關(guān)于新零售眾聲喧嘩的爭論，隨著大潤發(fā)母公司高鑫零售恢復(fù)全線增長而畫上“休止符”。

8月7日，高鑫零售發(fā)布2019年上半年財報，營收、毛利、凈利三大業(yè)務(wù)指標(biāo)均實現(xiàn)正增長，這其中反映公司核心運營能力的經(jīng)營利潤增長了3.2%，經(jīng)營利潤率升至5.5%，創(chuàng)下近年新高。

在社消零售總額增速持續(xù)下滑的大勢之中，堅守新零售戰(zhàn)略讓高鑫零售獲得抗周期能力。

隨后，連續(xù)兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元這不僅是資本市場對高鑫零售價值回歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。

正如那則流傳甚廣的馬云名言所說：“今天很難，明天更難，后天很美好，但是絕大多數(shù)人死在明天晚上，見不到后天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆后繼。

如今，正當(dāng)家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關(guān)店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業(yè)的集體信心，也給上下求索的新零售指明了一條前進道路。

阿里新零售路線圖

2016年10月，馬云在云棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”

這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網(wǎng)上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關(guān)，傳統(tǒng)線下零售在關(guān)店潮的風(fēng)波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。

顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑升平日久，大家都習(xí)慣于固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，并沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。

按照馬云的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數(shù)。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創(chuàng)造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。

2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，占到國內(nèi)零售總額的10%，作為國內(nèi)規(guī)模最大的線上零售平臺，阿里率先發(fā)起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。

阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創(chuàng)造出來的。”

作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領(lǐng)是，通過數(shù)字化改造，完成對各行各業(yè)人貨場三要素的重構(gòu)。

阿里的優(yōu)勢在于三點：掌握著線上變現(xiàn)力最高的電商流量入口，掌握著云計算、倉儲物流和金融支付三大基礎(chǔ)設(shè)施，形成了對各個行業(yè)知名品牌和主流消費者的雙邊強勢覆蓋。

在自己能力圈之內(nèi)，盡力孵化內(nèi)生性新零售業(yè)務(wù)，比如天貓優(yōu)品、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進入門檻的垂直行業(yè)，就通過資本運作快速跑馬圈地，形成多行業(yè)戰(zhàn)略布局，比如家居領(lǐng)域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰(zhàn)略布局。

三年以來，阿里以阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)設(shè)施，以天貓為主基座，通過內(nèi)部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅(qū)動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業(yè)的新零售戰(zhàn)略地圖。

這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進新零售戰(zhàn)略的一個重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)基因、大數(shù)據(jù)資源、技術(shù)加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結(jié)合在一起，能夠產(chǎn)生全新的化學(xué)反應(yīng)，并締造一個新零售的樣板。”

大潤發(fā)跑通新零售

2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權(quán)，正式成為其第二大股東。

彼時，阿里GMV同比增長28%，達到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場占據(jù)了中國大陸15.7%的市場份額，稅前單店平均銷售額達到2.17億人民幣，居行業(yè)之首。

一個是國內(nèi)最大線上零售平臺，一個掌控著線下最多的大賣場，二者聯(lián)手，將打造出怎樣的新零售？

首先，改變了逛超市這件事本身。完成從“到店逛超市”到“超市配送到家”的轉(zhuǎn)變。

目前，485家大潤發(fā)和歐尚超市全部上線手機淘寶的“淘鮮達”頻道，消費者足不出戶就能用手機下單預(yù)約送貨上門，商品被分揀出來以后，通過盒馬、餓了么等外賣一小時內(nèi)即可配送到家。

目前，外賣配送半徑從3公里擴大到5公里，單店日訂單量增至700單，sku增至18000個，與此同時，送貨準(zhǔn)點率達到99%以上，缺貨率低于0.3%，差評率和投訴率均低于0.3%。

黃明端曾透露，一個外賣訂單的預(yù)計虧損1.5元，接下來還要擴大配送單量，2020年才考慮收費的事情。

其次，重構(gòu)大賣場的品類和功能。放棄廣泛的橫向經(jīng)營策略，改成垂直品類精細化運營。

讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事，比如把家電交給蘇寧，引入淘寶心選以提升生活百貨的場景化購物水平，而大潤發(fā)自身則專注于做高頻率高客單的生鮮，大幅增加水果、蔬菜、海鮮、凍品和加工自制的單品數(shù)量，吸引中高端客群，目前其線上訂單當(dāng)中生鮮占比已經(jīng)超過50%。

上海一家20年歷史的大潤發(fā)老店經(jīng)過改造以后，生鮮部門實現(xiàn)了雙位數(shù)的同店銷售增長。

大潤發(fā)實行分區(qū)撿貨，并引入了懸掛鏈系統(tǒng)，在提高消費頻率的同時，還大幅降低了履約成本，這使得它的存貨、銷售成本兩個業(yè)績指標(biāo)出現(xiàn)了大幅下降，間接推動毛利潤和凈利潤雙雙正向增長。

最后，大潤發(fā)跑通的這套新零售模式，推動到同門兄弟歐尚超市身上，驗證了可復(fù)制性。

去年12月，歐尚與大潤發(fā)開始雙品牌融合，今年2月成了了聯(lián)合總部，先后完成IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)的整合，歐尚超市的商品結(jié)構(gòu)和陳列模式向大潤發(fā)看齊，線上業(yè)務(wù)也步入正軌。

值得注意的是，大潤發(fā)的線下零售經(jīng)驗和生鮮運營能力，也在回饋到阿里集團旗下的其他新零售業(yè)務(wù)上。比如，大潤發(fā)目前經(jīng)營了2家盒馬鮮生和17家盒小馬，與天貓超市的共享庫存也在測試當(dāng)中，可以承接天貓超市訂單，五公里內(nèi)“一小時達”，五公里外“半日達”。

盒馬裂變

如果說大潤發(fā)是大賣場的“舊城改造”，那么盒馬鮮生無疑屬于全新的“平地起高樓”。

2017年7月14日，馬云和張勇一起到訪上海浦東金橋國際廣場負一層的盒馬鮮生，這里也是盒馬鮮生的一號店，隨著馬云徒手抓帝王蟹的那張照片廣泛流傳，盒馬鮮生登上了新零售的舞臺中央。

盒馬一開始的設(shè)定，有兩個關(guān)鍵詞，一是外賣，二是“吃”，盒馬這兩個字，就帶有快速（馬上）送餐（飯盒）的意味。在后續(xù)的測試過程中逐漸迭代，最終演變成為“超市+電商+堂食+外賣”的業(yè)務(wù)格局。這種被侯毅稱作“四不像”的跨界創(chuàng)新，卻受到了廣泛追捧，美團小象生鮮、掌魚生鮮，京東7fresh，蘇寧蘇鮮生，聯(lián)華鯨選等一大批模仿者魚貫而出。

區(qū)別于競爭對手，盒馬的核心競爭優(yōu)勢在于商品，即“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我快”。

它顛覆了傳統(tǒng)零售的進場費模式，而是通過買手制與合作伙伴聯(lián)合開發(fā)獨家商品，內(nèi)部孵化的“日日鮮”牛奶、蔬菜、啤酒已經(jīng)成為一個新零售品牌；它也沒有按照傳統(tǒng)零售的慣常做法去自建供應(yīng)鏈，那樣既不經(jīng)濟也不明智，而是借助阿里集團的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，短時間內(nèi)就在全國各地聚合了500多家生鮮直采基地。得益于此，原本多少年來都出不了浙江省的舟山梭子蟹，20小時內(nèi)就被運送到西安的盒馬鮮生，價格只有原來的四分之一，而且還是活的。

新零售的革命意義，就在于消除了空間、時間這兩個物理維度對消費的硬性制約，隨時隨地滿足需求。

從2016年1月上海金橋店開業(yè)，到今天盒馬鮮生已經(jīng)在全國22個城市開設(shè)了160多家標(biāo)準(zhǔn)門店，覆蓋3000萬消費者，預(yù)計到今年10月份門店數(shù)量將達到200家。數(shù)據(jù)顯示，1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬，線上銷售占比超過60%。

與此同時，在標(biāo)準(zhǔn)店之外，盒馬鮮生還化整為零，推出了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬以及Pick’n go等多種業(yè)態(tài)，輻射范圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

侯毅在年初的一場演講中表示：“今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業(yè)態(tài)，符合不同的消費群體。”

比如，由大潤發(fā)運營的盒小馬定位于三四線城市的生鮮超市，已經(jīng)在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的Pick’n go，相當(dāng)于把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領(lǐng)域的升級版。

由此，經(jīng)過四年的探索，成立于2015年7月的盒馬鮮生，從一家標(biāo)準(zhǔn)門店出發(fā)，裂變出六大業(yè)態(tài)，形成了對各個層次消費人群的初步覆蓋，2019年6月盒馬升級為獨立事業(yè)群。

埃隆馬斯克為特斯拉設(shè)計的發(fā)展路線圖是：第一步，打造高性能電動跑車Roadster，通過一小批高購買力車主引爆電動車概念。第二步，打造中級電動轎車Model S和Model X，擴散客戶群體；第三步，大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟型電動汽車Model 3，覆蓋基數(shù)龐大的大眾客群。

盒馬鮮生的發(fā)展路徑與此有異曲同工之處。第一步，主力店盒馬鮮生顛覆大賣場，作為現(xiàn)象級新零售物種，引發(fā)全社會關(guān)注；第二步，把主力店的功能分拆，推出盒馬F2，進軍便利店領(lǐng)域；第三步，模式跑通以后，進一步擴散到菜市、前置倉、生鮮超市等多個零售業(yè)態(tài)。

由此，盒馬鮮生已經(jīng)不僅僅是一個單一的盒馬鮮生，而是多業(yè)態(tài)并進，形成新零售的全面覆蓋之勢。

銀泰控貨

2017年5月，銀泰百貨母公司銀泰商業(yè)完成私有化從香港聯(lián)交所退市，作為阿里旗下控股子公司，銀泰順理成章地肩負起阿里巴巴在百貨新零售這條道路上的開路先鋒的重任。

作為一家老牌百貨公司，銀泰此前一直做得是商業(yè)地產(chǎn)租賃生意，其增長模型建立在租賃面積的拓展基礎(chǔ)之上，所謂“多一塊錢的生意就需要多一尺柜臺”，這就導(dǎo)致它嚴(yán)重依賴規(guī)?；_店擴張。

銀泰的新零售改造路徑是，一場的數(shù)字化改造、二人的數(shù)字化賦能、三貨的數(shù)字化輪轉(zhuǎn)。

阿里入股后，首先對銀泰進行了場的存量改造。一方面，通過支付寶、淘寶、天貓把消費者在銀泰的行為串聯(lián)起來，基于熱力圖重新設(shè)計商場動線，使其布局更加合理；另一方面，在65家銀泰門店布置了14000多臺云pos，不限地點就可以完成交易，收銀能力放大十倍。

與此同時，通過喵街APP完成場的增量拓展，消費者在手機上可以24小時全天候逛街，訂單商品通過普通快遞發(fā)往全國各地，銀泰門店10公里以內(nèi)的訂單兩小時就可以配送到家。

去年雙11，銀泰全資收購的西安開元商城第一次接入喵街APP，當(dāng)天銷售凈增149%，刷新歷史記錄。這同時也表明，銀泰在百貨領(lǐng)域的數(shù)字化經(jīng)驗，具備了對外輸出的可復(fù)制性。

第二步，銀泰“人的數(shù)字化”包括兩個方面，分別是消費者的數(shù)字化和導(dǎo)購員的數(shù)字化。

作為消費者權(quán)益的通行證，INTIME365會員卡完成了上百萬會員的數(shù)字化，從喵街APP、天貓銀泰旗艦店到線下的上萬個專柜，會員數(shù)據(jù)全部打通，實現(xiàn)了線上線下的一體化。2018年天貓“雙11”期間，喵街APP上活躍的數(shù)字化會員突破450萬，同比凈增2.25倍。

另一方面，天貓、淘寶聯(lián)動銀泰，把5名一線導(dǎo)購員升級為超級導(dǎo)購，通過短視頻帶貨的同時，還把導(dǎo)購服務(wù)延伸到線上，消費者打開喵街APP，直接就可以跟他們進行對話了。

今年8月8日，銀泰服務(wù)助手上線，這套客服系統(tǒng)打通了線上線下任務(wù)通道，把投訴、售后等一系列線下服務(wù)全面沉淀為可運營的數(shù)據(jù)，而且能實現(xiàn)15分鐘快速響應(yīng)、24小時完結(jié)。

過去兩年，經(jīng)過場的數(shù)字化、人的數(shù)字化，銀泰新零售如今來到了最棘手的環(huán)節(jié)貨的數(shù)字化。

一直以來，百貨公司只經(jīng)營場，偶爾運營人，卻從來不控貨，銀泰打破了這個潛規(guī)則。

目前，喵街app的訂單已經(jīng)占到銀泰總交易額的50%，為了應(yīng)對快速增長的線上訂單，也為了避免發(fā)貨占用導(dǎo)購的服務(wù)時間，銀泰借鑒菜鳥與天貓的倉配模式在線下門店推出了門店倉，基于喵街APP上的動銷數(shù)據(jù)，銀泰聯(lián)合品牌預(yù)先在門店倉布貨，消費者線上下單以后，通過門店倉一站式完成分揀、發(fā)貨、核銷等一系列動作，爆款產(chǎn)品最快10秒鐘發(fā)送一單。

今年8月8日，全國35個城市的65家銀泰百貨推出“24小時發(fā)貨延遲賠付”的服務(wù)，每延遲每延遲24小時，銀泰加賠商品實際支付價格的1%，這背后就離不開貨的精準(zhǔn)管控。

新零售紅利進入釋放期

大潤發(fā)、盒馬鮮生、銀泰百貨在各自賽道跑通新零售，正是阿里新零售進入紅利釋放期的標(biāo)志性事件。

經(jīng)過三年的探索，它們找到了各自行業(yè)的新零售路徑，掌握了策略和方法，未來在繼續(xù)擴大成果的同時，也具備了向大賣場、便利店、生鮮超市、百貨公司等行業(yè)橫向復(fù)制的可能。

而在大潤發(fā)、盒馬鮮生、銀泰百貨身上，阿里巴巴又錘煉出了一項新零售底層能力。

2019年6月5日，阿里巴巴全資收購餓了么14個月后，餓了么旗下?lián)碛?00萬注冊騎手的物流平臺蜂鳥戰(zhàn)略升級原來的蜂鳥配送升級為蜂鳥即配，并向全社會開放自身的即時配送服務(wù)。

去年，餓了么與口碑合體組建為阿里本地生活服務(wù)公司，完成“到家”與“到店”的雙劍合璧，經(jīng)過一年的布局，具備了全國性的運營網(wǎng)絡(luò)，沉淀出了服務(wù)不同行業(yè)的數(shù)字化能力。

比如，2018年餓了么聯(lián)合星巴克推出咖啡行業(yè)第一個即時配送解決方案“專星送”，目前已經(jīng)覆蓋全國35個城市的2000多家星巴克門店，推動了星巴克中國門店的單店增長。

再比如，過去一年，餓了么與眉州東坡合作，改進了它的后廚動線設(shè)計、包裝設(shè)計，將外賣時間縮短了3分鐘；與大潤發(fā)合作探索出一套針對商超的配送模式，拉動新零售訂單增長了185%。

餓了么以跑腿服務(wù)為入口，切入產(chǎn)業(yè)鏈上游，對各行各業(yè)展開數(shù)字化改造，在餐飲外賣這條主賽道之外，它還衍生出了醫(yī)藥、水果、鮮花、商超等多個領(lǐng)域的新零售能力。而這一底層能力在撐起阿里自身的新零售探索的同時，也將把數(shù)字化紅利釋放給各行各業(yè)。