己為原點(diǎn)，以自身利益為半徑畫半圓，為短期利益而犧牲質(zhì)量和品牌?；诮Y(jié)構(gòu)性原因，不少加盟商都習(xí)慣把自身利益最大化的同時(shí)，自覺不自覺地犧牲總部利益。

不是只有順豐意識到這一問題，但只有粵商敢為天下先。

斷人財(cái)路猶如殺人父母，王衛(wèi)的改革讓他遇到了各地加盟商激烈的反抗，同一地區(qū)的加盟商拉幫結(jié)派來反抗王衛(wèi)的收編，甚至有亡命之徒對他發(fā)出了生命威脅。

但順豐終于還是成為了中國第一家完全直營化的快遞企業(yè)。

在王衛(wèi)大力整頓順豐之前，劉平源已經(jīng)完成了自己的絕大多數(shù)工作。

從北京郵政局局長到郵電部副部長，劉平源伴隨著中國郵政一起，度過了最動蕩的改革期。

他提出的“一個(gè)屁股要坐穩(wěn)，兩個(gè)拳頭要打狠”的發(fā)展方向頗具有前瞻性，其中“一個(gè)屁股”是指郵政的四項(xiàng)基本業(yè)務(wù)——函包匯發(fā)，“兩個(gè)拳頭”指郵政儲蓄和快遞。為多年后中國郵政集團(tuán)提出的“一體兩翼”戰(zhàn)略（郵政為體，金融翼和寄遞翼為兩翼）打下了雛形基礎(chǔ)。

此外，對于籌建郵政航空，他更是左手籌措資金，右手購買飛機(jī)，甚至力挽狂瀾解救郵航于瀕死之境。

1999年，劉平源承辦了萬國郵聯(lián)大會，為了紀(jì)念這屆大會，中國郵政發(fā)行了一套三枚郵票，這套郵票的發(fā)行使得萬國郵聯(lián)大會的承辦沒有花國家一分錢，并且還有節(jié)余。

盛事之下，中國郵政悄然迎來了自己的分水嶺。

往前看，郵電剛剛分拆經(jīng)營，郵政帶著10%的資產(chǎn)和50%的人員走進(jìn)市場，直面民營企業(yè)的競爭。

往后看，中國即將加入WTO，全世界的快遞產(chǎn)業(yè)將共同競爭。

“內(nèi)憂外患”下，郵政相關(guān)部門開始拿起《郵政法》中信件專營的條款來打壓“黑快遞”。

罰款，沒收，查處，暫扣。郵政行管處的執(zhí)法大隊(duì)于全國各地收割，在執(zhí)法尺度上，甚至有將電視機(jī)說明書當(dāng)做“信息載體郵政專營”的案例。

中國快遞民營企業(yè)，就這樣于縫隙間瘋長。

04

2005年春節(jié)前，圓通總裁的妻子張小娟在淘寶買了一件皮大衣，一直等到年三十也沒貨，于是向丈夫喻渭蛟抱怨淘寶的物流太不靠譜。

喻渭蛟問了一個(gè)問題，加速了通達(dá)系的命運(yùn)：“什么是淘寶？”

聽懂網(wǎng)購這回事后，年還沒過完，喻渭蛟就馬不停蹄地跑到杭州和馬云談合作。

掌握著巨量訂單的馬云態(tài)度強(qiáng)硬：不把價(jià)格降到最低就免談。要知道，那時(shí)候郵政系統(tǒng)的快件價(jià)格是22塊，“通達(dá)系”的全國件價(jià)格是18塊，而馬云一口就砍到了8塊。

圓通答應(yīng)了，當(dāng)天日業(yè)務(wù)量就陡升2000票。3年時(shí)間，淘寶件就躥升至每日28萬件。

圓通的讓步引來了“桐廬幫”的罵聲，但隨著電商的日行千里，申通們也開始著手與阿里接洽，并在這條新的賽道上，集體起飛。

好賺的錢以自主性為代價(jià)。當(dāng)80%以上的業(yè)務(wù)都以電商件為主后，通達(dá)系徹底淪為了阿里的附庸。

另一邊，專注于高端市場的順豐也開始變得焦慮，王衛(wèi)說：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個(gè)死，不做電商物流，將來可能也是個(gè)死?！?/p>

終于王衛(wèi)決定再賭一次。2010年8月，順豐“E商圈”開始運(yùn)營，2011年在深圳布局便利店業(yè)務(wù)；2012年6月，生鮮電商“順豐優(yōu)選”上線；2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開業(yè)。

在新的戰(zhàn)場里，順豐幾乎全面失敗。

但從山坡的另一端打過來的劉強(qiáng)東，則終于成功了。

2007年，劉強(qiáng)東不顧投資人和高管團(tuán)隊(duì)的反對，破釜沉舟投入巨資，自建物流。笨重的倉儲體系和勞動密集型管理，一點(diǎn)都沒有互聯(lián)網(wǎng)公司的瀟灑輕盈。

除此之外，電商本身在人工、市場、租房、技術(shù)這四大成本上就已經(jīng)很重，再加上一個(gè)長期占據(jù)50%以上成本的物流體系，人們很難對京東抱有希望。

劉強(qiáng)東對賭了自己的股份，一年后，所有的融資燒光，恰巧趕上了金融危機(jī)，沒人再愿意陪他繼續(xù)燒下去，京東即將倒閉，劉強(qiáng)東愁白了頭。

“我就想融個(gè)200萬，把哥們幾個(gè)的工資給發(fā)了?！眲?qiáng)東說。

今日資本的徐新扮演了那個(gè)白馬騎士，美女救英雄。她給了劉強(qiáng)東1000萬美金。條件是京東必須在前3年實(shí)現(xiàn)業(yè)績的100%增長。

劉強(qiáng)東做到了業(yè)績增長，也提前燒完了這1000萬美金，徐新又追了2000萬美元。2014年，京東赴美上市，徐新八年的投入得到了回報(bào)，投資回報(bào)率150倍，賬面盈利100多億人民幣。

1991年，劉平源出任國家郵電部副部長，上任不久，他就召集了各省（區(qū)、市）郵政局長在河北省石家莊開會。

他問大家：“郵政到底有沒有前途？”

臺下有的搖頭，有的小聲說“有”，有的干脆一言不發(fā)。

劉平源自問自答：“有！郵政比電信還厲害。電信只有一流，信息流。郵政有三流，信息流，貨幣流，物資流，三流合一！”

時(shí)過境遷，劉老設(shè)想中的三流合一，以一種超出其想象的形態(tài)，在電商平臺的手中實(shí)現(xiàn)了。

05

2000年以前，快遞江湖的主要矛盾是發(fā)展空間的合法性。所有人都在一個(gè)空白的荒原中野蠻生長，華東是你的，華南是我的，華北是他的。扒火車，賣力氣，開網(wǎng)點(diǎn)，瘋長。

2010年以前，快遞江湖的主要矛盾是地盤的搶奪。進(jìn)入存量市場后，快遞業(yè)務(wù)量的多寡成了該行業(yè)中的主要指標(biāo)。價(jià)格戰(zhàn)成了主要競爭手段，而管理能力和運(yùn)力的持續(xù)優(yōu)化，也出現(xiàn)在這一時(shí)期。

2020年以前，快遞江湖的主要矛盾是物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。2013年，由阿里巴巴牽頭，通達(dá)系為主，相關(guān)金融機(jī)構(gòu)共同參與組建的菜鳥網(wǎng)絡(luò)正式成立。順豐憑借其高利潤市場尚有一搏之力，而京東則憑借著多年的深耕和自營電商體系牢牢占據(jù)著一定的市場份額，“三足鼎立”格局在此期間正式形成。

2020年，疫情給一切都按下了加速鍵，我們又一次走到了進(jìn)化的前夕。

2020上半年，疫情的突然沖擊顯示出了順豐和京東直營的優(yōu)勢性。不禁讓人想起多年前劉強(qiáng)東所說的“未來快遞將只有兩家，京東和順豐?！?/p>

下半年后，隨著國內(nèi)疫情的進(jìn)一步控制，物流行業(yè)又開始了風(fēng)起云涌。

京東率先出手，繼“下架”天天、百世之后，京東緊接著宣布停用申通，進(jìn)一步收攏了京東物流的市場。

隨后，一向低調(diào)的王衛(wèi)突然高調(diào)，面向全體員工發(fā)出總計(jì)5億元的紅包；

緊接著，阿里巴巴開始瘋狂“收快遞”。

申通公告顯示，阿里巴巴再次增持，斥32.95億元，獲得其10.35%的股份，累計(jì)持有上市公司25%的股份。

圓通也稱，阿里系增持的3.79億股（66億元）已完成過戶，目前阿里系一共持有其22.50%股份。

此外，阿里在中通快遞持股8.7%，在韻達(dá)快遞持股2%，以及百世集團(tuán)從2008年成立之初，就獲得了阿里巴巴的多輪投資，目前阿里系持股比例約33%，已經(jīng)是第一大股東。

與其他“桐廬幫”的成員不同，賴梅松成立中通的時(shí)間最晚，比申通將近晚了十年。而在中通之前，賴梅松就已經(jīng)是一名成功的木材商，一名身家千萬的富豪。

在十多年的發(fā)展里，中通后發(fā)先至，開始創(chuàng)新性的嘗試“半直營化”，終端依然加盟，但將分揀中心進(jìn)行了“直營化”。

更精細(xì)的把控使得中通的利潤一直都保持在相對更高的水準(zhǔn)，甚至在2019年超出了另外三家“桐廬幫”的利潤之和。

利潤把控能力持續(xù)在線，創(chuàng)始人持有78.4%的投票權(quán)，市場占有率首次突破20%，全盛之下，中通近日宣布將正式回歸港股二次上市，發(fā)行價(jià)定為每股218港元。

待香港聯(lián)交所批準(zhǔn)后，中通快遞A類普通股預(yù)期將于2020年9月29日（星期二）在香港聯(lián)交所主板開始交易，股份代號“2057”。

疾風(fēng)知?jiǎng)挪莸木〇|、順豐。露出獠牙的菜鳥網(wǎng)絡(luò)。寄人籬下，卻又暗自籌劃的中通。

新階段就在前方。

06

2016年，劉強(qiáng)東在央視《對話》欄目中評價(jià)菜鳥，稱其本質(zhì)上是在幾個(gè)快遞公司之上搭建數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

“說得好聽點(diǎn)，是提升它們的效率；說得難聽點(diǎn)，最后幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥吸走。”

劉強(qiáng)東說的是實(shí)話，但我們也可以思考另一個(gè)問題，如果沒有菜鳥，會怎樣？

首先，如果沒有網(wǎng)購，那么殘酷的競爭吞并將早在2000年之后發(fā)生，各位通達(dá)系的大佬只會有一位贏家，也不會長到今天這么大。從這個(gè)層面來說，大家都得感謝時(shí)代。

同理，如果以阿里為代表的平臺方徹底放任物流系統(tǒng)自由發(fā)展競爭的話，也無非就是時(shí)間的稍微延后，以及戰(zhàn)場更加寬廣而已。

但彼時(shí)的贏家，將從下游對整個(gè)電商體系發(fā)起挑戰(zhàn)。

馬云作為戰(zhàn)略高手，不可能會對自己商業(yè)體系中如此重要的一環(huán)放任不管。

2009年，“逍遙子”張勇還只是淘寶商城的總經(jīng)理，那一年他提出借助“光棍節(jié)”的噱頭，搞一次大促銷。雙11盛典，就此成型。

從結(jié)果來看，雙11確實(shí)大幅提升了電商平臺的銷售額。但從另一個(gè)角度來看，我們也可以理解為，雙11的本質(zhì)其實(shí)是壓縮吸收了10月末和12月初的消費(fèi)需求，并在雙11這一天集中爆發(fā)。

這一集中，量變就引來了質(zhì)變。網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)撐不住，物流物流送不到。在全球最大的消費(fèi)市場面前，阿里被雙11倒逼著，進(jìn)行了最重要的兩個(gè)升級：阿里云和菜鳥。

其中，菜鳥更是被馬云稱為“商業(yè)生涯的最后冒險(xiǎn)”。

2010年，“雙11”的包裹數(shù)量突破1000萬個(gè)，全國的物流系統(tǒng)被直接打爆。包裹猶如洪水一般，涌入快遞公司的各個(gè)中轉(zhuǎn)倉，反復(fù)積壓。

一個(gè)包裹的配送時(shí)間從平常的一到兩天變?yōu)橐坏絻芍?，最長甚至是一個(gè)月，直接讓人懷疑，明年的雙11還能不能搞成？而互聯(lián)網(wǎng)圈也發(fā)出了這樣的論斷：阿里的天花板，就在物流。

菜鳥網(wǎng)絡(luò)就是在這樣的背景下起步的。

回望來路，我們有理由相信這是一次溫水煮青蛙。

在2017年以前，菜鳥的主要任務(wù)和心態(tài)都并沒有指向快遞本身。從阿里的角度出發(fā)邏輯是非常清晰的：我爆倉了→我不想爆倉→能不能幫你們優(yōu)化一下→順帶布局未來。

至于未來長什么樣子，沒人看得清楚。

這從馬云給菜鳥最初定下的要求就可以看得出：“第一是24小時(shí)之內(nèi)送貨可達(dá)，第二是菜鳥的人數(shù)不能超過5000人?！?/p>

目的很明確，加速。而第二條要求，在人數(shù)上就注定了菜鳥不會下場去親自送貨。

另一邊，在持股比例和投票權(quán)上我們也可以看到，菜鳥在這一階段并沒有形成對參投物流公司有力的話語權(quán)。

但2017年之后，菜鳥差不多看清了未來，公布了一份戰(zhàn)略升級計(jì)劃。

在這一階段，菜鳥加大了數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的開放程度，從局部優(yōu)化到全局優(yōu)化。其次，在本地生活網(wǎng)絡(luò)和國際化布局上，菜鳥也開始擴(kuò)大投入。

資本端也開始大踏步前行，萬象物流、東駿快捷等小型物流很快被阿里持股蛻化為菜鳥子公司，而對通達(dá)系的先后投資持股也在這一時(shí)期加速完成。

2020年，隨著京東和順豐的強(qiáng)勢表現(xiàn)，菜鳥不由得加緊了腳下步伐。除了在資本端的系列表現(xiàn)之外，在運(yùn)營策略上，也同樣激進(jìn)。

9月20日，網(wǎng)友“孟三寶”起訴菜鳥裹裹引起了網(wǎng)絡(luò)熱議，該事件的起因便是為了推廣菜鳥網(wǎng)絡(luò)的核心App，在部分地區(qū)菜鳥驛站對用戶強(qiáng)制要求下載菜鳥裹裹，否則不能取件。

這樣的風(fēng)波便是其“心急”的佐證。

橫向來看，在整個(gè)物流領(lǐng)域的App應(yīng)用層面上，菜鳥裹裹的用戶量已經(jīng)過億，其體量遠(yuǎn)非其他同質(zhì)產(chǎn)品所能相比。

通過這一應(yīng)用，菜鳥物流進(jìn)可以攻入商務(wù)辦公件的高端版圖，退可守住平價(jià)快件市場，戰(zhàn)略價(jià)值不容忽視。

除此之外，與之相配套的菜鳥驛站也同樣數(shù)量眾多。經(jīng)過多年來的大規(guī)模鋪建，菜鳥驛站已經(jīng)成為“最后一公里”領(lǐng)域不可忽視的基建設(shè)施。

《阿里巴巴正傳》中記錄道，馬云曾直言京東存在方向性問題——自建物流模式過重，人員成本太高，未來將難以承受。

但如今眼看菜鳥已然化身為大鵬，越來越重。

有趣的是，2019年京東卻推出了“眾郵快遞”，試水加盟制，試圖打造“京東版的菜鳥網(wǎng)絡(luò)”。號稱專注于下沉市場與經(jīng)濟(jì)型商業(yè)發(fā)展，服務(wù)產(chǎn)品主要聚焦3kg小件、電商包裹，市場定位為國內(nèi)電商平臺、微商微店、新型電商、專業(yè)市場及散戶。

市場就這么大，過往的差異化格局已然無法繼續(xù)維持。要想繼續(xù)增長，就必須將觸手伸入對方的領(lǐng)地。事實(shí)上除了物流，各個(gè)領(lǐng)域的競爭都在上演著類似的“長大后我就成了你”。

07

郵電是國家的神經(jīng)。

這真的是一個(gè)非常精妙的比喻。

沿襲該類比，我們知道作為一個(gè)復(fù)雜精密的機(jī)能系統(tǒng)，神經(jīng)的進(jìn)化分別歷經(jīng)了網(wǎng)狀神經(jīng)系統(tǒng)、鏈狀神經(jīng)系統(tǒng)、管狀神經(jīng)系統(tǒng)。

通達(dá)系起家于網(wǎng)狀神經(jīng)系統(tǒng)的發(fā)育時(shí)期，完成的歷史使命叫“多”。

早期的郵政體系對市場的理解還停留在“家書”、“信物”等傳統(tǒng)訴求上，但隨著經(jīng)濟(jì)的急速發(fā)展，急速膨脹的傳遞需求迅速壓垮了固有體系，而第一批快遞民營企業(yè)正是在這樣的背景下，填補(bǔ)了量的需求。

該階段中，核心競爭力是“吃苦”。翻火車站的圍墻，不顧晝夜的搶時(shí)間，落地奔走，繁重的分揀工作，交通工具也是遇到什么算什么......

網(wǎng)狀神經(jīng)的搭建為中國經(jīng)濟(jì)的活力保障了根本速度。而一個(gè)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一次次奔走中，通達(dá)系和早期的順豐，茁壯成長。

京東起源于鏈狀神經(jīng)系統(tǒng)，完成的歷史使命叫“序”。

早期通達(dá)系的發(fā)貨模式，是“一地發(fā)全國”，賣家辛辛苦苦從北京進(jìn)一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，賣家又得通過“通達(dá)系”發(fā)回去。

而京東“落地配”的模式，通過全國倉儲的搭建和信息流的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了盡量讓貨不動，就近發(fā)給用戶的方式。

而阿里后續(xù)跟進(jìn)的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，初期也是在幫助通達(dá)系做這件事情。

這條可以管控全國的脊神經(jīng)，就是電子商務(wù)平臺中所聚集的信息流。

眼下，物流市場中的三家勢力，京東和阿里的本質(zhì)其實(shí)是在做同一件事，只不過京東是自上而下，而阿里是自下而上。

另一邊的順豐本來也想發(fā)展出自己的上游商品流平臺，但幾經(jīng)失敗后，順豐走了另一條路：“成為更快更粗壯的神經(jīng)”。

根據(jù)2019年年報(bào)，2019年順豐在飛的自營全貨機(jī)為58架，其中包括8架波音767和31架波音757，另外還租了13架，運(yùn)力明顯提升。但上半年公司的航空發(fā)貨量（包括散航）為4.2億票，同比僅增長了5%，對比之下，運(yùn)力過剩的問題不禁令人感到擔(dān)憂。

但在疫情之下，順豐的成本優(yōu)勢則顯示出來。陸運(yùn)管控下，其他快遞幾乎停滯，而順豐憑借著這58架飛機(jī)，正在大步開展著自己的拓新。

2020年，即將出現(xiàn)在我們未來的，或許將是腦的成長，而新一代物流從業(yè)者所需要完成的歷史使命，名為“智”。

盡管象征著神經(jīng)末梢的最后五公里，以美團(tuán)為代表的本地服務(wù)，已經(jīng)成長為了不容忽視的一支勢力。但他們最近一次引起公眾的熱議，則是那篇《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》。

困在什么系統(tǒng)里？在美團(tuán)，這一系統(tǒng)被稱為“超腦”，在餓了么，它的名字則是“方舟”。由于本地服務(wù)物流系統(tǒng)的體量較小，因此“物流之腦”率先在這一領(lǐng)域萌芽。

而更廣闊的范圍中，“物流之腦”也在局部范圍間開始出現(xiàn)雛形。

2019年2月，菜鳥智能供應(yīng)鏈大腦在雀巢大中華區(qū)總部正式上線。這是只針對企業(yè)的可視化供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理，距離全盤操作仍有極大的距離。

京東物流的智慧大腦，由于其獨(dú)特的全鏈路控制，進(jìn)而在供應(yīng)鏈管理上有著更高的自主性和便捷性。但可惜覆蓋范圍不足。

順豐則更是明白，缺了信息上游的支持，自己很難在中心環(huán)節(jié)突破。但慧眼神瞳的推出，則也是在人工智能視覺環(huán)節(jié)，形成了自己的單點(diǎn)突破。

在AI的發(fā)展過程中，有這樣一句話高度概括了我們的目的和實(shí)現(xiàn)路徑：“數(shù)據(jù)是算法的燃料，預(yù)測是優(yōu)化的開始?！?/p>

前半句注定了大腦必然將在阿里和京東之間產(chǎn)生。而后半句則為我們粗略勾勒了未來的場景：你不知道自己家面粉快吃完了，但大腦已經(jīng)知道并提前準(zhǔn)備。

這并不恐怖，這理應(yīng)是令人快樂的事。

效率的提升將產(chǎn)生新的寡頭和基礎(chǔ)設(shè)施，這其中豐厚的報(bào)償也足以配得上阿里的激進(jìn)和另外兩家的努力。

但新的身份終須肩負(fù)起更高價(jià)值觀和社會責(zé)任，希望各位別忘了第一版《郵政法》，以及其中的信件專營。