我們所理解的大消費(fèi)領(lǐng)域分布可以分為三部分，零售連鎖（流量）、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈和品牌制造、科技與服務(wù)，三者之間相互融會(huì)貫通、相互依存、相互協(xié)同：

零售是由兩部分構(gòu)建的：

第一部分是做出最優(yōu)的場景來滿足消費(fèi)者不斷變化的需求，也叫做搶流量；第二部分是不斷提升的供應(yīng)鏈效率。

這兩個(gè)部分構(gòu)成了零售的本質(zhì)。

流量的演化過程

早期的城市化程度低，最原始的流量形態(tài)是趕集。比如說周五下午兩點(diǎn)，我們?cè)诖蹇诘睦匣睒湎逻吔粨Q商品，這種信息的發(fā)布和傳播，規(guī)定了時(shí)間和地點(diǎn)，這兩個(gè)規(guī)定就形成了流量的入口。

后來這種方式效率太低，于是建一個(gè)固定場所，大家來這交換商品，就是最早的百貨形態(tài)，百貨就固化了人去找商品的流量。

這個(gè)階段，整體上物質(zhì)是短缺的，人要獲取商品，有很強(qiáng)的動(dòng)力去找場景。這時(shí)期的生意非常簡單，因?yàn)樾枨蠛芡?，供給不足。

再往后演化，百貨的衰弱，形成了更多的專業(yè)型零售，就是把很多品類從百貨里邊移出來，獨(dú)立成專業(yè)的連鎖形態(tài)，這在學(xué)術(shù)上叫做品類殺手。

接著，專業(yè)連鎖把品類從百貨里拿出來，導(dǎo)致百貨本身的獲客能力下降，而大部分的百貨不是直營，而是二房東形態(tài)，只有導(dǎo)流的功能，不介入經(jīng)營，于是開始衰落了。

再往后，整個(gè)零售業(yè)態(tài)往兩端發(fā)展：

B2C電商，是人、場、貨的零售邏輯，通過中間“場”的虛擬化，鏈接人和物之間的關(guān)系。

B2C電商的演化是一個(gè)個(gè)的品類逐步突破，不斷增加品類，形成中心化的平臺(tái)。但中心化就意味著權(quán)威，后期必然會(huì)出現(xiàn)流量成本的不斷提升，獲取新用戶非常難。

B2C之后的發(fā)展思路是新零售，試圖實(shí)現(xiàn)雙向流量，實(shí)現(xiàn)線上和線下匯通。

B2C電商獲客越來越貴，線下獲客成本低（特別是某些餐飲業(yè)態(tài)比較吸流），所以就想能不能做前置倉？通過開設(shè)更多的前置倉，滿足LBS，基于地理位置的到家服務(wù)？到家服務(wù)滿足了人性非常重要的需求——懶，懶是商業(yè)進(jìn)化的源頭。

有些一線城市的消費(fèi)者，已經(jīng)變得越來越宅，他知道樓下有便利店，但不愿意下樓去買，寧愿加錢讓人送上來。

這么一來，“懶人”們會(huì)信任這個(gè)平臺(tái)，進(jìn)而形成一種消費(fèi)習(xí)慣，完成一次次的復(fù)購。

人性的極致需求叫做即時(shí)滿足，消費(fèi)者的欲望是欲壑難填，本來覺得三天送到貨可以容忍，但體驗(yàn)了一次一天到貨以后，三天到貨便絕對(duì)不能接受。

商業(yè)到底做的是什么？就是試圖找到人性的那個(gè)驅(qū)動(dòng)力。

巨額財(cái)富積累的4種類型

從全球來看，在近代歷史上，我們把巨額財(cái)富積累的生意大致分成四大類。

1.資源型生意

比如礦是資源型生意，房地產(chǎn)是資源型生意，香港大量的富豪是地產(chǎn)商出生。還有石油大王、鋼鐵大王這種都是資源型的。

2.金融

巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司本質(zhì)是個(gè)保險(xiǎn)公司，很多人想學(xué)巴菲特，我覺得大多數(shù)人根本學(xué)不了，因?yàn)樗情L錢支撐的投資理念。摩根家族也是靠金融中介業(yè)務(wù)、銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)構(gòu)建的財(cái)富。

3.零售平臺(tái)性生意

在近代歷史上，很多國家首富級(jí)別的、排行前幾位的富豪，有相當(dāng)一部分是零售商。

日本首富基本上就是日本零售的演化史，從最早的“百貨”到“超市”到“7-11便利店”，再到現(xiàn)在的“優(yōu)衣庫”。德國首富ALDI（奧樂齊），他的零售平臺(tái)是非常大的；京東的內(nèi)核其實(shí)也是零售。

4.虛擬的社交平臺(tái)

谷歌、百度、Facebook，它不是賣實(shí)物商品，而是鏈接大量的互動(dòng)的人，形成企業(yè)的超級(jí)價(jià)值。

這幾門生意里，最核心的詞是什么？超級(jí)鏈接。

我們做企業(yè)的目的是什么？著名管理學(xué)家彼德·德魯克，在《管理的本質(zhì)》一書中說：

意思就是鏈接更多的用戶，因?yàn)殒溄釉蕉啵M織的價(jià)值越大。所以，同樣是1塊錢的凈利潤，不同的商業(yè)模式，從投資者的角度來說，意味著完全不同的價(jià)值。

我們做企業(yè)的目的是創(chuàng)造出你的用戶。

因此，選誰合作，除了賺財(cái)務(wù)的絕對(duì)金額以外，還要看是否鏈接了更多的用戶。

很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，希望通過前期燒錢構(gòu)建壁壘，最終形成有黏性的活躍用戶。特別是投資，但如果能燒出長期的活躍用戶，就是有價(jià)值的。

以上，能夠解釋互聯(lián)網(wǎng)的一些估值邏輯，除了看中生意的現(xiàn)金流價(jià)值，還有活躍用戶的鏈接維度。

當(dāng)然，無論怎么變化，從絕對(duì)長期來看，所有的生意都是要看現(xiàn)金流的，也就是終有一天，強(qiáng)大如騰訊，也是可以算出市盈率的。

零售平臺(tái)型

1.搶占消費(fèi)者時(shí)間

做商業(yè)就是搶消費(fèi)者的時(shí)間。把一個(gè)人每天用于工作生活學(xué)習(xí)的時(shí)間細(xì)分開來，比如早上起床刷牙用了多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間的相關(guān)產(chǎn)品是水杯、牙膏、牙刷。

品類占據(jù)消費(fèi)者時(shí)間越長，理論上價(jià)值越大。

我們特別喜歡投吃的東西，因?yàn)槌允羌磿r(shí)滿足里面成本最低的生意，就是滿足口腹之欲。并且，吃占據(jù)一天的時(shí)間是非常多的，所以吃是一個(gè)特別好的生意。

2.第二個(gè)成本如何降低

一般而言，消費(fèi)者不愿意花更貴的錢，如果有不要錢還配送的，當(dāng)然會(huì)選。所以，零售有幾個(gè)重要的KPI：

① 搶流量，就是人在哪

從大范圍分三個(gè)場景，第一個(gè)場景是人在家里，第二是人去工作，第三個(gè)場景人去玩。

反映的場景端，就有以下幾種情況：

社區(qū)就是在家里，工作就是工作的商業(yè)場景，玩就是旅游包括購物中心的一些場景。

所以大量的零售機(jī)會(huì)，其實(shí)主要是在社區(qū)商業(yè)的重購這部分。

② 轉(zhuǎn)化率，就是購買

人來了以后，如何用場景構(gòu)建信任形成轉(zhuǎn)換，是零售非常重要的一個(gè)比率。電商有轉(zhuǎn)化率，線下也有到店率和轉(zhuǎn)化率。

③ 客單，它是由品類決定的

有些品類的客單和復(fù)購是組合在一起，特別貴的東西往往購買的頻次低，但高頻意味著高周轉(zhuǎn)，毛利很難往上加。

為了搶流量，大量的零售生意還是非?；A(chǔ)的生意。像超市，就是個(gè)超級(jí)跑道，因?yàn)槭侨粘ＯM(fèi)，這些最基礎(chǔ)的品類其實(shí)更好地服務(wù)了消費(fèi)者，流量靠著高頻的品類就帶起來了。

投資者也好，產(chǎn)業(yè)資本也好，大量的布局還是為了抓更多的流量用戶，只有擁有足夠多的鏈接，你的平臺(tái)才會(huì)大。

所以，大家會(huì)選那種高頻的、低毛利的生意來選擇零售的模型。因?yàn)榱闶鄣哪康木褪切纬蛇@四個(gè)東西的平衡。最終形成的是消費(fèi)者的信任，這也是品牌的內(nèi)核：經(jīng)營消費(fèi)者的信任。

供應(yīng)鏈的效率

供應(yīng)鏈有兩個(gè)部分：

一個(gè)是物流效率，如何低成本的把商品配送到場景；

一個(gè)是商品效率，如何構(gòu)成差異化的核心。

在搶流量上，中國商業(yè)是花樣疊出，各種玩法冠絕全球。但在商品供應(yīng)鏈方面，我們還有很長的路要走，大部分的零售商并不懂商品、品類，更不懂品牌，所以其中蘊(yùn)藏了大量機(jī)會(huì)。

1.商品的場景

從業(yè)態(tài)來看，整體的社會(huì)零售格局，分成超市一大類，百貨一大類，藥店零售是其中的一個(gè)小類，生活雜貨這幾年發(fā)展很快，但從總規(guī)模上也還是一個(gè)小類，它是從百貨里細(xì)分出的零售形態(tài)。

但實(shí)際上，各種模型是共存的，中國是巨大的疊層世界，我們的一線城市、二線城市和三四線城市，幾乎就是不同的消費(fèi)時(shí)代。

零售研究消費(fèi)者，就是研究人的結(jié)構(gòu)與其消費(fèi)行為，整體上中國和日本非常相似，都是先經(jīng)歷了戰(zhàn)亂，之后是人口增長繁榮期，整個(gè)社會(huì)價(jià)值觀是從集體主義（大家庭），到人越來越獨(dú)立（小家庭），進(jìn)一步演化到單身、不婚不育。

因此，針對(duì)人口結(jié)構(gòu)對(duì)消費(fèi)行為的高度敏感，以及一二線城市在未來10年可能出現(xiàn)的嚴(yán)重老齡化現(xiàn)象，商業(yè)設(shè)計(jì)必須關(guān)注老齡化時(shí)代的需求和它的變化。

消費(fèi)者是貪婪的，他們的消費(fèi)動(dòng)機(jī)基本就是“多快好省”，但這四個(gè)字其實(shí)是相互矛盾的，這是悖論。

消費(fèi)者在不同場景下的需求和動(dòng)機(jī)可能發(fā)生很大的變化，某種先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)很難一次性滿足多元消費(fèi)需求。

但世界是多元的，我相信多種零售經(jīng)營哲學(xué)，只要你做到一定的規(guī)模，不同場景和滿足消費(fèi)者的需求是可以共存的。

線下零售商要找到獲利的最大可能性，需要成本效率找到平衡。

越是大的業(yè)態(tài)，它的模型往往就越穩(wěn)定；越是小的業(yè)態(tài)，它的單店模型往往就越不穩(wěn)定，因?yàn)樗淖兞勘容^多，會(huì)快速影響成本效率。但小業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)是可以快速復(fù)制，大業(yè)態(tài)選址很難，投入很大，各有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

2.與消費(fèi)者接觸

如何與消費(fèi)者接觸？有兩種方式：一種是更精準(zhǔn)的細(xì)分領(lǐng)域，比如生鮮；另一種是超級(jí)性價(jià)比。

① 壟斷

同一個(gè)區(qū)域流量的絕對(duì)壟斷的爭奪之戰(zhàn)，供應(yīng)鏈賺錢其實(shí)賺的是壟斷的錢，只有變成所在城市的絕對(duì)龍頭，才能優(yōu)化其供應(yīng)鏈，進(jìn)而形成優(yōu)勢(shì)。

零售是很殘酷的生意，在絕對(duì)的區(qū)域競爭，贏家通吃。

所以你不需要那么優(yōu)秀，你只需要比隔壁鄰居優(yōu)秀就可以了，這就是零售。

② 下沉市場

中國消費(fèi)業(yè)機(jī)會(huì)的判斷叫做下沉市場。眼光可以看著上海北京，但真的想賺錢，要到下沉市場去。

傳統(tǒng)的舊零售，不知道消費(fèi)者在什么時(shí)候買了什么東西。新零售是試圖把來店的線下流量數(shù)據(jù)化，能夠留存，能夠更好地把他轉(zhuǎn)換成我的會(huì)員，能夠觸達(dá)他，還讓其裂變，拉新，復(fù)購，把流量沉淀為會(huì)員資產(chǎn)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

新零售就是在做一個(gè)私域流量的構(gòu)建，把會(huì)員數(shù)據(jù)化留存以后，再去經(jīng)營他。

所以，零售都是流量、轉(zhuǎn)化率和復(fù)購這三件事。

3.零售業(yè)態(tài)的各種變化

百貨業(yè)態(tài)，效率越來越低，因?yàn)樗桓蟮男螒B(tài)分流，所以百貨都逐步走向購物中心化。

連鎖折扣超市，效率越來越高。AIDL（阿迪）這種模型，相信“少即是多”，相信給消費(fèi)者過多的選擇是降低了他的購買決策（選擇恐懼癥）。

B2C電商，流量成本、獲客成本升高以后，出現(xiàn)了社交電商。但無論哪個(gè)平臺(tái)或品牌都在經(jīng)營消費(fèi)者的信任。

十年前，社交電商是中心化的媒介，如果投得起央視，就能快速構(gòu)建認(rèn)知，快速傳播品牌，這叫“天上地下”的打法，能快速形成信任。

但今天對(duì)社交電商的信任是對(duì)朋友圈的信任，它降低了信任成本，所以，起量特別快。

國際供應(yīng)鏈的效率，也是高于其他的實(shí)體渠道，比如德國ALDI（阿迪），單品的效率遠(yuǎn)超過沃爾瑪，沃爾瑪一個(gè)大賣場要兩三萬SKU，ALDI集中在800到1300之間的SKU（庫存量單位）。

前面講過，便利店是全球范圍內(nèi)人均收入水平達(dá)到一定階段以后，所形成的快速發(fā)展的一個(gè)業(yè)態(tài)。

它的內(nèi)核實(shí)際是傳統(tǒng)夫妻店的升級(jí)版本，核心是離消費(fèi)者近，滿足即時(shí)性的需求，便利店的品類里，煙草能占到30%左右。

便利店已經(jīng)不再是一個(gè)簡單的商業(yè)了，它一定會(huì)是廣泛傳播的業(yè)態(tài)，但對(duì)人均收入水平是有要求的，到了一萬美金左右，這個(gè)形態(tài)實(shí)際上是非常高級(jí)的形態(tài)。

越是老齡化社會(huì)，人們?cè)讲辉敢庾咛h(yuǎn)，老齡化社會(huì)也包括年輕人（失去了做飯能力的年輕人），所以，便利店就成了解決生活問題的一個(gè)方案。 

食品越來越往半成品方向發(fā)展，買回去一熱就可以食用了，這種形式在日本已經(jīng)非常龐大和成熟了；還有一個(gè)方向是做成鮮食，像壽司卷、還有各種各樣的鹵味，即時(shí)食品。

其實(shí)零售越來越往餐飲化方向發(fā)展，零售與餐飲的界限會(huì)越來越模糊，零售在經(jīng)營餐飲，餐飲也試圖零售化。

區(qū)域零售商。對(duì)于中國人而言，吃這件事太復(fù)雜，每個(gè)地方吃的東西太不一樣。美國的超市、歐洲的超市品類的組合非常像，但是中國的超市則不同，每個(gè)地方都非常得本土化。

如果從大小來說，如何向縣級(jí)市場擴(kuò)張，并購整合，不斷形成供應(yīng)鏈效率是非常大的事情，所以越是能夠下沉的零售，它的競爭力越強(qiáng)。

社區(qū)生鮮。生鮮的競爭領(lǐng)域出現(xiàn)了很多好玩的生意模式。比如前置倉模式，社區(qū)平臺(tái)模式，包括無人零售，發(fā)展很快，但很多沒有形成規(guī)模性的驗(yàn)證。

社區(qū)需求肯定有，到家服務(wù)的高密度前置倉實(shí)際是暗店模型，沒有場景，通過運(yùn)營獲客，然后提供到家服務(wù)，滿足消費(fèi)者的最后一公里的即時(shí)性需求。

品類上跟明店基本差不多，主要經(jīng)營一日三餐的東西。但這個(gè)模式的問題是很多前置倉依然有分揀、包裝，包括它的配送交付，導(dǎo)致最后交付成本特別貴。

社區(qū)拼團(tuán)。就是把小B變成團(tuán)長，用社交工具去籠住這些用戶，與他們繼續(xù)互動(dòng)管理并轉(zhuǎn)化消費(fèi)者，集中供應(yīng)鏈服務(wù)小B端。

云集最早是做美妝出身，在美妝方面的供應(yīng)鏈很強(qiáng)；

環(huán)球捕手最早是做食品出身的，所以一開始切的是食品供應(yīng)鏈；

愛庫存切的是服裝鞋帽的供應(yīng)鏈。

所以我們可以看到，S2B2C在不同的細(xì)分品類里面，都做得非常成功。

因?yàn)樯r是損耗最高，整個(gè)運(yùn)營壓力難度最大的品類。因?yàn)橛泻芏喾菢?biāo)，導(dǎo)致它的交付要求、體驗(yàn)要求非常高。

4.SPA零售模型

有個(gè)獨(dú)立的零售形態(tài)，叫做SPA模型（specialty retailer），做了大量的商品組合，但不是簡單把各個(gè)品牌商采集來的商品做成一個(gè)集合店，而是由它自己去和供應(yīng)鏈形成商品，比如MUJI無印良品，日本NITORI。

這個(gè)模式大大地縮短了供應(yīng)鏈條，能更有效地把顧客和供應(yīng)商鏈接在一起，滿足消費(fèi)者的需求。

零售商進(jìn)入了一個(gè)更加極致的供應(yīng)鏈時(shí)代。零售可以拆成一個(gè)門店或者場景公司和一個(gè)供應(yīng)鏈公司，但最終賺錢是供應(yīng)鏈公司，而不是門店公司。

Costco是一種極致的競爭，它在門店端的商品不賺差價(jià)，而是憑借巨大的規(guī)模壓縮供應(yīng)鏈去賺錢。

所以零售端越來越重的是供應(yīng)鏈公司，包括平臺(tái)公司，S2B2C，本質(zhì)上都是供應(yīng)鏈公司。

5.制造型零售

我們想講的是Private label，就是零售商的自有品牌，它的整體的增速是超過品牌企業(yè)的增速的。

在品牌和流量的博弈里，流量更占優(yōu)勢(shì)。也就是說一個(gè)極致的零售商的長期發(fā)展，不僅搶流量，還要往商品供應(yīng)鏈的制造方向去獲取更多的利潤。

零售商不僅做商品差價(jià)，而且要向它的上游去攫取利潤。

中國零售的自有品牌的占比只有5%左右，但歐洲零售的自有品牌占比已經(jīng)超過了50%，比如日本的7-11的PB商品已經(jīng)超過了60%，就是你看到的各種牌子，都是零售商的工廠或合作商做出來的。

零售越來越往制造型，甚至柔性制造的方向發(fā)展。新零售實(shí)際是以互聯(lián)網(wǎng)的流量，試圖打通所謂的線上線下。線下獲取流量是一個(gè)戰(zhàn)略，但線上流量的獲取已經(jīng)越來越難了。

6.未來的格局

中國已經(jīng)出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，就是大量的外資零售業(yè)態(tài)的潰敗，除了沃爾瑪以外，基本上很多零售的外資品牌在中國都已經(jīng)被本土的零售商擊敗。

經(jīng)營消費(fèi)者，一定是越本土的零售商越懂消費(fèi)者，而且中國這么大，一個(gè)區(qū)域龍頭到另外一個(gè)地方能夠輕易擊敗當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)嗎？答案是否定的，實(shí)際上一定會(huì)特別困難。

未來如何整合？我們提了一個(gè)可能的思路：資本+供應(yīng)鏈整合。資本簡單，就是一個(gè)買賣的事，但供應(yīng)鏈怎么整合？答案是供應(yīng)鏈賦能。

當(dāng)你的零售采購規(guī)模大到一定程度時(shí)，就可以形成更多的零售商的采購聯(lián)盟。當(dāng)你加入到我這個(gè)采購體系時(shí)，我?guī)湍阍黾用?/p>

所以，零售的內(nèi)核是技術(shù)和供應(yīng)鏈的整合，打通數(shù)據(jù)，做更多的科技賦能，提升效率。整合供應(yīng)鏈提效，技術(shù)驅(qū)動(dòng)將是未來格局發(fā)展的一個(gè)大趨勢(shì)。

所以，從零售連鎖經(jīng)營的角度，到商業(yè)模式，到新零售很多新的業(yè)態(tài)的機(jī)會(huì)，本質(zhì)上它的兩個(gè)東西沒有發(fā)生變化：一是用流量與場景來滿足消費(fèi)者的變化；二是不斷提升供應(yīng)鏈效率。

大家不用把這兩個(gè)事情完全割裂開，因?yàn)閷?shí)際上它是一個(gè)不斷正向循環(huán)、相輔相成的過程：

搶到流量，你就可以提升供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈提升，可以更好地幫助你搶流量，然后又回到了供應(yīng)鏈提升，又進(jìn)一步增強(qiáng)了你爭奪用戶的能力，最后演化出了一個(gè)非常極致的優(yōu)秀的零售企業(yè)。