京東物流銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有這樣一句話：“出差一趟回來，公司還在，部門沒了；部門還在，領(lǐng)導(dǎo)沒了；領(lǐng)導(dǎo)還在，崗位沒了；崗位還在，桌子沒了（座位會隨著組織變化而變化）?！逼滗N售組織架構(gòu)變化之快可見一斑。

2023年4月12日，京東物流銷售體系迎來了規(guī)模最大的一次變革。此次，我們就來通過京東物流銷售組織架構(gòu)的歷次變革，來看一看如何搭建最適合自身的銷售組織模式。

第一個階段，2017年是京東物流對外開放的元年。年中，對外銷售組織——“開放業(yè)務(wù)部”成立，總部下轄快遞、快運(yùn)等銷售部門，區(qū)域銷售架構(gòu)與總部對齊。

通過架構(gòu)可以看到，這一階段組織形式以“產(chǎn)品專業(yè)化”模式為主，在這種組織架構(gòu)下，每一位銷售人員專門負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品系列當(dāng)中的一小部分，管理層的職能也按照產(chǎn)品線進(jìn)行設(shè)置，每個基于產(chǎn)品的銷售隊(duì)伍只盯著自己的指標(biāo)、拜訪自己的客戶。

這種組織模式的優(yōu)勢在于：（1）銷售人員對自己的產(chǎn)品較為熟悉，能夠快速售賣；（2）各個銷售線對自己的產(chǎn)品特點(diǎn)有深刻的理解，公司銷售線和產(chǎn)品線能夠深度綁定，頻繁互動，促進(jìn)產(chǎn)品能力的提升。

但劣勢同樣非常明顯：對使用多產(chǎn)品的客戶，尤其是有綜合業(yè)務(wù)需求的大型客戶非常不友好，2018年，我去拜訪一個較為熟識的客戶，他拿了一扎名片對我說：“賽賽，我這里攢了一堆的京東物流的名片，你來看看，里面是不是有騙子？”，我拿過來仔細(xì)一瞅，里面竟然沒有一個是騙子！全部都是各個產(chǎn)品線的銷售以及他們背后的支持人員！由此可見，內(nèi)部競爭會導(dǎo)致不同產(chǎn)品的銷售爭奪同一個客戶，“產(chǎn)品專業(yè)化”模式對客戶造成的困擾不可小覷。

第二個階段：2018年年中，“開放業(yè)務(wù)部”名稱更改為“KA及銷售發(fā)展部”，推行大客戶事業(yè)部制，KA銷售一部、二部、三部成立，選定若干家KA客戶（基本都是行業(yè)頭部商家），同時(shí)將這批客戶按照六大行業(yè)進(jìn)行劃分：消費(fèi)品、3C、服飾、家居、家電、汽車，其余中小型客戶設(shè)立專門部門仍按照產(chǎn)品線進(jìn)行開拓。

每一個KA客戶會有一個銷售人員負(fù)責(zé)，同時(shí)搭配方案實(shí)施人員及項(xiàng)目管理人員，組成“鐵三角”，由此帶來KA客戶服務(wù)滿意度大幅提升，業(yè)務(wù)收入年同比高速增長，與此同時(shí)，也積累了一系列針對于不同行業(yè)的供應(yīng)鏈一體化服務(wù)模式。這次變革，適時(shí)地完成了京東物流銷售體系由單一的“產(chǎn)品專業(yè)化”模式向“客戶專業(yè)化”+“產(chǎn)品專業(yè)化”模式的成功轉(zhuǎn)型。

為什么說是“適時(shí)”？這是因?yàn)榫〇|物流當(dāng)時(shí)已經(jīng)能夠清晰地看到行業(yè)的KA客戶需要的不再是單一的產(chǎn)品銷售，他們更需要的是解決方案銷售，客戶希望與京東物流建立的不僅僅是交易型關(guān)系，更是一種咨詢型關(guān)系，他們需要的是“一體化”的服務(wù)。這恰恰是“客戶專業(yè)化”模式的優(yōu)勢所在。

但這種模式同樣存在缺點(diǎn)：（1）大客戶銷售人員對于產(chǎn)品沒有足夠的熟悉度；（2）大客戶銷售在公司內(nèi)部要和不同的產(chǎn)品部打交道，推動產(chǎn)品能力提升非常困難。

當(dāng)時(shí)的京東物流銷售體系很好的利用了“方案實(shí)施”和“項(xiàng)目管理”兩個部門來解決這個問題，其中方案實(shí)施部門負(fù)責(zé)熟悉產(chǎn)品、為客戶打造解決方案，項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)對接推動產(chǎn)品能力的提升和售后問題的解決。

第三階段：2020年8月，京東物流整體組織架構(gòu)演變?yōu)椤皦粝?87”模式，構(gòu)筑“產(chǎn)品、銷售、運(yùn)營”三大體系，輔以強(qiáng)大的“中臺”組織進(jìn)行支撐，同時(shí)，銷售組織按照“客戶專業(yè)化”+“產(chǎn)品專業(yè)化”+“綜合”模式快速轉(zhuǎn)型，KA體系繼續(xù)保持“客戶專業(yè)化”模式，中小客戶分為“供應(yīng)鏈銷售部”（內(nèi)部稱為“商家拓展組”），負(fù)責(zé)售賣倉儲業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品；“快遞快運(yùn)銷售部”（內(nèi)部稱為“商業(yè)拓展組”），主要售賣快遞、快運(yùn)產(chǎn)品，而對于區(qū)域的中小客戶銷售團(tuán)隊(duì)則按照“綜合”模式進(jìn)行管理，即：區(qū)域銷售不限制產(chǎn)品的售賣，你可以賣倉儲產(chǎn)品、也可以賣快遞、快運(yùn)產(chǎn)品。

這樣做的優(yōu)勢在于：（1）銷售按照區(qū)域進(jìn)行劃分，客戶交叉可能性很??；（2）同一個客戶如果需要多產(chǎn)品服務(wù)的話不需要對接多個銷售，體驗(yàn)較好（3）銷售只在本區(qū)域內(nèi)開發(fā)客戶，出差較少，成本低，效率高。

但這種“綜合”模式同樣有著自己的缺點(diǎn)：（1）銷售熟悉哪個產(chǎn)品、哪個產(chǎn)品好賣就賣哪個，導(dǎo)致戰(zhàn)略性產(chǎn)品、新產(chǎn)品推動乏力；（2）銷售的多產(chǎn)品開發(fā)能力，尤其是對于復(fù)雜度高、利潤好的產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱；（3）如果客戶涉及到跨區(qū)域發(fā)貨，協(xié)調(diào)難度較大。以上的缺點(diǎn)也是導(dǎo)致當(dāng)時(shí)京東物流中小客戶供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)增長較為緩慢的重要原因之一。

第四個階段：2023年4月12日，京東物流啟動新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，總部推行事業(yè)部制，成立供應(yīng)鏈、快遞快運(yùn)、智慧物流、國際四大獨(dú)立事業(yè)部，總部銷售體系分拆并入事業(yè)部，同時(shí)取消原有的七大區(qū)域，以31個省區(qū)作為核心經(jīng)營主體，其銷售體系與總部對齊。

這樣，京東物流的銷售組織架構(gòu)基本轉(zhuǎn)變成為“產(chǎn)品專業(yè)化”+“綜合”模式，這種模式更有利于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的增長，畢竟供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)才是京東物流股東及管理層的核心關(guān)注，但是下一步如何規(guī)避這種模式帶來的不良影響，相信還是會對各事業(yè)部、省區(qū)的銷售團(tuán)隊(duì)帶來一個不大不小的挑戰(zhàn)。

結(jié)語：

在銷售組織搭建的過程中，沒有“最優(yōu)”的模式可言，面臨不同的競爭環(huán)境，不同的公司發(fā)展階段，只能說用哪種模式“最適合”。而如何有效組合這些模式，用其長避其短，則是對銷售體系最高管理者的巨大考驗(yàn)，但有一點(diǎn)可以肯定的是：在同樣發(fā)揮銷售能動性的情況下，客戶對接的銷售人員越少越好。

作者 | 李賽賽

來源 | 物流沙龍

李賽賽 13502035992（同微信號）：美國Richardson高級咨詢顧問、Solution Selling?解決方案銷售資深講師；北京大學(xué)光華管理學(xué)院 MBA；巴黎ESSEC商學(xué)院 交流學(xué)者；天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部  特約講師。

此文系作者個人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場