在飛哥的帶領(lǐng)下，產(chǎn)品部有個很好的文化傳承，每周部門周會，交由一名同事主持和分享，分享主題可以涉及工作生活的方方面面，當然題材得積極健康。分享是一種很好的鞏固自我知識體系的方式，在整理準備和分享的兩次經(jīng)歷中，很多斷檔的知識點會如暗礁般裸露出來，同時演講的過程又能提升產(chǎn)品經(jīng)理的表達能力，可謂一舉多得。

       既然是文化，部門長自然也不會有特權(quán)，本周主持分享輪到了飛哥。由于近期在梳理采購系統(tǒng)業(yè)務(wù)，而飛哥又是這方面的專家，于是同志們集體要求老大拿出自己的看家本領(lǐng)，給大家分享一下智能補貨的實踐經(jīng)驗。于是，本周的主題被定為很有調(diào)性的“智慧采購策略探討與實踐之路”，刷新了往期分享標題黨的新高度。

01 供應(yīng)鏈庫存分類

        “按照我們庫房商品的庫存用途，我們可以把庫存分為三類”，飛哥指著投影在墻上的PPT，頂著略有發(fā)福的肚腩面對大家說道。

        “第一類：日常周轉(zhuǎn)庫存。主要用于日常業(yè)務(wù)需求的庫存，例如未來30天、60天的銷售備貨；

           第二類：安全庫存。主要用于應(yīng)對不確定性需求的緩沖庫存。例如某一天需求量突然比往日激增了10個，那這10個庫存就要動用安全庫存；

           第三類：多余庫存。此類庫存因需求預(yù)測錯誤或者其它原因?qū)е麻L期滯銷、占用了庫容成本，需要盡快處理 ?！?/p>

▲供應(yīng)鏈庫存分類

         “聊完庫存以后，再給大家補充幾個關(guān)于補貨的概念：

        采購提前期：指商品采購需要的時間，從下采購單，到供應(yīng)商備貨、供應(yīng)商送貨到目標庫房、庫房入庫的全周期；

        訂貨點：也稱再訂貨點，是觸發(fā)再次采購的時機點，當現(xiàn)貨可用庫存下降至訂貨點庫存時就觸發(fā)下次補貨；

        目標庫存：每次補貨的庫存上限，超過目標庫存就不能再補貨了，否則會產(chǎn)生多余的滯銷庫存；

        補貨數(shù)量：每次需要補貨的數(shù)量。  ”

        “這幾個概念和智能采購補貨是什么關(guān)系呢 ，飛哥？”，浩子滿臉不解的問道，發(fā)現(xiàn)大家也是如此表情。

       “這位同學(xué)問了一個好問題，請問你叫什么名字？”

        “老師，你可以叫我浩子，浩是陳浩南的浩，不是老鼠的那個耗子哦~”，浩子機智的站起來幫領(lǐng)導(dǎo)捧場，并向大家握拳作揖，逗得大伙一陣大笑，凝固的氣氛瞬間瓦解。

         “我們的SKU有幾萬個，每個SKU有自己的庫存，采購的同事如何知道哪些SKU庫存快不夠了，何時該補貨，該補多少？”,飛哥開始解釋,

          "訂貨點就是用來辨別哪些SKU庫存不足以及何時該補貨的，一旦當前庫存低于訂貨點庫存了，這部分就是該補貨的商品；目標庫存是補貨的目標，與庫存滿足率相關(guān)；補貨數(shù)量就是采購量。訂貨點、目標庫存、補貨量三者息息相關(guān)，組成了智能采購的前提。若我們的系統(tǒng)做得足夠準確和智能，一旦商品低于訂貨點了，就可以自動計算補貨量，生成采購單，省去人為操作的過程。”   

02 采購補貨方式

        “按照補貨數(shù)量和補貨周期，我們把補貨方式分為四種，分別是定量不定期、定期不定量、不定期不定量、定期定量。4種方式適用于不同的公司和業(yè)務(wù)形態(tài)，給大家羅列一下各種方式和其優(yōu)劣勢：”，飛哥翻到PPT的下一頁，詳細為大家講述每一種補貨方式：

▲采購補貨方式

    “明白了，我們公司目前就是按照不定期不定量的方式進行采購的，畢竟創(chuàng)業(yè)公司，資金有限嘛！所以只能采購頻次高一點，每次采購的量少一點，保證庫存少積壓。”，小Q恍然大悟，補充道。

03 采購補貨邏輯

        “說的對，下面我們就不定期不定量的業(yè)務(wù)形態(tài)下，聊一聊補貨的系統(tǒng)邏輯?！?，飛哥停頓了一下，繼續(xù)說道。

         “大家知道，咱們生活中有諸多特性都是符合正態(tài)分布的，人的身高、體重、某地區(qū)的降水量等，咱們公司的業(yè)務(wù)需求從長期來看，一定也是符合正態(tài)分布的，大家可以抓取歷史銷量數(shù)據(jù)中來分析一下便知。

        既然需求符合正態(tài)分布，那我們有理由相信在外界因素沒有特別大的變化的時候，通過歷史銷量，可以預(yù)測出未來一段時期的日均銷量，轉(zhuǎn)換到采購過程里即為每日需求量；再根據(jù)標準差可以算出需求的波動性，波動性應(yīng)對庫存滿足率的概率，也即我們的服務(wù)水平。若需服務(wù)水平提升，就需要多備貨來應(yīng)對波動性，這個多備的商品就是安全庫存。

        假設(shè)歷史銷量符合正態(tài)分布，且需求和采購提前期相對穩(wěn)定，在不定期不定量情況下，采購補貨邏輯應(yīng)為：某倉的可用庫存低于訂貨點庫存時，就觸發(fā)補貨，補到目標庫存為止?！保w哥為大家展示了一張補貨邏輯圖。

    ▲采購邏輯

        

“如圖：

        補貨觸發(fā)時機為某倉的可用庫存低于該倉的訂貨點，且所有庫房的總可用庫存低于總訂貨點時（若某倉可用庫存低于訂貨點，但全國總庫存超過總訂貨點，說明某些庫房商品尚有盈余，此時不需要補貨，將訂單分撥到盈余倉庫即可，必要時可以進行倉間調(diào)撥），采購單以倉庫為單位生成：

        訂貨點=單倉日平均銷量*采購提前期+ 日安全庫存；日安全庫存為服務(wù)承諾水平下的備用庫存，應(yīng)對需求和供應(yīng)商送貨的不確定性；

        補貨量=目標庫存 當前倉庫可用庫存；當然這是不定量情況下的方式，若為定量補貨，補貨數(shù)量每次都是固定的。

        可用庫存=實物庫存 - 訂單已出庫預(yù)占庫存 + 在途庫存； 在途庫存包含：已入庫未上架數(shù)量 + 已采購/調(diào)撥未到貨數(shù)量；

        目標庫存=日平均銷量*（計劃備貨天數(shù)+采購提前期）+日安全庫存；計劃備貨天數(shù)為需要儲存的日常需求天數(shù)，根據(jù)業(yè)務(wù)量、倉庫容量和財務(wù)狀等因素決定，例如咱們公司日常備貨1個月左右 ?！?/p>

        見大家一臉茫然，飛哥早就在意料之中了，用戲謔的眼神望著小Q，繼續(xù)說道：“給大家舉個簡單的例子，比如小Q你，每個月工資交給你媳婦，由媳婦定期給你轉(zhuǎn)賬生活費，這個生活費的給法和咱們采購補貨其實是一個原理。

        假如銀行轉(zhuǎn)賬到賬時間是1天（采購提前期=1），你和你媳婦商量說你每天生活費100元（日均需求=100），為了防止你花心，一次性只給你5天的口糧（計劃備貨天數(shù)=5），有的時候你還想和同事們喝點小酒放松一下，大概每周一次，需要花費200元（安全庫存=200），現(xiàn)在我們來算一下你媳婦該怎么給你錢：

        訂貨點=日平均銷量*采購提前期+ 日安全庫存=100*1+200=300；

       目標庫存=日平均銷量*（計劃備貨天數(shù)+采購提前期）+日安全庫存=100*（1+5）+200=800；

        OK，以上為前提條件，是你提前和媳婦商定好的。周一上班前，媳婦一次給了你800（補貨到目標庫存），但因為本周你好哥們來找你接濟了，超出你的預(yù)期消費，結(jié)果兩人開啟了兩天奢侈的生活，周二結(jié)束時已經(jīng)花掉了600（需求超過預(yù)期），這時你的剩余生活費就只剩200了（可用庫存僅剩200），低于訂貨點300，后面還有3天，很明顯僅剩200肯定不夠，這個時候你會怎么辦？”

        “我會跟哥們一起挨餓，”，小Q笑嘻嘻的回答道。

        “夠義氣，估計再餓上幾天，你這好不容易蓄起來的雙下巴就會消失了”，飛哥打趣說，“相信以你的專業(yè)性，肯定不會讓自己的肚子受罪，所以你會立馬跟媳婦發(fā)起補貨申請，再次補到目標庫存800。媳婦審判后發(fā)現(xiàn)本周庫存消耗的有點快，但也算合理，于是同意了你的補貨申請，又給了你600，此時補貨量就是600（補貨量=目標庫存-可用庫存）。

       以上就是補貨的全過程，現(xiàn)在大家聽懂了吧？”

      “我還有一個問題，”，征得飛哥示意后，小Q怕大家聽不清，故意提高音量：“邏輯是懂了，不過案例中的小Q不是我哈，我們家是我管錢的，嘿嘿～”

       “咦～”引得同事們集體鄙夷。

04 安全庫存原理

    “飛哥，安全庫存還是不太了解，能再給詳細解釋一下嗎？”，浩子提問。

    “別急，馬上就來?！?nbsp; 飛哥示意讓浩子坐下認真聽。

    “關(guān)于安全庫存，百度百科上的定義是這樣的：     

      安全庫存（Safe Stock）是為防止未來物資供應(yīng)或需求的不確定性因素（如大量突發(fā)性訂貨、交貨意外中斷或突然延期等）而準備的緩沖庫存。其大小取決于供應(yīng)和需求的不確定性、顧客服務(wù)水平(或訂貨滿足率），以及缺貨成本和庫存持有成本。

    

     安全庫存和顧客服務(wù)水平，以及庫存持有成本直接相關(guān)，是把雙刃劍。安全庫存增多，缺貨成本降低，顧客服務(wù)水平對應(yīng)提高，但庫存持有成本隨之提升；相反，安全庫存量降低，庫存持有成本較小，但缺貨成本會升高，顧客服務(wù)水平會降低。

    假設(shè)顧客的需求服從正態(tài)分布，那么：

    安全庫存SS= 服務(wù)水平系數(shù)Z * 需求的標準差 σ，向上取整。

    原理是：正態(tài)分布的總面積是1，對應(yīng)服務(wù)水平為100%，若要滿足目標服務(wù)水平，則需要調(diào)整標準差的系數(shù)，以求目標覆蓋面積接近目標值（也即庫存量滿足服務(wù)水平）。

▲正態(tài)分布

    下面，我們舉個實際的例子：

     若某SKU需求符合均值5，標準差為2的正態(tài)分布，若要求服務(wù)水平（庫存滿足率達到95%），通過反查標準正態(tài)分布表得知，最接近95%的標準正態(tài)分布累計分布函數(shù)的反函數(shù)值為1.64，也即服務(wù)水平系數(shù)為1.64。

     故安全庫存SS=Z* σ= 1.64*2 = 3.28 個，向上取整為4 個。

▲正態(tài)分布表（部分）

        實際工作中，不可能實時去查正態(tài)分布表，EXCEL中有個 NORMSINV( )函數(shù)，可直接計算出標準正態(tài)累積分布函數(shù)的反函數(shù)值，如：NORMSINV(0.95) =1.64。”    

05 實際業(yè)務(wù)情況處理

        看著大家的表情，數(shù)學(xué)好的同學(xué)們豁然開朗，稍微差點的若有所思，上學(xué)不用功的還是一臉茫然。飛哥打開自己的保溫杯，對著還冒著熱氣的杯面吹了吹，然后喝了一大口枸杞茶，嚼了兩口隨茶入口的枸杞并吞咽下肚，然后一臉幸福的繼續(xù)跟大家講解：

      “以上是一種比較理想的情況下的算法，實際業(yè)務(wù)里面，可能面臨供應(yīng)商送貨時效不固定、需求變化較大等意外情況，那我們又該如何面對呢？這里給幾個建議：

       ①有些公司業(yè)務(wù)尚不穩(wěn)定、數(shù)據(jù)較少時，可以參考用泊松分布代替正態(tài)分布計算供應(yīng)商時效的期望和方差，雖然不準確，但有好過無；

       ②針對供應(yīng)商的送貨時效和采購提前期，通俗做法是排除異常數(shù)據(jù)后，取供應(yīng)商到每個庫房的送貨平均時效；若需更精確，可以參考正態(tài)分布計算供應(yīng)商的均值和方差，考慮供應(yīng)商時效波動的方差，同時，考慮加入采購品項和數(shù)量等因素綜合建模求解（采購量級不同，供應(yīng)商備貨和庫房收貨時長也會有影響），這就更加復(fù)雜了，最好請教懂算法的高材生一起設(shè)計；

      ③供應(yīng)商送貨時效、訂貨點、目標庫存這些系統(tǒng)計算出的結(jié)果可只做推薦，人為可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整；

      ④為了方便操作和結(jié)算，應(yīng)盡量以整件進貨，計算采購數(shù)量時盡量以商品大包裝數(shù)的整數(shù)倍進行訂貨點、補貨數(shù)量的計算，避免拆零。“

       “如果所有的商品都備安全庫存，庫存成本會增加好多的吧？”，小Q終于提出了一個實實在在的問題。

       “沒錯，所以在實際運作過程中，咱們可以根據(jù)企業(yè)實際情況來選擇備或者不備，我的一個參考經(jīng)驗是根據(jù)SKU的價值和出庫頻次做一個九宮格，根據(jù)公司的庫容和財務(wù)資金狀況定奪”。

▲安全庫存設(shè)置建議

06 需求預(yù)測-指數(shù)平滑法

    “飛哥，需求預(yù)測該怎么做？”，小Q繼續(xù)提問，一定要榨干老大的最后一點智慧。

    “需求預(yù)測對應(yīng)到咱們公司，可以等同于銷售預(yù)測。方法有很多，比如定性分析中的德爾菲法、專業(yè)判斷法；定量分析中的因果預(yù)測法、時間序列法等，下面給大家重點介紹一下時間序列法中的指數(shù)平滑法?！保w哥又端起茶杯，重復(fù)了一遍中年油膩男教科書式喝枸杞茶的方法。

▲需求預(yù)測的一些方法列舉（引自百度百科）

       “指數(shù)平滑法是生產(chǎn)預(yù)測中常用的一種方法，也用于中短期經(jīng)濟發(fā)展趨勢預(yù)測，所有預(yù)測方法中，指數(shù)平滑是用得最多的一種。簡單的全期平均法是對時間數(shù)列的過去數(shù)據(jù)一個不漏地全部加以同等利用；移動平均法則不考慮較遠期的數(shù)據(jù)，并在加權(quán)移動平均法中給予近期資料更大的權(quán)重；而指數(shù)平滑法則兼容了全期平均和移動平均所長，不舍棄過去的數(shù)據(jù)，但是僅給予逐漸減弱的影響程度，即隨著數(shù)據(jù)的遠離，賦予逐漸收斂為零的權(quán)數(shù)。（百度百科）”。

        “按照數(shù)據(jù)變化趨勢的不同，指數(shù)平滑法可以平滑多次，例如一次指數(shù)平滑預(yù)測法、二次指數(shù)平滑預(yù)測法、N次指數(shù)平滑預(yù)測法。若是水平型歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測，適合一次指數(shù)平滑預(yù)測法；若呈斜坡型線性趨勢歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測，適合二次指數(shù)平滑預(yù)測法；若呈現(xiàn)拋物線趨勢，選用三次指數(shù)平滑法或更多次指數(shù)平滑預(yù)測法：

    1.一次指數(shù)平滑法 

        以某種指標的本期實際數(shù)和本期預(yù)測數(shù)為基礎(chǔ)，引入一個簡化的加權(quán)因子，即平滑系數(shù)，以求得平均數(shù)的一種時間序列預(yù)測法。即對離預(yù)測期較近的歷史數(shù)據(jù)給予較大的權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)由近到遠按指數(shù)規(guī)律遞減的一種特殊的加權(quán)平均法。（百度百科）

▲一次指數(shù)平滑法計算公式

   2.二次指數(shù)平滑法 

        若歷史數(shù)據(jù)呈斜坡型線性趨勢，選用二次指數(shù)平滑法，對一次指數(shù)平滑的再平滑，它適用于具有線性趨勢的時間數(shù)列：

▲二次指數(shù)平滑法計算公式

 3.三次指數(shù)平滑法 

    若歷史數(shù)據(jù)呈現(xiàn)拋物線趨勢，選用三次指數(shù)平滑法 ，在二次指數(shù)平滑的基礎(chǔ)上再進行一次平滑：”

▲三次指數(shù)平滑法計算公式

   4.一次指數(shù)平滑法和二次指數(shù)平滑法舉例說明

    “為了便于大家理解，給大家舉個例子：

    某SKU 初始預(yù)測銷量為23萬，設(shè)定平滑指數(shù)為 α=0.9。實際銷量分別為：

        第1個月：29萬

        第2個月：36萬

        第3個月：40萬

    如上，根據(jù)一次指數(shù)平滑法計算：

        第2個月預(yù)測銷量 = 29*0.9 +23*（1-0.9）= 28.4萬

        第3個月預(yù)測銷量 = 36*0.9 +28.4*（1-0.9）=35.24萬

        第4個月預(yù)測銷量 = 40*0.9 +35.24*（1-0.9）=39.524萬

        基于以上結(jié)果，再根據(jù)二次指數(shù)平滑法計算，以第2個月預(yù)測銷量（28.4萬）作為初始值進行再平滑：

        第3個月預(yù)測銷量 = 35.24*0.9 + 28.4*（1-0.9）=34.556萬

        第4個月預(yù)測銷量 = 39.52*0.9 + 34.556*（1-0.9）=39.0236萬 ”

     “需求預(yù)測就講到這里吧，大家如果感興趣，可以會后自行對各種策略和算法進行深入研究，看看有沒有更好的方式來讓預(yù)測盡量接近準確。注意，是盡量哦！要知道，所有的預(yù)測都是不準確的，只有越接近實際情況，考慮的因素越多，才能計算出更接近實際的預(yù)測值。

        需求越穩(wěn)定、頻次越高，基于歷史數(shù)據(jù)的時間序列預(yù)測會越準確；需求越不頻繁，判斷的成分越多，越得依賴銷售、市場等接近實際業(yè)務(wù)的經(jīng)驗判斷。

        所以，采購需求預(yù)測的過程并不是一蹴而就的，需要銷售部門和供應(yīng)鏈部門緊密結(jié)合，銷售計劃有變動（例如促銷）時，應(yīng)該及時提醒供應(yīng)鏈部門調(diào)整需求預(yù)期和采購計劃?！?/p>

07 有限的采購預(yù)算下如何實施采購？采購目錄建議

    

    “在資金有限的前提下，優(yōu)先該采購哪些品種呢？”，小Q更加深入的提出下一個問題。

    “我的建議是，將預(yù)算資金分攤到最需要采購的品種上。具體做法為：

        ①根據(jù)商品常關(guān)注指標，為每個指標設(shè)定不同的權(quán)重值W（各權(quán)重值之和=1）;

        ②再按照歷史數(shù)據(jù)計算每個SKU在每個指標中的得分Px;

        ③以上權(quán)重和得分加權(quán)即可算得每個SKU的綜合評分f(x)，評分越高，說明優(yōu)先級越高：

        ④根據(jù)商品的綜合評分排名，結(jié)合采購價*預(yù)測需求數(shù)量依次采購，直到所有預(yù)算資金用完為止?！?/p>

▲采購日常關(guān)注商品指標

        “同安全庫存和需求預(yù)測一樣，采購目錄建議算法也不是時刻不變的，需要采購根據(jù)實際情況來不斷調(diào)整指標權(quán)重，直到推薦的商品目錄與實際情況相符為止?！保w哥補充道。

        "今天的分享就講完了，以上只是我個人的一些經(jīng)驗，不一定完全正確也不一定最優(yōu)，而且這些策略一定需要結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和歷史數(shù)據(jù)綜合分析、靈活變通，否則不僅不能幫助到業(yè)務(wù)部門，還會適得其反，各位在以后的工作應(yīng)用中一定要因地制宜，不要邯鄲學(xué)步 。下面看看大家還有什么疑問，咱們一起探討一下?！?，飛哥講完以后，獲得大家陣陣掌聲，因為知識點太多，需要慢慢消化，大家又帶著各自的疑問展開了將近1個小時的頭腦風(fēng)暴......

        獨樂樂不如眾樂樂，共同進步的療效是很神奇的，可以提升整個部門的積極性和凝聚力，讓每位員工不再只是為了薪水而工作，而是能突破工資層面，深刻認識到自己做的每一分一毫都是在鞏固和提升自我在行業(yè)大流里的位置。逆水行舟不進則退，你若不進步，淘汰你的不是你所在的公司，而是你所處的行業(yè)和社會、你的大齡和狹隘的認知，到那時，每一擊都將是殘酷和致命的。   

        老當益壯，寧移白首之心；窮且益堅，不墜青云之志。小Q為身在這樣一支積極向上的團隊而自豪，也確信只要自己足夠努力，一定能夠打破互聯(lián)網(wǎng)人35歲失業(yè)魔咒，在36歲乃至往后每一年生日的站臺邊，都會有一個更加優(yōu)秀的自己在向自己招手，感謝今天為他付出的一切......