《SCOR的靜與動——4P和跑道圖（上篇）》中，我以sD1.1這個三級流程為例，剖析了SCOR Process的構成邏輯，與Performance，Practice和People之間的相互關系，并提出4P之間是一種靜態(tài)的關聯(lián)。

SCOR的架構者把供應鏈運營管理中，可能涉及到的方方面面都包羅在其中，考慮問題不可謂不周詳。

為了讓使用者可以把SCOR的思想付諸行動，SCOR設計了一套方法，也可以說是改善的工具，這就是Racetrack，俗稱“跑道圖”。

通過這套方法，使得SCOR模型可以“動”起來，更加容易獲得推廣和應用。本文就是為大家解密跑道圖，介紹其中的一些重點內(nèi)容。

初見跑道圖，大多數(shù)人會被上面大量的信息所困擾，不知該如何理解這套高大上的工具。

其實跑道圖就是一個改善項目的五個階段，改善也叫Continuous Improvement，跑道的盡頭是下一個改善的開始，所以是一個閉環(huán)的橢圓形圖案。

如果我們把這5個階段的內(nèi)容精簡提煉一下，就比較容易理解了，見下圖：

為了方便理解，我們還是需要還原到完整版的跑道圖，看看每個階段的主要任務和輸出是什么。

Phase 1給我一個理由先

在SCOR項目最初的階段，企業(yè)需要尋找到要進行改善的動因，也就是Identify Motivation。

萬事開頭難，難中之難是找到一個說服企業(yè)的大老板們愿意投入大量的人力物力進行改善的決心，在這個階段可能需要花費很多的時間。

SCOR的改善項目特點是由上而下制定的，也就是Top-Down的這種方式。這是因為SCOR強調(diào)跨部門的協(xié)同，需要打破部門之間的壁壘，而這些都需要Top Management的支持和授權。

SCOR列舉了一些企業(yè)最希望改善的動機：

1.提高投資回報率

2.改善S&OP流程

3.最大化地實現(xiàn)信息系統(tǒng)的功能

……

當公司大老板們都達成一致了，愿意支持改善行動，接下來就要組成一個團隊來負責具體的事務，如下圖：

Improvement Program team，請?zhí)貏e留意這里用的Program，而不是Project，我們可以把Program理解為由若干個Project組成的項目集。

Program team的外圍最主要的Stakeholder就是Executive team，他們是公司內(nèi)部各個地區(qū)和產(chǎn)品事業(yè)部的大佬們，從這些人中指派出一個人來擔任Executive sponsor，負責帶領整個Program團隊，姑且就先把他叫做帶頭大哥吧，這個人不僅是江湖地位高（企業(yè)里級別高），還要武功卓絕（精通各種業(yè)務）。

在他下面的這個Program Champion不能理解為冠軍，而是貫徹帶頭大哥指示的執(zhí)行者，也是負責整個大項目的項目經(jīng)理。他不僅要深諳各種武功（財務、生產(chǎn)、采購、計劃），還要懂得左右逢源（協(xié)調(diào)各個業(yè)務部門）。

在Champion之下還有Team leader和Improvement team，這些才是具體做事情的人，是由總監(jiān)級別的人擔任的，也許是只有D-level的人，才能擁有足夠的領導力和業(yè)務能力來執(zhí)行改善項目。

在定義了Program中各個主要角色人選、會議安排和各自的責任以后，就可以進行“Go, or no go”的決策，如果大佬們都滿意了Phase 1的輸出內(nèi)容，就可以進入下一個階段了。

在每個階段的最后總結會議上，都需要做一個同樣的決策，來確保公司已做好了萬全的準備，可以進行下一個階段的工作。

Phase 2先定一個小目標

二階段首先要做的事情是做一份Business Context Summary，俗稱知己知彼，先把自己家里有幾畝地，幾頭牛搞清楚。

這份Summary輸出的結果包括這些內(nèi)容：

1.商業(yè)描述（產(chǎn)品，客戶，組織和供應鏈）

2.SWOT分析

3.價值定位（你是京東、淘寶還是拼多多？）

4.運營上的痛點

5.關鍵的供應鏈風險

6.財務表現(xiàn)（三大報表）

7.企業(yè)內(nèi)外部情況

第二個任務是把當前供應鏈的情況描繪出來—Document current supply chain

根據(jù)不同的客戶與市場、產(chǎn)品與服務和銷售渠道，我們可以定義出很多條供應鏈，并且從各種ERP, CRM, SRM和物流系統(tǒng)里抓出相關的數(shù)據(jù)進行分析，匯總以后如下圖：

這樣分析后就可以知道在哪個地區(qū)、哪些產(chǎn)品的供應鏈，是需要我們重點關注的對象，評選的依據(jù)是銷售額、市場復雜性和戰(zhàn)略重要性等綜合因素制定的。

對于戰(zhàn)線拉得很長的企業(yè)，很有必要做這個分析，因為戰(zhàn)線越長，需要投入的資源（資金、人力、IT等）就越多，當市場大環(huán)境不景氣的時候，適當?shù)厥湛s戰(zhàn)線才能集中優(yōu)勢贏得競爭。

為了進一步加深對供應鏈的理解，SCOR用谷歌地圖把整個鏈條畫了出來，下圖被稱之為供應鏈地理地圖，任何人都能迅速讀懂，從供應商到客戶之間實物流動的全過程。

可惜，國內(nèi)上不了谷歌地圖

二階段最重要的任務來了，那就是做一份Improvement Program Charter，改善項目章程，我們需要從一個全局的角度，來對今后的具體工作設定一個范圍和目標，超出了這個范圍的部分，即使再緊急、再重要，也不在SCOR改善項目的工作內(nèi)容里了。

為了避免以后可能出現(xiàn)的扯皮情況，SCOR提出所有的三頭六面人物都要在這份章程文件上簽字畫押，做成一份“正式合同(Formal Contract)”，把具體的項目目標、績效考核、項目安排、活動和輸出結果和期待的收益等等，全部明確下來，作為今后執(zhí)行的指導性文件。

最后把所有的文件、下階段需要預算、決策意見等匯總以后，上報給Executive team批準，通過后就可以進入第三階段，改善項目終于要進入深水區(qū)了。

Phase 3最重要的是對標

三階段是整個項目中內(nèi)容最豐富的章節(jié)，此階段產(chǎn)生的輸出物也是最多的。在這個階段主要是做三件事：

選擇指標 - Select metrics

開始對標 - Perform benchmarking

細化差距 - Detail gaps

生活需要儀式感，工作又何嘗不是如此？

三階段的開局是要隆重地舉行一個Kickoff meeting——項目啟動大會。所有人都需要參加這次會議，包括項目團隊和利益相關者。

這是一場團結的會議，勝利的會議。參會者不僅感受到了前所未有的工作激情，還將會獲得來自最高管理層的支持與承諾。

在會議上，帶頭大哥（Executive sponsor）首先是開宗明義，闡明企業(yè)運營上現(xiàn)有的問題，并從告訴大家SCOR項目將會如何改善現(xiàn)狀。

然后他代表管理層和項目團隊，向所有人拍胸脯保證，將會獲得的績效改善成果，同時介紹了團隊中每個關鍵成員和他們的角色。

帶頭大哥的講話既高屋建瓴、總攬全局，又措施具體、很接地氣，從項目整體框架到具體目標、角色分工、時間節(jié)點、預算和輸出結果等內(nèi)容面面俱到。

開完了啟動會議，就要開始真正動手干活了，第一項任務是選擇改善指標。

在實際運營過程中，企業(yè)可能會使用到很多的績效考核指標，但是為了推行SCOR項目，我們只會從上述的五個大指標中選擇，這些也就是Level 1的指標。

SCOR把Reliability，Responsiveness和Agility歸為面對客戶的指標，Cost和Asset Management則是內(nèi)部指標。

想要選擇適當?shù)母纳浦笜?，首先要做的事是培訓SCOR設計團隊成員，讓他們充分理解模型中指標的定義、計算方法和數(shù)據(jù)收集的tips。

然后設計團隊就可以比對SCOR標準的和企業(yè)現(xiàn)有的指標，哪些是可以用的，哪些是需要修正的。一個有用的貼士是企業(yè)只從五個指標中選擇1-3個，有時候小而美比大而全更有效果。

在明確了績效指標以后，接下來就要開始收集相關數(shù)據(jù)，這個過程可能會耗費大量的時間，因此需要制定一個詳細的計劃，規(guī)定由哪些人來提供數(shù)據(jù)，還要檢查和評估數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

收集好了數(shù)據(jù)，根據(jù)既定的公式算出了績效表現(xiàn)的結果。接下來我們就可以做對標——Benchmarking。

為什么要做對標？是為了解與同行業(yè)競爭者之間存在的差距，當然也可以和其他行業(yè)進行比較，比如德邦物流在對標華為，這是完全不同的兩個行業(yè)。

SCOR定義了三種對標結果：

Parity：半斤八兩（中位數(shù)，第50百分位數(shù)）

Advantage：領先一步（第70百分位數(shù)，處于Parity和Superior之間）

Superior：行業(yè)龍頭（第90百分位數(shù)，也就是行業(yè)里最頂尖的10%企業(yè)）

在做對標的時候，需要使用相同的指標計算方法，這樣比較出來的結果才有現(xiàn)實意義。我們還要考慮地區(qū)、產(chǎn)品或服務的差異性等因素。

對標的輸出物是Competitive Requirements Analysis——競爭需求分析，把我們的每一條供應鏈都做一下比較分析，看看是處于一個什么水平上。

然后設定一個要達到的目標，是Superior，Advantage還是Parity。有一個重要的原則，那就是在每一條供應鏈里，只能選擇一個Superior指標，兩個Advantage和Parity指標，如下圖所示：

SCOR再次體現(xiàn)了小而美的精神。

在上圖的零售渠道里，企業(yè)在Reliability要做到Superior的水平，在Responsiveness和Agility要達到Advantage，而Cost和Asset Management只需要保持行業(yè)內(nèi)的中位數(shù)水平就可以了。

對標的輸出物是SCORcard，從下表中可以更加清楚地看到，企業(yè)目前的績效與期望的指標之間的差距。

比如Cost指標中的供應鏈總成本占銷售的比例，企業(yè)目前的水平是8.1%，對標的Superior水平是2.4%，所以離這個目標還需要減少5.7%的數(shù)值，這就是需要努力的目標。

使用這種方法的好處是：

1.使用了可以衡量和量化的方法，避免了企業(yè)夜郎自大的心態(tài)。

2.因為使用了SCOR定義的指標，這樣就可以與SCOR流程關聯(lián)起來。

3.使用了SCOR預先定義好的指標，避免了大家的誤解和爭論。

光是有了數(shù)據(jù)對比還不夠，我們依然不清楚績效指標的差距是如何產(chǎn)生的？只有深入了解具體的流程，才能夠明白數(shù)據(jù)背后的故事。

在下篇文章中，我還會為各位進一步帶來SCOR跑道圖中最重要的部分，敬請期待！

聲明: 文章中出現(xiàn)的供應鏈圖表和模型都來源于SCOR Version 12.0，版權歸APICS Supply Chain Council所有。