一、零售環(huán)境的變化

零售環(huán)境的變化，從傳統(tǒng)的線下門店，到京東、天貓、唯品會等傳統(tǒng)電商的出現(xiàn)，發(fā)展到線上線下的融合，到現(xiàn)在大家探索新零售的過程當中，從我所服務(wù)的公司來講，我們認為新零售是大數(shù)據(jù)的營銷。

舉一個簡單的例子，現(xiàn)在服裝領(lǐng)域產(chǎn)生了新的業(yè)務(wù)形態(tài)，VVIP客戶不需要下單，品牌每個月會給VVIP客戶寄送8件衣服，客戶試完再決定買不買，如果客戶不購買則將商品退回到倉庫，通過拉式和客戶的反饋再進行推式，根據(jù)VVIP歷年來在店鋪以及線上購買的規(guī)律、顏色、尺寸、大小等等，直接把門店還沒有上新的貨品送到客戶家里進行試穿，這是江南布衣公司對于新零售的探索。

二、新零售對供應(yīng)鏈的影響

新零售對整個服裝供應(yīng)鏈帶來了一系列的變化。從設(shè)計端開始，我們目前設(shè)計的款式實際上遠遠大于店鋪可陳列的款式，一個店鋪100-200個平方之間，可能一年能陳列1000個款，但我們在設(shè)計端，最起碼設(shè)計2500款以上。目前江南布衣數(shù)據(jù)中最小的一個款，江南布衣一年只生產(chǎn)了27件，也就是說它只在幾家店鋪有，別的店鋪根本沒有。所以在倉庫的款式是遠遠大于在門店的款式，甚至這個款式發(fā)送到門店之后根本沒有被陳列過。江南布衣本身的特點就是棉、麻工藝的料，從設(shè)計到制造，生產(chǎn)復(fù)雜、生產(chǎn)周期按道理來講很長。

從交貨期上來講，我們每年2月份開會，5月份就要到倉，6月份就要發(fā)貨，這就需要在交貨期內(nèi)把制作工藝和面料復(fù)雜的東西生產(chǎn)出來，而且每一個款的量不大，這對于制造商會有很大的挑戰(zhàn)。這種特性延伸到物流，對物流的業(yè)務(wù)組合和品質(zhì)帶來了很高的要求?，F(xiàn)在是一種多元化銷售的渠道，推式、拉式、電商、線下等各種各樣的銷售渠道，貨品在銷售渠道怎么均衡？在哪種渠道賣哪些貨品？我很同意S&OP，我們必須要做好整個貨品的計劃，滿足客戶不同的個性化的需求。新零售又會影響我們整個設(shè)計師團隊，設(shè)計師團隊跟我們的VVIP客戶會有一個定期的交流，第二年我們的設(shè)計師會參考他的意見，也會根據(jù)國際的流行趨勢推出新的產(chǎn)品，這樣一些新設(shè)計的理念能夠反饋到供應(yīng)鏈里面去，使整個供應(yīng)鏈形成一個閉環(huán)。

三、新零售對物流運營的影響

現(xiàn)在收貨功能弱化，送過來只有一件，沒有什么東西可以操作的。

對于發(fā)貨來講，有各種各樣不同的業(yè)務(wù)、渠道，它的時效性不一樣，對品質(zhì)的要求也是不一樣，我們不能把物流中心的流程設(shè)計的很復(fù)雜，每一種業(yè)務(wù)類型都有單獨獨立的團隊去做，對于發(fā)貨來講肯定是通用性，而且滿足時效性的要求。

物流目前碰到最大的難點就是退貨，各種各樣渠道退回來的貨，不同的頻次，不像線下門店退貨，很干凈。線下門店到明年過年的時候，應(yīng)該說秋冬裝要下架，線下門店要退出來了，銷售是我們的春裝，電商的春裝會退回來，整個退貨的頻次、頻率變得非常復(fù)雜，如何把整個退貨環(huán)節(jié)打通，能夠馬上做二次銷售，這對我們來講是很大的挑戰(zhàn)。

對于存貨，物流的規(guī)劃設(shè)計與存貨方式需要小型化、集約化和組合化。

理貨，理貨其實就是針對于退貨而言，怎么樣讓退貨的貨品快速反饋到銷售渠道里去，這就需要我們自己理貨速度要快、目標要準，然后能夠快速的把門店所需要的那一部分扣出來馬上反饋給銷售渠道。

四、物流作業(yè)流程的應(yīng)對

我們首先要添枝加葉，比如，收貨看上去很簡單，一件貨怎么收？十件貨怎么收？一百件貨怎么收？一萬件貨怎么收？不規(guī)定好現(xiàn)場會出問題的，一件貨和一萬件貨堆在一起基本上找不到了，所以需要有一個橫向針對于不同業(yè)務(wù)類型的規(guī)范?？v向來講，收貨不單單是把貨收回來，庫存里面加一件衣服上去，如果衣服品質(zhì)不好怎么辦？沒有單據(jù)怎么辦？這些情況我們需要在單流程的細節(jié)中規(guī)范出來，這時候我們將流程寫出厚厚四五百頁的書，針對不同場景的業(yè)務(wù)規(guī)范，這本書給到員工層面絕對不會有人看到。所以需要一個化繁為簡的流程，針對物流環(huán)節(jié)、組織架構(gòu)，針對物流崗位把那本四五百頁書變成一頁紙，告訴你一、二、三、四、五需要干什么就可以了，這個時候我們針對于物流流程方面需要應(yīng)對不同的業(yè)務(wù)場景，需要定出不同的業(yè)務(wù)操作規(guī)范。

五、物流系統(tǒng)的應(yīng)對

系統(tǒng)考慮五個方面，第一是重視基礎(chǔ)字段。一般業(yè)務(wù)場景非常復(fù)雜，訂單有十幾、二十幾個的時候，系統(tǒng)變得非常重要，你人可以不知道我這個貨給誰、給哪個門店，你的系統(tǒng)必須知道，你沒有在系統(tǒng)上面的分類你是做不到把整個復(fù)雜的物流業(yè)務(wù)在同一個物流中心管起來的，所以在我做的這個項目當中我會特別重視基礎(chǔ)字段。

第二系統(tǒng)要穩(wěn)定。頻次越來越高、數(shù)量越來越小，門店物流中心停一天都不行，作業(yè)的系統(tǒng)需要長期保持穩(wěn)定。

第三快速的反饋與解決系統(tǒng)差異。無論是系統(tǒng)還是人都有差異，這個差異需要快速的反饋和解決。

第四系統(tǒng)的柔性、第五中斷控制。我們有不同的物流業(yè)務(wù)，線上平臺怎么揀貨、怎么包裝，怎樣融合到同一個場景去，這需要系統(tǒng)的柔性和中斷的測試。

六、物流設(shè)備的應(yīng)對

第一對于物流設(shè)備的使用，我認為要有經(jīng)濟適用性和業(yè)務(wù)適用性，而不是設(shè)備越先進越好。第二物流設(shè)備在運轉(zhuǎn)起來的時候是不能夠有堵塞點的，整體的流轉(zhuǎn)必須要連貫，而不能出現(xiàn)斷點和堵點，流量測算非常重要。第三便捷性，操作要便捷、維修要便捷。第四設(shè)備要具有可替代性，只要是設(shè)備總會存在要更換、維修、要保養(yǎng)的過程，在沒有設(shè)備的情況下物流業(yè)務(wù)也不能夠停下來。

七、物流計劃的應(yīng)對

整個物流運作的過程就是根據(jù)整一個商品的計劃引導(dǎo)變成了物流作業(yè)的計劃，在物流作業(yè)的過程當中必須要針對計劃的執(zhí)行進行全面的監(jiān)控，而不單單只是確保發(fā)貨就沒有問題，從下單到發(fā)貨24小時就能出去。要很完整、很完善把物流運作計劃排出來，特別需要把運輸環(huán)節(jié)考慮進去。倉庫怎么運作快怎么發(fā)貨，實際上你發(fā)現(xiàn)到5點之后發(fā)的貨都是發(fā)不走，為什么一定要在當天做呢？所以在做倉庫每天的業(yè)務(wù)運作計劃時候，一定要考慮運輸環(huán)節(jié)，通俗來說就是車什么時候來，這個貨今天能不能走掉。在我新的物流中心規(guī)劃里面已經(jīng)把我們的運輸波次列為運作波次，同等業(yè)務(wù)計劃層面在考慮。

八、物流人員管理的應(yīng)對

 一是人員績效，我們采用指標向上看，業(yè)務(wù)向下看，組長是跟主管一樣的指標，主管對經(jīng)理，經(jīng)理對總監(jiān)，業(yè)務(wù)對著下面的指標，我們經(jīng)理跟員工的指標是一樣的，控制落到細節(jié)。還有一點要讓一線真正能夠聽到炮火的人決定這個仗怎么打，而不是坐辦公室排計劃的人，計劃排好了所有變動由一線人員準備。最后有一個聯(lián)絡(luò)員和聯(lián)絡(luò)平臺的問題，所有的計劃執(zhí)行過程的反饋必須及時，而且要在同一個平臺上面。