2018年12月8日, 中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)物流工程分會(huì)供應(yīng)鏈專委會(huì)主席邱伏生老師，應(yīng)邀參加在上海阿納迪酒店舉辦的《第四屆中國(guó)好采購(gòu)-賦能中國(guó)2025》，并作為演講嘉賓發(fā)表《數(shù)字化供應(yīng)鏈與采購(gòu)》主題演講。

本次大會(huì)，來(lái)自全國(guó)23個(gè)?。òㄅ_(tái)灣），85個(gè)城市1202位采購(gòu)人、各領(lǐng)域?qū)＜液痛髮W(xué)教授，參加“中國(guó)好采購(gòu)”這個(gè)“年度群英會(huì)”。6位大咖聚焦專業(yè)，從360°看采購(gòu)，1202位采購(gòu)人一起投票打造榮譽(yù)，見證中國(guó)好采購(gòu)冠軍的誕生。

因邱老師作為上午壓軸嘉賓，時(shí)間受限、部分精彩內(nèi)容只點(diǎn)到為止，基于小伙伴們強(qiáng)烈呼聲，現(xiàn)將邱老師關(guān)于《數(shù)字化供應(yīng)鏈與采購(gòu)》演講錄音進(jìn)行翻譯并對(duì)精華內(nèi)容進(jìn)行整理，干貨多多，聽得不過(guò)癮的小伙伴，建議收藏品閱。

供應(yīng)鏈最常見的一種形象，待在最后面的一般壓力是最大的，正如我們采購(gòu)一樣。因?yàn)槲覀兪亲钔砟玫叫畔?，可是要最早提供物料。所謂的準(zhǔn)時(shí)是別人說(shuō)了算才算，而不是采購(gòu)說(shuō)了算而算。今天我與大家一同分享的演講主題是：《數(shù)字化供應(yīng)鏈與采購(gòu)》，我將會(huì)盡量在規(guī)定時(shí)間內(nèi)結(jié)束演講。

我來(lái)自一個(gè)咨詢公司：上海天睿物流咨詢有限公司?，F(xiàn)在主要在研究智能制造，對(duì)汽車、家電、家居等行業(yè)做了一些智能工廠的案例，發(fā)現(xiàn)沒有數(shù)字化/智能供應(yīng)鏈的維護(hù)和支撐，智能工廠只能停留在實(shí)驗(yàn)室。

我將從四個(gè)方面對(duì)本演講主題進(jìn)行分享，分別是：一、供應(yīng)鏈數(shù)字化、智能化；二、數(shù)字化供應(yīng)鏈的特點(diǎn)；三、行業(yè)數(shù)字化供應(yīng)鏈舉例；四、數(shù)字化供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)轉(zhuǎn)變。

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供應(yīng)鏈數(shù)字化、智能化

最近我在為國(guó)家寫一本《智能供應(yīng)鏈》書籍，目前定義還未完全成型，我把它雛形拎了一個(gè)東西出來(lái)，未來(lái)在供應(yīng)鏈上面的幾個(gè)要素，比如：跨企業(yè)智能預(yù)測(cè)平臺(tái)、品牌商、云平臺(tái)、物聯(lián)網(wǎng)、爆款研發(fā)、供應(yīng)鏈中臺(tái)、供應(yīng)商、智能采購(gòu)、智能制造、智能物流、客戶/消費(fèi)者。大家可以看到我們采購(gòu)在供應(yīng)鏈中占據(jù)著一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這里面我們?cè)黾恿嗽破脚_(tái)與物聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)闀?huì)涉及到數(shù)字化。剛才我們?cè)w博士對(duì)《人工智能背景下的采購(gòu)》做了很好的前瞻預(yù)測(cè)，AI人工智能究竟對(duì)人有多大沖擊，采購(gòu)的哪個(gè)環(huán)節(jié)可能率先被突破，袁博士做了大膽預(yù)測(cè)。但在未來(lái)數(shù)字化供應(yīng)鏈的情況下，會(huì)增加跨企業(yè)的智能預(yù)測(cè)。第二個(gè)會(huì)增加供應(yīng)鏈中臺(tái)，我們很多企業(yè)以前連供應(yīng)鏈的部門都未必有，但是未來(lái)會(huì)數(shù)字化連接。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時(shí)候，供應(yīng)鏈不再是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈定義，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈定義是以企業(yè)為核心的，但未來(lái)供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻?消費(fèi)者為核心的，這時(shí)我們會(huì)尋求大數(shù)據(jù)的支撐。而這些數(shù)據(jù)，包括剛才造車新勢(shì)力付老師提到的，他可能不再是汽車主機(jī)廠在發(fā)揮關(guān)鍵要素作用，可能是品牌商/運(yùn)營(yíng)商在做。這時(shí)候我們傳統(tǒng)供應(yīng)鏈可能會(huì)越來(lái)越往下沉，因?yàn)閿?shù)據(jù)會(huì)變得更加重要。

在這種情況下，大家都開始通過(guò)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。電信里有種說(shuō)法，未來(lái)驅(qū)動(dòng)我們?cè)O(shè)備的不再是電力而是大數(shù)據(jù)。我們下面黃色部分會(huì)變成實(shí)物物流。傳統(tǒng)采購(gòu)情況下，很多的都跟采購(gòu)業(yè)務(wù)、物流是有關(guān)系的，未來(lái)供應(yīng)鏈會(huì)更多強(qiáng)調(diào)爆款的研究。但是我們今天研發(fā)的爆款部分并沒有創(chuàng)造很多供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。等這些成熟之后，很多平臺(tái)商與云平臺(tái)來(lái)向消費(fèi)者秀他們研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，也就是說(shuō)爆款不是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái)的，而是引導(dǎo)出來(lái)的。

所以未來(lái)智能供應(yīng)鏈會(huì)分出5種資源來(lái)，客戶資源，數(shù)據(jù)資源，后勤資源/價(jià)值鏈資源、產(chǎn)品資源、技術(shù)資源。AI、自動(dòng)化、物流、智能駕駛，都屬于技術(shù)資源。這是對(duì)于數(shù)字化/智能供應(yīng)鏈未來(lái)的初步定義。

未來(lái)市場(chǎng)價(jià)主要融入的是產(chǎn)品、品牌和服務(wù)。所以你可能形成連鎖型的，可能是直營(yíng)型的，也有可能是自由連鎖型的。在這種情況下，我們的制造、門店、平臺(tái)會(huì)嵌入到供應(yīng)鏈里面。在這里面我們會(huì)靠物聯(lián)網(wǎng)全球互聯(lián)互通，于是智能供應(yīng)鏈/數(shù)字化供應(yīng)鏈在這里面協(xié)同起來(lái)。當(dāng)然，任何一個(gè)企業(yè)與任何一個(gè)產(chǎn)品都會(huì)希望有規(guī)范化、規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化，并且最好是簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，才可能形成你的速度。因?yàn)槲磥?lái)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是速度的競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)上是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率或者資金周轉(zhuǎn)率的競(jìng)爭(zhēng)，速度競(jìng)爭(zhēng)才能保證自己是否能夠盈利。

在我們?nèi)粘９?yīng)鏈中，就需要問(wèn)：誰(shuí)在持這條供應(yīng)鏈在跳舞。我們?cè)诠?yīng)鏈上有幾個(gè)要素，比如：消費(fèi)者（任性、個(gè)性）、門店（銷量、庫(kù)存）、3PL(標(biāo)準(zhǔn)化、成本）、DC（庫(kù)存、周轉(zhuǎn)力）、供應(yīng)商（響應(yīng)力、質(zhì)量）?？墒窃诓煌瑯I(yè)態(tài)情況下，如電商京東、企業(yè)的直營(yíng)、門店，無(wú)非是這幾種業(yè)態(tài)。這些業(yè)態(tài)里都會(huì)有采購(gòu)，采購(gòu)不是特有的環(huán)節(jié)，而是各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)出現(xiàn)采購(gòu)，無(wú)非物流還是機(jī)械流的問(wèn)題。

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數(shù)字化供應(yīng)鏈的特點(diǎn)

數(shù)字化、智能化供應(yīng)鏈有7個(gè)表征，分別是：智能預(yù)測(cè)、智能商品、智能定價(jià)、智能庫(kù)存、智能運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、智能倉(cāng)儲(chǔ)。

• 智能預(yù)測(cè)：基于歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)學(xué)習(xí)模型，對(duì)商品未來(lái)的銷量預(yù)測(cè)、對(duì)各維度倉(cāng)庫(kù)的單量預(yù)測(cè)、對(duì)促銷期間的促銷預(yù)測(cè)，給出更為智能的相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和相關(guān)計(jì)劃性支持；

• 智能商品：基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行智能化商品分類，從多維度評(píng)估商品特征和價(jià)值；

• 智能定價(jià)：基于統(tǒng)計(jì)學(xué)習(xí)和決策樹進(jìn)行動(dòng)態(tài)定價(jià)，實(shí)現(xiàn)客戶為先、供需協(xié)同及可持續(xù)的最優(yōu)價(jià)格策略；

• 智能庫(kù)存：基于大數(shù)據(jù)平臺(tái)和銷量預(yù)測(cè)，為采購(gòu)、庫(kù)存管理等提供了更智能化的建議；

• 智能運(yùn)營(yíng)：科學(xué)地分配訂單生產(chǎn)路徑及快遞安排，以最優(yōu)的方式滿足客戶時(shí)效要求；

• 風(fēng)險(xiǎn)管理：基于模式識(shí)別等技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，及時(shí)預(yù)警訂單的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別等，提供更為安全可靠的客戶體驗(yàn)。

• 智能倉(cāng)儲(chǔ)：在大數(shù)據(jù)應(yīng)用的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步使用機(jī)器學(xué)習(xí)等人工智能手段，搭建智能倉(cāng)儲(chǔ)。通過(guò)對(duì)于服務(wù)水平要求、供應(yīng)商送貨提前期、安全庫(kù)存分析等一系列參數(shù)的學(xué)習(xí)和模擬，結(jié)合基于大數(shù)據(jù)機(jī)器學(xué)習(xí)的銷售預(yù)測(cè)模塊，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化的商品采購(gòu)下單、調(diào)撥和滯銷清倉(cāng)。

與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不同的是，未來(lái)供應(yīng)鏈會(huì)有預(yù)測(cè)、爆款、研發(fā)、未來(lái)的算法以及智能化的一些商品等等，都會(huì)不一樣。

剛才講到了智能供應(yīng)鏈的未來(lái)愿景，今天我們的供應(yīng)鏈管理，回到企業(yè)來(lái)看，會(huì)分為三個(gè)階段，分別是：職能部分階段、集成供應(yīng)鏈階段、價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)階段。

2018年雙11帶來(lái)的供應(yīng)鏈視覺？--2019年將會(huì)如何？新零售部分，2017年天貓雙11銷售額是：1682億元；2018年天貓雙11銷售額是：2135億元，銷售額有一定的提升，但市場(chǎng)感覺不大好，體現(xiàn)了：無(wú)電不商的趨勢(shì)、大數(shù)據(jù)管理、經(jīng)濟(jì)全球化、結(jié)算全球化、供應(yīng)鏈物流全球化。差距在哪呢？供應(yīng)鏈物流能力差，雙11到雙12期間，上海各個(gè)立交橋下面都是快遞分揀與分包站。企業(yè)的沒有存在感，采購(gòu)更沒有存在感，這時(shí)候都是消費(fèi)者購(gòu)買，已經(jīng)不存在采購(gòu)的概念，這是一種很危險(xiǎn)的信號(hào)。供應(yīng)商應(yīng)變能力非常差，一年就賣一個(gè)雙11，而且產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證也無(wú)法追溯。在這種情況下所有供應(yīng)鏈與制造精神都缺失了，這是我們存在的差距。

在制造，以下是比較典型的汽車行業(yè)牛鞭效應(yīng)。傳統(tǒng)汽車行業(yè)最大的一個(gè)瓶頸就是他們并不關(guān)心消費(fèi)者對(duì)于車的感覺。

邱老師問(wèn)：?jiǎn)柎蠹乙粋€(gè)問(wèn)題，我們?cè)谧?，有沒有沒需要買車的，請(qǐng)問(wèn)主機(jī)廠是否會(huì)打電話咨詢您，您要買什么樣的車呢？

聽眾答：不會(huì)。

邱老師問(wèn)：對(duì)于買了車的朋友，請(qǐng)問(wèn)主機(jī)廠研發(fā)人員有沒有打電話咨詢您，您開這車開得好不好？

聽眾答：沒有。

也就是說(shuō)，這些主機(jī)廠的研發(fā)人員在研發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，如果你沒有買車你不是他的客戶，如果你買了車你更不會(huì)是他的客戶，因?yàn)槟?年之內(nèi)不可能再買車。那么，他的預(yù)測(cè)從哪里來(lái)的呢，所以很難定義他們的預(yù)測(cè)從哪里來(lái)。

第二個(gè)問(wèn)題，我們的消費(fèi)者并不在他的考慮之中，所以新勢(shì)力造車成本營(yíng)業(yè)額直線上升。

第三個(gè)問(wèn)題，造車新勢(shì)力會(huì)贏還是傳統(tǒng)造車勢(shì)力會(huì)贏，這個(gè)很難說(shuō)，但我們知道造手機(jī)新勢(shì)力贏了、造家電新勢(shì)力贏了，當(dāng)然這里面有門檻，有數(shù)據(jù)說(shuō)，造車勢(shì)力安全可靠，今天中國(guó)造車企業(yè)能排上名的101家，等到未來(lái)2025可能會(huì)縮減到不超過(guò)10家，這個(gè)壓力非常的大。

于是在這種情況下，誰(shuí)會(huì)被坑得最慘呢？剛才我們?cè)燔囆聞?shì)力里面提到，零部件的利潤(rùn)不會(huì)降低很大。消費(fèi)者是先花錢后提車，我們零部件供應(yīng)商是先給物料后結(jié)算，于是他們很有錢。假設(shè)4S店，給主機(jī)廠報(bào)預(yù)測(cè)100輛車，這預(yù)測(cè)肯定不來(lái)源于消費(fèi)者，是主機(jī)廠告訴他這個(gè)月任務(wù)要賣100輛，所以主機(jī)廠問(wèn)4S店的時(shí)候，你總量多少？4S店答：保證100輛，爭(zhēng)取120輛，沖刺150輛。那么問(wèn)題來(lái)了，4S店告訴主機(jī)廠銷售我們要沖120輛，銷售會(huì)說(shuō)你就保120.于是銷售告訴計(jì)劃140輛，因?yàn)橛?jì)劃生產(chǎn)要多點(diǎn)。計(jì)劃告訴我們采購(gòu)，我們采購(gòu)就會(huì)變成160輛。采購(gòu)告訴零部件廠的銷售時(shí)要160輛，零部件采購(gòu)為保證交付變成200輛，于是生產(chǎn)告訴我們下一級(jí)的供應(yīng)商就可能變成280輛或者多少了。但是實(shí)際上12月份，4S店只賣了80輛，于是200輛就廢了。4S店會(huì)促銷，但每賣掉一輛庫(kù)存里的車，就成功阻止一輛新車消費(fèi)的可能。所以主機(jī)廠每生產(chǎn)一輛新車就變成庫(kù)存。這都不是影子效應(yīng)的問(wèn)題，所以4S店到現(xiàn)在一直在天天促銷，最近大家都知道車價(jià)跌得很厲害。零部件供應(yīng)商每天給主機(jī)廠送過(guò)去的零部件，每天生產(chǎn)出來(lái)的東西，都是庫(kù)存。這是沒有數(shù)字化驗(yàn)證的結(jié)果導(dǎo)致的。

我們很多時(shí)候在強(qiáng)調(diào)交付、效率、成本，在供應(yīng)鏈沒有全過(guò)程數(shù)字化或者透明化的時(shí)候，你的控制是有問(wèn)題的。在這種情況下，強(qiáng)調(diào)價(jià)值成本、提高效率、準(zhǔn)時(shí)交付，這時(shí)候的KPI指標(biāo)可能是錯(cuò)位的。

我們來(lái)講一下，一家企業(yè)，日最高產(chǎn)量達(dá)30000臺(tái)，每天24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每分鐘可生產(chǎn)20.83臺(tái)；5條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn)，則每條線每分鐘可生產(chǎn)4.16臺(tái)。

按照該產(chǎn)品的品牌形象和市場(chǎng)上對(duì)該產(chǎn)品的需求，與及該廠現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，該廠的生產(chǎn)節(jié)拍期望值應(yīng)可提到5臺(tái)/分鐘（即每天可生產(chǎn)3.6萬(wàn)臺(tái)，潛在總資源占20%）。

如此巨大的生產(chǎn)潛力，是被什么約束住了呢？

上表是某連續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上原因?qū)е峦．a(chǎn)的部分?jǐn)?shù)據(jù)：從上表可以看出：導(dǎo)致停產(chǎn)的責(zé)任，較大的是料品部、采購(gòu)部和資訊部等物流的主要環(huán)節(jié)，而各個(gè)分廠生產(chǎn)管理的直接責(zé)任較小。

在統(tǒng)計(jì)考核的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理會(huì)占92.5%。什么意思呢？大家都知道，生產(chǎn)過(guò)程里面，都用的是計(jì)件/計(jì)時(shí)，我本來(lái)生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品可以掙到1000元，現(xiàn)在由于前端出問(wèn)題，我只能掙到500元。我的收入少了，但我什么錯(cuò)誤也沒犯，原因是什么呢？因?yàn)楣?yīng)鏈不穩(wěn)定。對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)講我們要保證安定生產(chǎn)，安定生產(chǎn)是你要先安還是供應(yīng)商要先安定？肯定需要供應(yīng)商安定。因?yàn)楣?yīng)商在生產(chǎn)的時(shí)候會(huì)這樣想：我現(xiàn)在生產(chǎn)的是不是他要的？追溯原因會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分是我們前端的問(wèn)題，真由于生產(chǎn)導(dǎo)致的停線占比是非常少的。而且隨機(jī)的把某一天的停線原因拿出來(lái)，發(fā)現(xiàn)都是這些問(wèn)題，前期未做好，導(dǎo)致了后面的海水倒罐，才會(huì)形成我們的庫(kù)存、成本過(guò)高，要命的是這些成本還算不出來(lái)。所以供應(yīng)商和我們自己的銷售，天天在應(yīng)付訂單與出貨，哪有時(shí)間做物流與供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈未做好的問(wèn)題，最終導(dǎo)致企業(yè)的無(wú)效產(chǎn)出、交付率很低，用了很多資源，業(yè)界有一句俗話叫“企業(yè)的前列腺炎”，所以勞而無(wú)功、內(nèi)耗嚴(yán)重、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低、企業(yè)贏利能力差！?。?/p>

相當(dāng)于上圖，四個(gè)人負(fù)責(zé)栽樹，一個(gè)人負(fù)責(zé)挖坑、一個(gè)人負(fù)責(zé)栽樹、一個(gè)人負(fù)責(zé)澆水，一個(gè)人負(fù)責(zé)培土。某天栽樹人感冒了，澆水的人也不來(lái)了。其他兩個(gè)兄弟非常努力，一個(gè)人挖坑一個(gè)人培土。別人問(wèn)：您倆在干嘛呢？回：我們?cè)谠詷?。別人問(wèn)：那為什么又挖又填呢？回：我們有明確規(guī)定的，我只要把50個(gè)坑挖了就能拿到獎(jiǎng)金，另一個(gè)只要把50個(gè)坑填了就能拿到獎(jiǎng)金，有沒有栽樹不重要。因?yàn)樗麄儾辉谝粋€(gè)鏈上說(shuō)話，不在一個(gè)頻道上說(shuō)話，所以未來(lái)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要達(dá)成供應(yīng)鏈共識(shí)、理順供應(yīng)鏈邏輯。我們講得務(wù)實(shí)一點(diǎn)，讓大家在一個(gè)頻道上來(lái)評(píng)。未來(lái)沒有數(shù)字化供應(yīng)鏈也是假的，因?yàn)楣?yīng)鏈邏輯沒有梳理出來(lái)。未來(lái)要求我們的供應(yīng)鏈可視化、數(shù)字化。

在這個(gè)過(guò)程中，我們希望在計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、生產(chǎn)過(guò)程全部能夠拉通，拉通才能可視化。比如某個(gè)訂單在某條線的某個(gè)工位，我們單個(gè)工廠來(lái)講，計(jì)劃模塊、采購(gòu)模塊、倉(cāng)儲(chǔ)模塊與生產(chǎn)物流模塊全過(guò)程痛點(diǎn)都要抓出來(lái)，解決這個(gè)問(wèn)題。也就是說(shuō)從左邊到右邊是一個(gè)邏輯導(dǎo)向。

我們的非數(shù)字化的情況下數(shù)據(jù)特點(diǎn)是：手工的、不及時(shí)的、不可追溯的、離散的、不連貫的、無(wú)邏輯的、不穩(wěn)定的、非現(xiàn)場(chǎng)的、多變的、不共享的。這些是我們的痛點(diǎn)，導(dǎo)致采購(gòu)與供應(yīng)鏈不能決策。我們的銷售更加不能兌現(xiàn)承諾，包括供應(yīng)商拍著胸脯告訴采購(gòu)肯定能準(zhǔn)時(shí)交貨，但到交貨時(shí)間點(diǎn)的時(shí)候交不出貨。于是為了保證缺貨風(fēng)險(xiǎn)的降低，所以采購(gòu)要求供應(yīng)商15天到貨，造就了庫(kù)存上限。在過(guò)程中，出現(xiàn)了問(wèn)題的情況下，我們一般都有所謂的可視化，看起來(lái)非常標(biāo)桿，但“然并卵”。一旦數(shù)據(jù)出來(lái)，木已成舟，未來(lái)企業(yè)要求這些有提升。我們倒過(guò)來(lái)看，要提升，有過(guò)程、有數(shù)據(jù)管理、有差異，有顯示、建立全過(guò)程計(jì)劃協(xié)同，采購(gòu)計(jì)劃、物流計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃所有計(jì)劃協(xié)同起來(lái)，供應(yīng)鏈要的是交付以及提高準(zhǔn)確率，解決中間那個(gè)環(huán)的問(wèn)題。倒過(guò)來(lái)建設(shè)過(guò)程機(jī)制，這就是供應(yīng)鏈的建設(shè)過(guò)程。

再然后要構(gòu)建企業(yè)的數(shù)字化模型，產(chǎn)銷計(jì)劃、物流計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，但是很多企業(yè)是沒有產(chǎn)銷計(jì)劃的，因?yàn)樗麜?huì)說(shuō)你要我買什么我就買什么，有生產(chǎn)計(jì)劃，但沒有包含物流計(jì)劃，這幾個(gè)計(jì)劃沒有整合起來(lái)，因?yàn)樗鼪]有供應(yīng)鏈。

于是往下分解的話，各個(gè)環(huán)節(jié)的要素就出來(lái)了，要表現(xiàn)在供應(yīng)邏輯上，數(shù)字化才可能建設(shè)出來(lái)。再把供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)全部協(xié)同起來(lái)、互聯(lián)互通，通過(guò)供應(yīng)鏈大計(jì)劃或者大物流來(lái)帶動(dòng)所有各個(gè)模塊與環(huán)節(jié)，通過(guò)可視化的差異管理信息平臺(tái)，也就是我們所謂的供應(yīng)鏈數(shù)字平臺(tái)，帶動(dòng)起來(lái)做差異分析。當(dāng)這個(gè)差異接近0的時(shí)候，你就是最佳供應(yīng)鏈，當(dāng)差異越來(lái)越大的時(shí)候，庫(kù)存就會(huì)越來(lái)越高，當(dāng)然交付越來(lái)越差。這個(gè)時(shí)候需要解決管理者的困惑，未來(lái)供應(yīng)鏈數(shù)字平臺(tái)需要實(shí)現(xiàn)七大管理：量化管理、實(shí)時(shí)管理、可視化管理、PDCA管理、主動(dòng)管理、目標(biāo)差異管理、數(shù)據(jù)管理。

需要解決的核心功能是全過(guò)程的實(shí)時(shí)管控、業(yè)務(wù)過(guò)程的可視化、智能化運(yùn)作、全過(guò)程預(yù)警、多形式的消息機(jī)制、對(duì)異常的層級(jí)監(jiān)控、以及工作流的集成。采購(gòu)最恐怖的就是你不預(yù)警，結(jié)果我要生產(chǎn)了，你告訴我貨沒有來(lái)或者來(lái)不了，這時(shí)候就有問(wèn)題，就要建立整個(gè)過(guò)程的差異管理，后面是建立這個(gè)平臺(tái)的過(guò)程，你的KPI指標(biāo)都會(huì)轉(zhuǎn)換為數(shù)字化呈現(xiàn)，全過(guò)程會(huì)得到顯示。當(dāng)產(chǎn)生預(yù)警的時(shí)候，所有的過(guò)程預(yù)警我都能看得到，就能夠用有效的時(shí)間，讓大家不會(huì)太匆忙的做決策。

本圖是整個(gè)供應(yīng)鏈的過(guò)程，內(nèi)環(huán)是信息流，外環(huán)是實(shí)物流，采購(gòu)物流決定了生產(chǎn)物流、成品物流，我們建議保證發(fā)運(yùn)計(jì)劃、穩(wěn)定生產(chǎn)計(jì)劃、狠抓配套計(jì)劃、拉動(dòng)供應(yīng)商到貨計(jì)劃，做的是差異管理，當(dāng)差異管理做完后，會(huì)形成整個(gè)供應(yīng)鏈的數(shù)字化作業(yè)邏輯，這個(gè)邏輯是看不見的，人工是做不出來(lái)的。每單都應(yīng)該有這樣一個(gè)邏輯，從下到上是一個(gè)流程，從上到下是一個(gè)倒排。然后通過(guò)ONE PAGE模式，整個(gè)過(guò)程都在這張單里面時(shí)，他要怎么梳理，是有流程標(biāo)準(zhǔn)的。

每一個(gè)訂單，每個(gè)物料，都能做到供應(yīng)鏈數(shù)字系統(tǒng)橫向縱向協(xié)同，形成自組織，自決策，自調(diào)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)智能化。

這些在企業(yè)均已實(shí)現(xiàn)，最后所謂的工業(yè)4.0、如何實(shí)現(xiàn)信息流與實(shí)物流管理的統(tǒng)一化，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是推動(dòng)CPS，這樣數(shù)字化的供應(yīng)鏈基本成型。但前提是完成供應(yīng)商的數(shù)字化，比如客戶這端起來(lái)，但真正的內(nèi)功還在上圖紅色圈內(nèi)。所以說(shuō)移動(dòng)、大數(shù)據(jù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我個(gè)人認(rèn)為企業(yè)不一定需要完全具備這些條件，就像一個(gè)姑娘一樣，這個(gè)姑娘是內(nèi)功，她本來(lái)長(zhǎng)得就漂亮，差都差不到哪去。

3

行業(yè)數(shù)字化供應(yīng)鏈舉例

下面舉幾個(gè)例子，由于時(shí)間關(guān)系，快速過(guò)下。

比如說(shuō)美的，他們?cè)谔嵘约褐悄芄?yīng)鏈，分為三個(gè)階段。

比如第一階段：以智能工廠建設(shè)為目標(biāo)，基于IOT理念建立生產(chǎn)資源的全面連通；

第二階段：基于ERP平臺(tái)搭建連通客戶、供應(yīng)商的信息系統(tǒng)平臺(tái)，做到全價(jià)值鏈信息共享，著重內(nèi)部信息的透明可視及可控。

第三階段：憑借智能研發(fā)及產(chǎn)品，對(duì)外實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的主動(dòng)、智能服務(wù)，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)全資源范圍的決策支持體系。

建立標(biāo)準(zhǔn)后，美的推T+3系統(tǒng)，他保證供應(yīng)商的組織生產(chǎn)和物流全都是合適的。天睿2005年開始長(zhǎng)期為美的提供供應(yīng)鏈與物流咨詢服務(wù)，美的也在推工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，以下是他成型的一些模型，比如：價(jià)值流拉動(dòng)、精益物流、供應(yīng)鏈、供應(yīng)商協(xié)作云、自動(dòng)化及對(duì)接、CPS物理信息系統(tǒng)、品質(zhì)管控、無(wú)紙化+透明化+移動(dòng)化制造管理、移動(dòng)訂單跟蹤、中控室等。也得到了國(guó)家政策扶持獎(jiǎng)勵(lì)，他們的中控室是實(shí)時(shí)的，而且每個(gè)地方都可以看到模型。

下個(gè)案例是一汽大眾，我是一汽大眾首席顧問(wèn)專家，一汽大眾的精益生產(chǎn)推動(dòng)生產(chǎn)保障能力建設(shè)《 MMOG/LE 》。目前福特、沃爾沃、奔馳、寶馬、南北大眾、通用都在推這套《 MMOG/LE 》體系，我和宮老師都是這套體系的老師。

規(guī)范供應(yīng)鏈的增值性、有效性、EDI數(shù)據(jù)一體化，汽車行業(yè)有幾個(gè)要求，其中一個(gè)是必須有EDI技術(shù)平臺(tái)，沒有EDI技術(shù)平臺(tái)未來(lái)是直接被否決的。你的供貨是直接與主機(jī)廠的需求采購(gòu)對(duì)接的，這個(gè)時(shí)候不要商務(wù)合同也沒有采購(gòu)合同。第二個(gè)要求，我們做為供應(yīng)商公司，我們與我們的供應(yīng)商之間也是直接對(duì)接，無(wú)人為參與。

供應(yīng)商、分承包商和物流提供商之間必須具備一個(gè)電子數(shù)據(jù)的交換流程。一個(gè)快速、可靠的集成數(shù)據(jù)交換能夠極大的改進(jìn)信息的精確度、信息流程和信息的可視化，減少交付時(shí)間、降低成本和管理，實(shí)時(shí)且自動(dòng)的信息交貨使得組織及其供應(yīng)商、分承包商和服務(wù)提供商擁有更高的可視化程度，減少庫(kù)存，更快速地回應(yīng)。

很多都是F3的要求，比如信息化、數(shù)字化這部分，汽車行業(yè)為什么要這樣做呢，兩個(gè)原因。一個(gè)是要求全過(guò)程要安定生產(chǎn)，要有預(yù)警有應(yīng)急物流，第二個(gè)要求來(lái)源可追溯，而現(xiàn)在汽車行業(yè)這個(gè)部分做得不咋的，特別是我們本土品牌，當(dāng)數(shù)字化做得不是那么好的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的不良品、非正規(guī)品就流到了后市場(chǎng)去，后市場(chǎng)的利潤(rùn)率是很高的，但事實(shí)是后市場(chǎng)是一片昏暗的，換句話說(shuō)哪個(gè)地方越昏暗，哪個(gè)地方越掙錢。

4

數(shù)字化供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)轉(zhuǎn)變

建議數(shù)字化供應(yīng)鏈與采購(gòu)的轉(zhuǎn)變要求做到以下三點(diǎn)：

一、采購(gòu)們，互聯(lián)網(wǎng)思維，數(shù)字化武裝采購(gòu)思維、參與爆款，先期決策，因?yàn)槲磥?lái)采購(gòu)需要具備預(yù)測(cè)性，否則你會(huì)發(fā)現(xiàn)跟著主機(jī)廠后面你會(huì)手忙腳亂，你必須要去超越主機(jī)廠往前端去預(yù)測(cè)，把腦用上，空出雙手。以前的采購(gòu)更多的用手，未來(lái)的采購(gòu)建議更多的用腦。

二、從大處著眼從小處著手，理順供應(yīng)鏈數(shù)字邏輯，采購(gòu)不只做采購(gòu)，只做挖坑那件事，要全過(guò)程參與，并且參與數(shù)字化采購(gòu)游戲規(guī)則制定。我們很多企業(yè)上ERP，采購(gòu)不參與，上完后要求采購(gòu)如何做，發(fā)現(xiàn)云泥之別。

三、契合企業(yè)和行業(yè)發(fā)展要求。未來(lái)的汽車生命周期越來(lái)越短，這時(shí)候會(huì)汽車產(chǎn)品快銷化，于是連鎖化，其他行業(yè)一個(gè)道理。有說(shuō)法是，要在汽車行業(yè)引入家電行業(yè)模式，家電行業(yè)大家聽說(shuō)過(guò)利潤(rùn)如刀刃一樣薄，當(dāng)汽車行業(yè)被降成本降得很疼的時(shí)候，說(shuō)明你還有利潤(rùn)，因?yàn)檎鏌o(wú)利潤(rùn)的時(shí)候，你就直接不干了，而不是說(shuō)很疼。目前在中國(guó)乃至全球家電行業(yè)，家電企業(yè)主流品牌就只有三家，對(duì)嗎？其他行業(yè)的供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)下行，采購(gòu)不要太過(guò)于相信不專業(yè)的預(yù)測(cè)，因?yàn)橹袊?guó)95%的預(yù)測(cè)人員都是非專業(yè)出身，中國(guó)沒有計(jì)劃專業(yè)，而且講計(jì)劃的一定沒有做過(guò)計(jì)劃。

我們未來(lái)的轉(zhuǎn)變是：

一起分析爆款的產(chǎn)生、研發(fā)和推廣，做到先期預(yù)測(cè)和引導(dǎo)；自動(dòng)鎖定、尋源、制種過(guò)大數(shù)據(jù)分析，等級(jí)評(píng)定；預(yù)測(cè)、訂單需求和生產(chǎn)計(jì)劃通過(guò)EDI、智能供應(yīng)鏈平臺(tái)自動(dòng)傳遞，沒有人為的介入；通過(guò)供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)抓取獲得過(guò)程監(jiān)控和KPI指標(biāo)的打分和考核；有效供應(yīng)的早期預(yù)警和反饋；分工模式變?yōu)楹瞎つＪ?，通過(guò)簡(jiǎn)化協(xié)議，實(shí)時(shí)參與-行就來(lái)，不行就走開；升級(jí)過(guò)程，管理輸出。

最后是：采購(gòu)的好日子已經(jīng)過(guò)去了，更好的日子將開始了，謝謝大家。