阿里要做好以餓了么為主導(dǎo)的本地生活業(yè)務(wù)，這是鐵板釘釘?shù)拈L期目標(biāo)。

本地生活業(yè)務(wù)是有多種業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)的：日常穩(wěn)定訂單量非常高，用戶活躍度很好，圍繞著用戶日常行為拓展多種業(yè)務(wù)場景也很好，可以把用戶的日常高頻粘性和消費(fèi)行為抓的很全面。并從這種高頻日常行為當(dāng)中，不斷延展對電商業(yè)務(wù)的場景銜接。這也是阿里打造同城零售，一定會落地在餓了么業(yè)務(wù)場景的考慮之一。

不過，本地生活業(yè)務(wù)的缺點(diǎn)也不是沒有：訂單履約很重，純粹的苦力活，訂單利潤率很低，用戶的消費(fèi)行為在此前模式上，不太容易沉淀為商家的存量資源（品牌、會員、商品力等）。導(dǎo)致商家開展長尾生意的效應(yīng)，明顯不如電商，尤其是類似服飾、護(hù)膚美妝等女性用戶群的長尾效應(yīng)。還有，平臺針對線下商家的BD拓展成本很重。需要錘煉一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，如何學(xué)會管理一個(gè)規(guī)模龐大、分布分散的線下大軍。

站在阿里的邏輯來看，這家公司自然是看到了本地生活業(yè)務(wù)的優(yōu)點(diǎn)，屬于這個(gè)業(yè)務(wù)長期固化的優(yōu)點(diǎn)。本地生活業(yè)務(wù)的缺點(diǎn)，卻是階段性產(chǎn)業(yè)發(fā)展不足的缺點(diǎn)。揚(yáng)長避短的對比評估，任何公司自然會覺得，固有的優(yōu)點(diǎn)是必須做好這塊業(yè)務(wù)的根本宗旨，而階段性的缺點(diǎn)也是可以通過產(chǎn)業(yè)協(xié)作的進(jìn)化和數(shù)字化的能力驅(qū)動，逐步克服優(yōu)化的。