亞馬遜化（Amazonlization）”現(xiàn)象是指在物流、電子商務(wù)平臺及其它方面發(fā)生的大規(guī)模顛覆性創(chuàng)新，類似于20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初在北美發(fā)生的“沃爾瑪化”，在過去的19年里，亞馬遜的價值翻了五倍多。

“亞馬遜化（Amazonlization）”現(xiàn)象已經(jīng)成了“萬物的亞馬遜化（Amazonlization of Everything）”。它影響到B2C/B2B電商、物流和供應(yīng)鏈、醫(yī)療健康等幾乎所有商業(yè)?！皝嗰R遜化“成為推動各種企業(yè)數(shù)字化革新的一種原動力。美國的前五十的第三方物流企業(yè)都在推行亞馬遜化戰(zhàn)略，以適應(yīng)當(dāng)前不斷變化的市場。

下面的演講稿是我2018年為某公司做的演講“對亞馬遜的深度研究”的修改版。我授權(quán)羅戈研究發(fā)表于我的專欄。以告訴人們美國之所以產(chǎn)生亞馬遜化現(xiàn)象，因為亞馬遜的確是我們這個時代最優(yōu)秀的企業(yè)之一。【內(nèi)容大綱】
亞馬遜是什么樣的公司？

1. 亞馬遜是什么樣的公司？

2. 亞馬遜的發(fā)展歷程
3. 亞馬遜的供應(yīng)鏈和物流創(chuàng)新
4. 亞馬遜的技術(shù)創(chuàng)新
5. 亞馬遜的使命、愿景和模式
6. 亞馬遜基本戰(zhàn)略和飛輪效應(yīng)
7. 亞馬遜的14條領(lǐng)導(dǎo)力原則
8. 貝索斯的非共識思維
1. 自由現(xiàn)金流-能力圈：長線思維
2. 把所有資源放在不變的趨勢上-客戶至上思維
3. Day one-反熵增思維

亞馬遜是什么樣的公司？

亞馬遜公司（納斯達克代碼：AMZN）是一家財富500強公司，總部位于美國華盛頓州的西雅圖。它創(chuàng)立于1995年，目前已成為全球銷售商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第3大互聯(lián)網(wǎng)公司，其名下也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和互聯(lián)網(wǎng)電影數(shù)據(jù)庫（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。亞馬遜及其它銷售商為客戶提供數(shù)百萬種獨特的全新、翻新及二手商品，如圖書、影視、音樂和游戲、數(shù)碼下載、電子和電腦、家居園藝用品、玩具、嬰幼兒用品、食品、服飾、鞋類和珠寶、健康和個人護理用品、體育及戶外用品、玩具、汽車及工業(yè)產(chǎn)品等。

1. 從1995年完全白手起家到今天為止（2019.8.13）市值達到 8829 億美元，對比阿里巴巴是 5300 億美元。

2. 1996年，亞馬遜年收入為1570萬美元，而2017年，年收入高達1779億美元。在二十年間，年收入增長了1萬多倍。

• 2017年亞馬遜的市值超過7000億美元，是全球第四大市值上市公司。2017年公司年收入為1779億美元，比2016年增長了30.8%；凈利潤30.3億美元，比2016年增長了25%。

• 亞馬遜用了二十年的時間，將業(yè)務(wù)足跡快速延伸到全球。目前，亞馬遜在全球15個國家擁有域名，覆蓋超過一半的世界人口。

• 亞馬遜以226億美元位居2017全美研發(fā)支出公司首位，超過Alphabet（166億美元）、英特爾（131億美元）、微軟（123億美元）和蘋果（116億美元）

亞馬遜被公認(rèn)為最有戰(zhàn)略頭腦的科技公司：

• 它顛覆了書店

• 它顛覆了超市

• 它顛覆了供應(yīng)鏈與物流

• 它顛覆了計算能力市場

  
  

2. 亞馬遜的發(fā)展歷程

1994年初的一天，當(dāng)貝佐斯發(fā)現(xiàn)美國的網(wǎng)速在一年內(nèi)竟然提升了2300%（實際上當(dāng)時網(wǎng)速根本沒有提升這么快，是由于他錯誤計算得出的結(jié)論）后，他判斷互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)將會隨著網(wǎng)速的飛速提升而迎來高速發(fā)展，他不允許自己錯失這一千載難逢的歷史機遇，他認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)購物領(lǐng)域具有巨大發(fā)展?jié)摿ΑＸ愖羲勾蛩憬ㄒ粋€無所不賣得網(wǎng)上大超市，但是限于各種條件，需要他一步步來實現(xiàn)自己夢想，只能先在某一個重要產(chǎn)品門類中向用戶提供海量的選擇。他羅列20余種產(chǎn)品門類包括電腦軟件、辦公用具、服裝產(chǎn)品和音像制品等，經(jīng)過幾天考慮，最終他認(rèn)為圖書是最純粹的產(chǎn)品，具有很高的標(biāo)準(zhǔn)化、易存儲、品種多、初期面臨的競爭較小等特點，于是他決定創(chuàng)建一家網(wǎng)上書店，至此亞馬遜開始了與出版產(chǎn)業(yè)的不解之緣，開始了變革圖書出版業(yè)，改變?nèi)藗冮喿x習(xí)慣的征程。

- 亞馬遜的發(fā)展歷程 -

成績與風(fēng)險總是相伴相

隨隨著業(yè)務(wù)的快速擴張，貝佐斯堅持投資興建運營中心。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜陷入困境。數(shù)據(jù)顯示，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過5億美元，公司負債高達21億美元。

這是亞馬遜的黑暗日子。當(dāng)時，華爾街分析師紛紛指責(zé)亞馬遜冒險進行品類擴張，警告投資者不要購入其股票，并暗示該公司即將面臨破產(chǎn)或被收購。當(dāng)時，華爾街投資銀行雷曼兄弟(現(xiàn)已破產(chǎn))的債券分析師蘇里亞認(rèn)為，“亞馬遜由于資金短缺，很可能撐不到年底，該公司債務(wù)和成本增加的速度，大大超過了資產(chǎn)累積的速度?！?/p>

受華爾街負面評估的影響，亞馬遜的股價猶如過山車，瞬間從頂峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。為安撫股東，貝佐斯在給股東的信中寫道：“哎喲，這是資本市場殘酷的一年?！睘樽C明自己在做正確的事，他引用了華爾街金融大師本杰明?格雷厄姆的一句名言：“從短期看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是稱重機。”

盡管貝佐斯堅信投資倉儲不會錯，但殘酷的現(xiàn)實還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴張計劃。據(jù)了解，亞馬遜當(dāng)時已經(jīng)在日本、德國、英國及法國建立了網(wǎng)上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息，也得以躲過這次生死劫。

而在這股互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運。據(jù)統(tǒng)計，2001年1月至9月，僅在美國就已有32家大公司因負債額超過10億美元而破產(chǎn)，比198 9年至1991年整個經(jīng)濟衰退期間的數(shù)字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恒鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產(chǎn)。

從危機中走出來的亞馬遜，此后迎來了它的高速發(fā)展。2002年第四季度，它實現(xiàn)首次盈利，純利潤達到500萬美元。今天，它已經(jīng)是全球最重要的科技公司之一，位列全球500強企業(yè)榜單的前列。

3. 亞馬遜的供應(yīng)鏈和物流創(chuàng)新

2017年，Amazon（亞馬遜）與蘋果、寶潔共同出現(xiàn)在Gartner 供應(yīng)鏈大師榜單中，2018年再次榮登（2018年麥當(dāng)勞進入供應(yīng)鏈大師榜單）。

Amazon知道他的客戶總是喜歡——價格便宜、選擇多樣、交付快速。所以過去二十多年來，聚焦于客戶，以客戶為中心，為客戶提供更好的服務(wù)和持續(xù)創(chuàng)新是亞馬遜成功的關(guān)鍵。

（1）亞馬遜的物流及供應(yīng)鏈

亞馬遜的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾A向于響應(yīng)型的，使用了拉式管理的供貨和推式管理的供給相結(jié)合的戰(zhàn)略。

初期，亞馬遜采用了零庫存的商業(yè)模式，總體上取得了規(guī)模效應(yīng)，但無法對供應(yīng)鏈、顧客購買信息和合作商之間的業(yè)務(wù)進行足夠的控制。對此，亞馬遜調(diào)整商業(yè)模式，不再追求零庫存，采用混合方式：對需求高的產(chǎn)品自身持有高儲存，而對需求低的產(chǎn)品以及無法有效利用倉儲空間、體積龐大的產(chǎn)品則交由合作伙伴管理儲存。

（2）亞馬遜的超級物流網(wǎng)絡(luò)

亞馬遜的倉儲物流促銷，成為了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)典案例。那它是如何用五年時間使倉儲物流成本降低近一半的？

與國內(nèi)企業(yè)深度介入倉儲物流運輸環(huán)節(jié)不同，亞馬遜的配送環(huán)節(jié)全部外包。

美國境內(nèi)部分外包給美國郵政和UPS，國際部分外包給基華倉儲物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。亞馬遜如何加強對倉儲物流環(huán)節(jié)的掌控呢?答案就是大規(guī)模建設(shè)“倉儲物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有倉儲物流倉儲中心約110萬平米，在海外則達到53萬平米。

上述倉儲物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉儲周轉(zhuǎn)服務(wù)外，也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷的第三方賣家提供倉儲物流服務(wù)。無論是個人賣家還是中小企業(yè)，都可以把貨物送到較近的亞馬遜倉儲物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當(dāng)于每立方米每月人民幣106元)?？蛻粝聠魏螅瑏嗰R遜的員工就會負責(zé)訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費。

目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達100多萬種。通過倉儲物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華倉儲物流等規(guī)?；瘋}儲物流企業(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。

規(guī)?；钠脚_也為現(xiàn)代科技的應(yīng)用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達菲倉儲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“倉儲物流管理解決方案”提供者，通過進一步優(yōu)化倉儲物流體系，降低倉儲物流成本。

亞馬遜的超級物流網(wǎng)絡(luò)已實現(xiàn)：

• 向全球3億用戶提供服務(wù)，某些商品在某些國家，甚至可以在2小時內(nèi)完成交付；
• 到目前為止，亞馬遜在全球有100多個大規(guī)模的倉儲物流和訂單執(zhí)行中心FBA，還有30多個正在建設(shè)和規(guī)劃中，分布在美國 、加拿大、墨西哥、法國、德國、意大利、英國、西班牙、中國、印度和日本等國家和地區(qū)
• 亞馬遜的庫存和存貨雖然是混亂或隨機存放，但是可以通過barcode條碼管理系統(tǒng)自動收貨、挑選和發(fā)貨，且精準(zhǔn)地找到商品和商品的存放位置
• 通過智能倉儲管理系統(tǒng)，可以多訂單同時執(zhí)行，并通過系統(tǒng)設(shè)計出最高效的路線，消除了人工和時間的浪費
• 亞馬遜倉儲管理的很多工作，已經(jīng)由機器人或機器臂代替，自動化完成基礎(chǔ)作業(yè)
• 亞馬遜在全球已經(jīng)使用并運行了10多萬臺移動機器人
• 亞馬遜開創(chuàng)了無人機運貨的先河
• 亞馬遜還借助出租車進行貨物運輸和交付
• 快遞員交貨甚至可以送到客戶車輛的后備箱內(nèi)

• ……

亞馬遜的智能倉儲物流系統(tǒng)，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)和人工智能技術(shù)，自動化檢索商品，挑選商品，包裝商品，實時監(jiān)控，數(shù)據(jù)可視化。在機器人的幫助下，亞馬遜——這個高倉儲物流成本（10%~20%）、低利潤（1%~2%）行業(yè)的公司，極大地提高了工作效率；7*24小時的工作時間，既降低了對人的依賴，也降低了運營成本。亞馬遜的庫存管理能力，訂單執(zhí)行能力、訂單交付能力，以及運輸配送的準(zhǔn)確性，為業(yè)界樹立了一個成功運營的標(biāo)桿。

而在數(shù)字化供應(yīng)鏈建立過程中，亞馬遜也采取了從外部挖人的策略，比如沃爾瑪。亞馬遜的首席信息官Richard Dalezll、首席物流官Jimmy Wright分別來自沃爾瑪計算機供應(yīng)鏈、供應(yīng)與分銷網(wǎng)絡(luò)部門。

亞馬遜正在建立全球航運和物流業(yè)務(wù)，在全球多個國家布局倉儲和物流中心之外，還購置大量的運輸車輛，投資航運，租賃航班，完善其運力網(wǎng)絡(luò)。亞馬遜自稱為運輸服務(wù)商，勢必會影響其他運力服務(wù)商FedEx、UPS和DHL的業(yè)務(wù)。雖然其對外宣稱只是作為三大國際快遞和各國郵政的服務(wù)補充，但其雄心似乎比大多數(shù)人想象得要大得多，未來將形成亞馬遜自己的全球物流帝國。亞馬遜（Amazon）就是一個跨國家，跨公司、跨行業(yè)的超級網(wǎng)絡(luò)物流的引領(lǐng)者。

（3）亞馬遜的倉儲物流成本

在上世紀(jì)90年代，亞馬遜的“倉儲物流執(zhí)行成本”一度占到總成本的20%，目前該數(shù)據(jù)下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎(chǔ)上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右，至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。

由此可見，倉儲物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵。亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其關(guān)鍵因素也是倉儲物流成本的降低：

1999—2003年，亞馬遜重新整合倉儲物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，訂單執(zhí)行成本(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。

另外從利潤數(shù)據(jù)來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現(xiàn)盈利，這期間，“產(chǎn)品目錄的成熟和規(guī)模效應(yīng)”及“運輸成本的下降”分別貢獻了3.5個點的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點;同時，“訂單執(zhí)行成本”的下降，也貢獻了5個點的利潤率，再加上商譽等無形資產(chǎn)攤銷和重組成本等非經(jīng)營性成本的大幅降低，使亞馬遜的營業(yè)利潤率從-30%上升到0%。因此，從經(jīng)營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于倉儲物流成本和支付成本的下降。

我們看到，對于多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說，倉儲物流仍是一項成本和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制倉儲物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，卻是一項核心競爭能力。

比如亞馬遜，倉儲物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務(wù)，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運費兩日內(nèi)送達服務(wù)，以及折扣價的次日送達服務(wù)。

亞馬遜模式的啟示：用倉儲物流中心提高行業(yè)集中度。亞馬遜模式的核心，是用倉儲物流中心聚合訂單需求，以對接大型倉儲物流企業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

4. 亞馬遜的技術(shù)創(chuàng)新——IT建設(shè)和數(shù)字化

從公司建立伊始，貝佐斯就在物流和技術(shù)上投入重資，經(jīng)過十年的積累，亞馬遜開始展現(xiàn)能量，連續(xù)發(fā)布了一系列令人驚嘆的產(chǎn)品和服務(wù)：2006 年亞馬遜正式推出了AWS 業(yè)務(wù)，這是一種基于云的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施平臺，部門為企業(yè)客戶提供基于網(wǎng)絡(luò)的計算能力和數(shù)據(jù)管理。

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AWS：全球公有云巨頭

2019年Q1，AWS營收達到518.1億美元，同比增長51.4%，2018 財年營收達到1761 億元人民幣（257億美元），同比增長54.3%。克班(KeyBanc)資本市場公司分析師曾表示，“我們確信，基于AWS目前在云服務(wù)領(lǐng)域推出的全新產(chǎn)品以及的強勁的發(fā)展動力，到2020年AWS的營收將實現(xiàn)翻番，達到420億美元。

”該分析與Citi Research近日發(fā)布的預(yù)期不相上下。Citi Research預(yù)計，到2020年，AWS的云業(yè)務(wù)收入會達到440億美元，而Azure為190億美元，谷歌云為170億美元。在其看來，AWS將持續(xù)領(lǐng)跑全球云市場。

事實上，亞馬遜是全球最早推出云服務(wù)的科技巨頭。自2006年啟動云計算和云存儲服務(wù)以來，AWS取得了非常顯著的增長。僅在近三年里，AWS的年收入增長率就高達255%。

-亞馬遜十大物流技術(shù)-

-亞馬遜創(chuàng)新黑科技-

5. 亞馬遜的使命、愿景和模式

亞馬遜的愿景，是成為地球上最能以客戶為中心的公司，構(gòu)建一個網(wǎng)絡(luò)平臺，他們可以找到他們想在網(wǎng)上買到的任何東西。

亞馬遜的目標(biāo)

如果你不了解公司的目標(biāo)，又怎么會了解它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是什么？不幸的是，許多公司，尤其是那些雄心壯志的公司，并不像你所認(rèn)為的那么明確詳盡。就亞馬遜的情況而言，該公司在1997 S-1 文件中是這樣闡述的：亞馬遜公司的目標(biāo)是以書籍為最初著力點，成為領(lǐng)先的信息產(chǎn)品和服務(wù)的在線零售商。

即使你注意到了賣書只是第一步這個事實（那時候絕大多數(shù)人都沒注意到這點），也很難想象亞馬遜會變得如此包羅萬象；幾年內(nèi)，亞馬遜就更新了它的任務(wù)宣言，反映出了該公司電子商務(wù)雄心：

我們的愿景是成為地球上最能以客戶為中心的公司，構(gòu)建一個網(wǎng)絡(luò)平臺，他們可以找到他們想在網(wǎng)上買到的任何東西。

“他們想在網(wǎng)上買到的任何東西”聽起來相當(dāng)廣泛；幾年之后，Amazon Web Services （AWS）的到來表明，這并不廣泛，幾年之前，亞馬遜將它的目標(biāo)縮減到第一句話：我們致力于成為地表上最以客戶為中心的公司。這里不再有約束，我認(rèn)為這并不是個意外，亞馬遜的目標(biāo)是要從所有的經(jīng)濟活動中分一杯羹。

亞馬遜的戰(zhàn)略

亞馬遜旨在從“所有經(jīng)濟活動中分一杯羹”的這個目標(biāo)如此膽大無畏，它也會有幾個不同的戰(zhàn)略。該企業(yè)的關(guān)鍵點在于 AWS：如果說在公共云上建立一個具有互聯(lián)網(wǎng)功能的業(yè)務(wù)更好，如果所有企業(yè)很快都會變成具有互聯(lián)網(wǎng)功能的企業(yè)，那么AWS則正好可以從所有商業(yè)活動中分一杯羹。

亞馬遜的競爭策略

在滿足消費者各種購物需求的電商帝國基礎(chǔ)上，貝索斯策略布局不在于只拓展多元產(chǎn)品線，而在于建立基礎(chǔ)設(shè)施級別的生態(tài)系統(tǒng)。根據(jù)梳理，亞馬遜的競爭策略主要分為三個層面：

第一層面是掠奪式布局資訊內(nèi)容。不僅包括亞馬遜幾乎已經(jīng)壟斷的電子書產(chǎn)業(yè)，也包括對音樂、視頻、影視和娛樂等數(shù)據(jù)內(nèi)容的深度滲透。一個不為人知的階段性成就是2015年亞馬遜投資的電影公司獲得了金球獎；

第二個層面是競爭性消費電子布局。亞馬遜幾乎囊括了所有蘋果的產(chǎn)品線，包括：kindle閱讀器、kindle fire、平板電腦、fire TV機頂盒、智能手機fire、網(wǎng)頁瀏覽器Silk、fire OS等，和itune一樣，亞馬遜的硬件也和內(nèi)容進行深度關(guān)聯(lián)，可不同的地方在于——亞馬遜的硬件系統(tǒng)都是依托于電商能力強大的支撐；

第三個層面是共生性生態(tài)系統(tǒng)布局。亞馬遜的電商業(yè)務(wù)不僅提供平臺、倉儲物流服務(wù)、吸引第三方加入，還首先推出的物流配送的多個“第一”，使得第三方電商加入亞馬遜平臺每季度以50%的增速疊加。在共生性生態(tài)系統(tǒng)中，亞馬遜最核心的一個戰(zhàn)略優(yōu)勢是對于AWS數(shù)據(jù)云服務(wù)的長期堅定投資。

貝佐斯說理想商業(yè)模式的四個特點：顧客喜歡、可以成長到非常大的規(guī)模、擁有強大的資本回報、經(jīng)久不衰的生命力。云端服務(wù)就是貝索斯最推崇的代表生態(tài)系統(tǒng)核心價值的產(chǎn)品形態(tài)。

有評論稱，應(yīng)該說亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)布局是對“掠奪、競爭和共生”三階段定義理論最好的詮釋，當(dāng)蘋果的極致產(chǎn)品勢能在中后期開始衰竭的時候，我們看到亞馬遜的競爭力正在強勁提升。

亞馬遜競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)動作分解

（1）競爭戰(zhàn)略：保持低調(diào)，聚焦長期,  和死磕用戶

（2）營銷戰(zhàn)術(shù)：一切為了客戶體驗

品牌策略產(chǎn)品策略定價策略亞馬遜書店采用了折扣價格策略，以實惠的價格建立競爭力，并回饋顧客，始終是貝佐斯的重要經(jīng)營策略。亞馬遜對大多數(shù)商品都給予了相當(dāng)數(shù)量的回扣。例如，在音樂類商品中，承諾：“You'll enjoy everyday savings of up to 40% on CDs，including up to 30% off Amazon's 100 best-selling CDs （對 CD 類給 40%的折扣，其中包括對暢銷CD的 30%的回扣）。

”溝通策略客戶體驗2001年，在 6月份之前，Amazon.com首要地建立了兩種用戶體驗：多選擇和便捷性。在亞馬遜的電子商店里現(xiàn)在有超過 45000個條目，廚房用品選擇增加了3倍，亞馬遜已經(jīng)發(fā)布了計算機和雜志訂閱商店，增加選擇和戰(zhàn)略性合伙伙伴，比如 Target和Circuit City 。

（3）會員服務(wù)2005 年 2 月，推出 Amazon Prime 服務(wù)。之后，亞馬遜又在Amazon Prime 服務(wù)中免費提供了Prime Instant Video 。Amazon Prime 的吸引力越來越大，現(xiàn)在全球會員總數(shù)已經(jīng)有數(shù)千萬（《經(jīng)濟學(xué)人》雜志提供的數(shù)據(jù)是 2500 萬左右）。

（4）物流服務(wù)-亞馬遜的秘方

6. 亞馬遜的基本戰(zhàn)略和飛輪效應(yīng)

飛輪效應(yīng)是貝佐斯提出的一個商業(yè)理論，飛輪效應(yīng)是亞馬遜一躍成為世界第五大公司的秘密武器。“飛輪效應(yīng)”是指，一個公司的各個業(yè)務(wù)模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉(zhuǎn)動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉(zhuǎn)動起來，齒輪就會轉(zhuǎn)得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。

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• 品牌策略
• 產(chǎn)品策略
• 定價策略
• 亞馬遜書店采用了折扣價格策略，以實惠的價格建立競爭力，并回饋顧客，始終是貝佐斯的重要經(jīng)營策略。亞馬遜對大多數(shù)商品都給予了相當(dāng)數(shù)量的回扣。例如，在音樂類商品中，承諾：“You'll enjoy everyday savings of up to 40% on CDs，including up to 30% off Amazon's 100 best-selling CDs （對 CD 類給 40%的折扣，其中包括對暢銷CD的 30%的回扣）?！?/li>
• 溝通策略
• 客戶體驗2001年，在 6月份之前，Amazon.com首要地建立了兩種用戶體驗：多選擇和便捷性。在亞馬遜的電子商店里現(xiàn)在有超過 45000個條目，廚房用品選擇增加了3倍，亞馬遜已經(jīng)發(fā)布了計算機和雜志訂閱商店，增加選擇和戰(zhàn)略性合伙伙伴，比如 Target和Circuit City 。

在2014年亞馬遜年度股東信中，貝佐斯開頭寫了這么一段話：

一個夢幻般的業(yè)務(wù)一般要有四個屬性：一是客戶非常有需求；二是它能成長到很大的規(guī)模；三是資本回報率高；四是它能抵抗時間——也就是能夠存續(xù)很多年。

當(dāng)你找到這樣一種業(yè)務(wù)的時候，你應(yīng)該把它緊緊抓住不放。

嗯，我很高興地告訴大家，亞馬遜不止有一個這樣的業(yè)務(wù)。經(jīng)過二十年的努力和冒險，以及好運氣之后，我們現(xiàn)在已經(jīng)有三個畢生追求的業(yè)務(wù)了：Prime（亞馬遜的會員服務(wù)）、Marketplace（第三方賣家平臺）和AWS（亞馬遜的云服務(wù)）。

亞馬遜的業(yè)務(wù)齒輪是怎么轉(zhuǎn)動的呢？

第一，99美金的Prime業(yè)務(wù)，會大幅地提高客戶忠誠度。最直接的影響就是亞馬遜會員在購買頻次上和購買金額上都會比非會員高出很多。這個邏輯也很好理解，既然已經(jīng)付了一筆固定的99美金的費用，所以用戶買的越多、消費越多也就越值。

第二，引入Marketplace平臺，也就是允許第三方商家來賣產(chǎn)品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了。當(dāng)客戶的選擇增多，Prime會員就更加超值，所以買會員服務(wù)的用戶也會增加。

第三，當(dāng)亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的第三方商家愿意來亞馬遜開店。

第四，當(dāng)亞馬遜的客戶足夠多，銷量越來越大的時候，亞馬遜對上游供貨商的議價能力也會大大提高。所以亞馬遜就可以拿到更低的商品進貨價格，并且把利潤讓給消費者。接著更多的消費者也會被便宜的東西吸引到亞馬遜，成為用戶，并且購買Prime會員。

第五，當(dāng)亞馬遜自營的商品價格越來越便宜，第三方賣家的同類產(chǎn)品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。

為了幫助第三方賣家更好地銷售，亞馬遜還推出了一個FBA服務(wù)，這個服務(wù)是，作為第三方賣家，你可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心里面。一旦有客戶下單，整個的取貨和配送過程，全部由亞馬遜搞定，這樣商家就可以集中精力做好自己擅長的事情，只需要交一筆服務(wù)費就可以了。畢竟物流這件事非常專業(yè)，一個小賣家是絕對沒法和亞馬遜全球的物流體系競爭的。

再仔細想想，國內(nèi)有人這么做么？現(xiàn)在的企業(yè)的情況怎么樣？

第六，別忘了我們剛才提到了Prime快速到貨服務(wù)。當(dāng)?shù)谌劫u家使用了FBA服務(wù)，把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心的時候，配送時間就有保障了，于是也可以被加入進Prime會員可選擇的范疇里。于是Prime會員的商品可選擇的范圍進一步增大，這個會員更加超值了。

第七，當(dāng)亞馬遜每天處理的貨物足夠多的時候，物流本身的成本也會下降。比如可以把卡車空余的地方放上非會員訂購的產(chǎn)品，而發(fā)送的時候先處理Prime會員的訂單，之后再發(fā)非會員的，不用運輸?shù)诙瘟恕Ｋ?，?dāng)規(guī)模足夠大的時候，物流的成本也降低了。

最后，任何商家和第三方企業(yè)，都可以把自己的整套系統(tǒng)放在AWS上。這樣你不僅在亞馬遜上賣貨，還用亞馬遜的FBA服務(wù)做物流，又在AWS上運行著自己的IT系統(tǒng)，想要離開亞馬遜，就是難上加難了。

所以，Prime業(yè)務(wù)、Marketplace和AWS，成就了亞馬遜的商業(yè)秘訣：飛輪效應(yīng)。

7. 亞馬遜的14條領(lǐng)導(dǎo)力原則

亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則是一套通過定義工作任務(wù)，確保亞馬遜整個公司健康運行及成功的文化體系。亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則作為Amazon獨特的文化印記，不管是在面試流程中，還是新員工的入職培訓(xùn)都會被提到，從而保證亞馬遜強大的團隊凝聚力和嚴(yán)苛的甄選人才機制。領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則下面又細分14個指標(biāo)。

（1）顧客至上（Customer Obsession）

簡而言之，客戶永遠是第一位的，不管發(fā)生什么。這一點超越了所有的職責(zé)要求。從客戶的角度出發(fā)、為客戶犧牲自己的利益，實際上是說，你要愿意承擔(dān)損失以便讓客戶獲利，哪怕是違背你自己的使用條款或者政策。如果你知道自己犯了錯，要主動考慮退款，也就是說，要在客戶要求之前作出補償。

（2）主人翁精神（Ownership）

主人翁精神意味著兩件事：

（1）總是優(yōu)先考慮長期目標(biāo)而不是短期目標(biāo)；

（2）始終代表團隊和整個公司行事。一切都是“你的工作”。

（3）創(chuàng)新與簡化（Invent & simplify）

成功的關(guān)鍵是保持簡單。為此，需要不斷創(chuàng)新。

（4）正確，很多（Are right, a lot）

這個原則應(yīng)該被理解為“領(lǐng)導(dǎo)者要正確決策”。它說的不僅僅是不犯錯誤，而是要有全局觀，在必要時能夠并且愿意180度轉(zhuǎn)變態(tài)度。史蒂夫?喬布斯正是因此而出名：今天他相信XYZ，第二天他就會意識到自己完全錯了，突然間他就完全支持ABC了。從這個角度來說，他做出了正確的決策。

（5）學(xué)習(xí)并充滿好奇心（Learn & be curious）

這項原則可以說是不言而喻。領(lǐng)導(dǎo)者必須時刻努力吸收更多的知識，進行自我提升。

（6）雇傭人才，更要實現(xiàn)人盡其才（Hire and develop thebest）

這一點也是顯而易見，但除了要確保提高雇傭標(biāo)準(zhǔn)外，更重要是，確定雇傭關(guān)系后，你要不斷地培養(yǎng)員工，使他們發(fā)揮出最大潛力。

（7）堅持高標(biāo)準(zhǔn)（Insist on the higheststandards）

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是在提高標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

（8）往大處著眼（Think Big）

這項原則并不是說脫離實際，好高騖遠，往大處著眼的同時也要遵從第一條“顧客至上”的原則。

（9）積極行動（Bias for action）

這項原則常常令人困惑不已。它的原理在于，由于多數(shù)錯誤并非不可挽回，所以冒險犯錯也無可厚非。因此，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者要積極行動：快速前進，而非被分析捆住了手腳，裹足不前。

（10）節(jié)儉（Frugality）

這條普遍適用于所有人：不能無節(jié)制地花錢?；旧?，應(yīng)該力求在投入最小化的同時做到產(chǎn)出的最大化。

（11）贏得信任（Earn trust）

這是一條雙行道：不僅需要取得他人的信任，也需要使他人感受到被信任的感覺。

（12）深入研究（Dive deep）

數(shù)據(jù)分析很重要。當(dāng)數(shù)據(jù)和感覺不一致時，可以質(zhì)疑，但要相信數(shù)據(jù)帶給你的東西。

（13）堅守核心，處理好爭議與承諾（Have backbone; disagree & commit）

雖然排到第十三位，但這條原則至關(guān)重要。它是說：兩方存在爭議很平常，有人最后堅決反對，十分堅定地說“不”，也說清楚了個中緣由，在這樣的情況下，你依然能同意去嘗試不同的選擇，并且給予全力支持。也就是說，即使你不同意，你也會給出自己的承諾去嘗試。

（14）達致成果（Deliver results）

永遠不要輕易屈從或妥協(xié)于任何事情，直到最終獲得最好的結(jié)果。并且，無論出現(xiàn)什么情況，總要找到方法克服一切困難。

8. 貝佐斯的非共識思維

亞馬遜是如此成功，發(fā)展是如此神速！但你知道其中的秘密嗎？很多企業(yè)在學(xué)習(xí)亞馬遜，你真正找到了亞馬遜的成功秘密嗎？為什么亞馬遜的貝索斯能一次又一次地顛覆？而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，為什么？他有什么獨特的思維方式？亞馬遜核心的成功秘密應(yīng)該是它的創(chuàng)始人貝索斯的非共識思維。貝索斯的非共識思維包括：

自由現(xiàn)金流-能力圈：長線思維

把所有資源放在不變的趨勢上-客戶至上思維

Day one-反熵增思維

【長線思維】

現(xiàn)金和利潤哪個更重要？

先來看一個現(xiàn)象，亞馬遜與阿里2017都做到了5000 億美元。在 2017年第三季度，阿里巴巴的利潤是 26 億美元，亞馬遜的利潤卻只有2.56 億美元。但在資本市場，亞馬遜的PE 值（注：主流企業(yè)估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股凈利潤）高達296 倍，換句話說，資本市場上把亞馬遜 300 年以后賺的錢，全給他了。

貝索斯是不是個騙子？他靠說故事把市值吹到了5000 億美元？不是。

因為大多數(shù)人對公司估值的模式是利潤× 倍數(shù)，但貝索斯從 1997年開始，采用的公司估值模型是：

企業(yè)的價值，等于企業(yè)在生命周期內(nèi)（長期）可以創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值總和。

很少有人用這樣的估值方式，我發(fā)現(xiàn)巴菲特相信的也是這個方式。

絕大多數(shù)人重視利潤，但貝索斯重視的是自由現(xiàn)金流。

貝索斯說，公司的估值不是按利潤來算的，而是按照自由現(xiàn)金流 × 倍數(shù)。

為什么是自由現(xiàn)金流？自由現(xiàn)金流是什么？一個企業(yè)在滿足了運營成本和維護性資本開支之后，可以自由分配的錢。

貝索斯認(rèn)為，財務(wù)報表上的數(shù)字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現(xiàn)金流，你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價值的最核心指標(biāo)。

亞馬遜就是一個典型：

當(dāng)利潤和自由現(xiàn)金流相悖的時候，完全不顧忌財務(wù)報表上的利潤，而是把它投入到未來，即Prime、FBA、倉儲貨運、AWS云等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并最終徹底甩開行業(yè)第二名，形成長期壟斷。

從2010年到2013年，亞馬遜云計算業(yè)務(wù)年資本投入從1.5 億美元增長到 15 億美元，年復(fù)合增長率超過200%。

在我們452個目標(biāo)中，“凈收入”、“毛利潤”和“運營利潤”等字眼一次也沒出現(xiàn)?！芊?貝索斯 《2009年致股東信》

貝索斯認(rèn)為，競爭對手對利潤率的熱愛是亞馬遜的機會。因為對手會受制于此，和這些公司競爭「如同用熱刀切黃油」。

雖然在2014年之前的18年里，亞馬遜的凈利潤一直維持在0 左右，但是亞馬遜的經(jīng)營性現(xiàn)金流一直都非常健康。

在美國企業(yè)史上，第一個宣稱自己不關(guān)注利潤，只關(guān)注現(xiàn)金流的是美國電信大亨約翰?馬龍（John Malone），而貝索斯是第一個把這種策略運用到電商上的企業(yè)家。

巧合的是，過去10年投資回報率的第一高的Netflix，也是持同樣的理念。

——李善友：你真的搞懂貝索斯了嗎？（貝索斯思維全解）

亞馬遜，是以長線思維犧牲利潤獲取增長，打破了原有的游戲規(guī)則。這就是貝索斯與眾不同的經(jīng)營觀：所有只能產(chǎn)生短期利潤的項目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢；能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項目才是重要的，無論現(xiàn)在虧多少錢！

堅持長期現(xiàn)金流，而不是短期利潤，這背后體現(xiàn)了一種什么思維？這就是貝索斯的能力圈（核心能力的邊界）：長線思維驅(qū)動的戰(zhàn)略能力。

他反對競爭對手中心論，稱：不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢。

為什么一定要堅持長線思維？貝索斯的觀點是這樣的：

如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了，因為很少有公司愿意做那么長遠的打算?！芊?貝索斯（2011年）

【顧客至上】

貝索斯說：我經(jīng)常被問到一個問題：“未來十年，會有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”我認(rèn)為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上。把所有資源all in 在不變的事物上，這是多么令人激動人心的原則。

貝索斯所謂的那個不變的東西是什么呢？

瞬息萬變的零售業(yè)當(dāng)中，非常非常普通的三件事情：

第一，無限選擇。

第二，最低價格。

第三，快速配送。

貝索斯說，即便再過十年也不會有客戶跳出來說：“哎，貝索斯，I love you，I love 亞馬遜，但是我就希望你那價格再貴一點，我希望你的配送慢一點。”

而且，貝索斯認(rèn)為，世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。

“我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做后邊這一種?！?/p>

【反熵增思維】

“熵”這個詞最早來源于物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律。在物理學(xué)中，“熵”指的是一個系統(tǒng)混亂的程度，或者說是無序程度的度量——越無序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。而熱力學(xué)第二定律說：在一個封閉的系統(tǒng)內(nèi)，事物總是從有序趨向于無序，所以熵的值一定是增加的。這就是“熵增定律”。

亞馬遜有兩個非?？粗氐睦砟?，一個是“自由現(xiàn)金流”，一個是“可選擇權(quán)”。你會發(fā)現(xiàn)，這兩個理念對應(yīng)的概念都是“流動”。而 “流動”幾乎就是反抗熵增的關(guān)鍵。

自由現(xiàn)金流：從利潤里刨去維持利潤要投入的額外的錢，剩下的才是自由現(xiàn)金流，是公司可以“自由”支配的錢。這些錢可以用來做廣告，提升品牌價值；也可以投資在新科技上，防止被小公司顛覆了；可以給員工更好的培訓(xùn)和福利，留住人才；也可以去投資其他企業(yè)……

可選擇權(quán)：《黑天鵝》的作者塔勒布，在其幾本著作（《隨機漫步的傻瓜》、《反脆弱》）中一直貫穿的思想，Optionality，中文翻譯為“可選擇權(quán)”。這個概念建立在三個認(rèn)知之上：一是我們對這個世界會發(fā)生什么是難以預(yù)測的；二是一件事情的結(jié)果和產(chǎn)生的影響是非線性的；三是面對無法預(yù)測的非線性世界，我們應(yīng)該制造“可選擇權(quán)”，它可能面臨的損失是可以承受并且有下限的，但是萬一好的“黑天鵝”產(chǎn)生，它帶來回報的上限可以非常非常高，甚至是不封頂?shù)摹?/p>

亞馬遜對抗企業(yè)“熵增”的兩大戰(zhàn)略：重視“自由現(xiàn)金流”和“可選擇權(quán)”。

貝佐斯不在意囤積公司利潤，更在意“自由現(xiàn)金流”，就是要不斷地讓錢流動起來；而“可選擇權(quán)”，即是貝佐斯不斷進軍新的領(lǐng)域，甚至是看起來和公司主營業(yè)務(wù)相競爭的領(lǐng)域。比如，最終成為AWS云服務(wù)、FBA物流體系這樣的明星服務(wù)，一開始都是看似與主營業(yè)務(wù)相悖的。

實際上，這個過程就是一個“流動”的過程。因為如果亞馬遜只是停留在自己看似非常強的自營電商業(yè)務(wù)里，可能它在一段時間里能夠獲得不錯的利潤，達到一種穩(wěn)固的平衡態(tài)。但隨著時間的推進，企業(yè)一定會越來越缺乏活力，缺乏創(chuàng)新，最終走向死亡。

貝佐斯非常清楚“熵”對一個企業(yè)的危害，所以他不斷遠離平衡感，不斷把錢、把資源投入到新的領(lǐng)域，不斷讓企業(yè)進入到新的不穩(wěn)定狀態(tài)，最終讓亞馬遜創(chuàng)造出了重量級的明星業(yè)務(wù)。這就是“流動”的力量。

貝佐斯的一個思路是，當(dāng)把公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)打造成一個商業(yè)化的對外服務(wù)時，它就要面對市場競爭，并不斷打磨自己的服務(wù)，最終提高自己的核心競爭力。其實這正是一個開放的系統(tǒng)，不斷地和外界交換能量的過程。

所以，亞馬遜現(xiàn)在的樣子，像是一個個既獨立又彼此鏈接著的精密機器，每個模塊和接口都可以面對整個世界，獨立生長與發(fā)展，與外界交換能量；同時它們之間又相互圍繞在一起，互相促進，飛快旋轉(zhuǎn)。這一切，都是因為貝佐斯打造了一個抵抗熵增的開放系統(tǒng)。

貝索斯發(fā)明了兩個詞，Day one 和 Day two。

Day one：創(chuàng)業(yè)起步的狀態(tài)；Day two：功成名就的狀態(tài)。

Day one 和 Day two 哪個更重要?

各位如果不撒謊的話，一定會覺得是Day two，我們做事情當(dāng)然就是為了功成名就啊，我創(chuàng)業(yè)，就是夢想著敲鐘那一天啊。但貝索斯很奇怪，他說，你的終點一點兒也不重要，你的起點才重要。

Day one 心態(tài)的公司，是正要開始發(fā)揮潛力的公司；Day two 心態(tài)的公司，則是停滯的公司，它們在市場上會越來越不重要，然后逐漸衰敗滅亡。所以，公司必須永遠保持在Day one 的狀態(tài)?！?杰夫?貝索斯

為了提醒自己，貝索斯把工作的大樓命名為Day one，每天我進到這個樓的第一步，看到的是這是我貝索斯的第一天，這是亞馬遜的第一天。

整個公司沒有豪華裝修，辦公桌是用門板拼起來的，或者做成門板的樣子。

事實上，Day one、Day two 背后的實質(zhì)是什么？

Day one：創(chuàng)新者的窘境（破局點）。

Day two：行將進入創(chuàng)新者的窘境的在位企業(yè)（極限點）。

你的極限點就是你的失速點。

幾乎每一個人看到的都是希望自己達到人生巔峰，但貝索斯卻認(rèn)為，你達到人生巔峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永遠要在這兒。

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- 完 -

參考文獻：

• https://en.wikipedia.org/wiki/Amazon_(company)

• https://work.qz.com/1135467/what-i-learned-from-jeff-bezos-after-reading-every-amazon-shareholder-letter/

• AMAZON STRATEGY TEARDOWN：Building New Business Pillars In AI, Next-Gen Logistics, And Enterprise Cloud Apps， CBInsight， 2017

• https://seekingalpha.com/article/4107984-amazon-built-greatness-built-profitability， 2018

• 《一鍵下單：杰夫.貝佐斯與亞馬遜的崛起》，Richard Brandt， 2013

• 《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》，布拉德斯通 (Brad Stone) (作者), 李晶 (譯者), 李靜 (譯者)， 2013

• AMAZON.COM‘S DIGITAL STRATEGIES AMAZON.COM CASE STUDY，Bahadir Kandemirli， 2018

• 亞馬遜的14條領(lǐng)導(dǎo)力原則，創(chuàng)業(yè)企業(yè)都應(yīng)該學(xué)習(xí)，作者：Marc Hoag，編譯：洪杉，https://36kr.com/p/5141577

• 李善友：你真的搞懂貝索斯了嗎？（貝索斯思維全解），李善友，http://www.sohu.com/a/222035790_99922069， 2018