現(xiàn)在社會上數(shù)字化越來越熱，如果企業(yè)不搞數(shù)字化就顯得很落伍。不過真正實踐過的人很少，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往被誤導。比如談及智能制造（或稱：智慧工廠、數(shù)字化工廠等），不少人以為就在車間裝個MES。那就大錯特錯了，工業(yè)4.0領(lǐng)先者西門子所提的制造是指整個制造系統(tǒng)。我長期在西門子實踐過，領(lǐng)悟其核心思想，西門子認為制造方法論就是供應鏈管理，所以智能制造本質(zhì)就是供應鏈數(shù)字化。

工業(yè)4.0是制造業(yè)的數(shù)字化，實際上范圍是比較廣泛的。可以是供應鏈數(shù)字化、研發(fā)數(shù)字化、營銷數(shù)字化等，就看從哪個地方切入了。我實施供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較早，也確實做了數(shù)字化的落地工作，make it happen，所以相對于他人，我對供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是有實踐認知的。

各界談及數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論很多，有工業(yè)公司提出的，也有咨詢公司提出的。早在20多年前，西門子已有比較完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論Chestra，在其中一個分冊“e-Vision & Strategy Practice Guide”中很詳細地歸納了轉(zhuǎn)型實踐指南，不過西門子的知識太“博大精深”了，洋洋上千頁的內(nèi)容沒有實踐過的人一看就有些暈頭轉(zhuǎn)向。結(jié)合自己的以往供應鏈數(shù)字化實踐，我梳理了一下出數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要的四個階段。

第一階段分析傳統(tǒng)供應鏈現(xiàn)狀（ As Is Analysis），這個階段主要分析現(xiàn)有的供應鏈管理是否符合業(yè)務邏輯和最佳實踐，在業(yè)務層面上是否做好了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的準備。很不幸的是，除了為數(shù)很少的企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)這個階段幾乎不達標，沒有符合業(yè)務邏輯和最佳實踐，要實施后面幾個階段恐怕很難的。

國內(nèi)企業(yè)管理落后，且不談技術(shù)、人才等，光從供應鏈管理上就可洞察實情。這些企業(yè)尚未建立符合業(yè)務邏輯的供應鏈戰(zhàn)略、組織、流程等，更沒有采用業(yè)界最佳實踐改善業(yè)績。比如有個銷售運營計劃S&OP最佳實踐，不少行業(yè)人士在推廣。不過S&OP是幾十年前美國APICS提出的，是機器大生產(chǎn)時代的產(chǎn)物，在現(xiàn)今中國商業(yè)環(huán)境下很難理解。

所以不少企業(yè)在實踐中積極完善，軟件公司SAP認為缺少存貨因素，提出了整合商業(yè)計劃IBP。咨詢公司Accenture認為在計劃中要考慮到財務利潤，提出了PS&OP。

工業(yè)4.0公司Siemens認為銷售未必帶來收入，利潤可能是虛假的，但是在手現(xiàn)金是最真實的。以現(xiàn)金流統(tǒng)御指導銷售運營計劃更穩(wěn)健，但是“銷售”、“運營”、“計劃”等名稱本身表意含糊，在工業(yè)4.0數(shù)字化全渠道時代更是讓人疑惑不解。

那S&OP這個東西在西門子是什么，西門子稱為經(jīng)濟增加值驅(qū)動的需求供應平衡（EVA-driven DSB）。實務操作時，一方面匯集來自全渠道銷售的客戶需求Demand，另一方面匯集來自全渠道供應鏈的供應能力Supply，由供應鏈管理部門輸出資源平衡Balancing結(jié)果。S&OP的三個假設，銷售大于運營、銷售等于運營、銷售小于運營，行內(nèi)人士不見得理解透。DSB的三個假設，需求大于供應 、需求等于供應、需求小于供應，大家一看都懂?！坝媱潯边@個詞并不精準達意，本質(zhì)上就是供需平衡，balance或者trade off。供應鏈管理實踐人士應該體會最深，你絕大部分時間或活動是在做balancing，而不是planning。

第二階段構(gòu)建數(shù)字化供應鏈愿景（To Be Vision），這個階段主要收集數(shù)字化領(lǐng)先者資料，梳理出業(yè)界認可的數(shù)字化最佳實踐。比如供應鏈控制塔（Supply Chain Control Tower）的數(shù)字化最佳實踐，需要把供應鏈端到端流程通過系統(tǒng)可視化，然后才能收集數(shù)據(jù)>分析變差>洞察根因。當然這不是業(yè)界唯一說法，西門子把它稱為管理駕駛艙。

第三階段設計數(shù)字化供應鏈運營模型（ Digital Operation Model），這個階段結(jié)合最佳實踐輸出自己企業(yè)的數(shù)字化供應鏈模型。比如采購的數(shù)字化運營模型尋源到付款（Source to Pay），涉及到供應商門戶、招投標、合同管理、供應商管理、訂單管理、財務結(jié)算等業(yè)務流程及供應商關(guān)系管理SRM、 企業(yè)資源計劃ERP、訂單管理系統(tǒng)OMS、倉庫管理系統(tǒng)WMS、財資管理系統(tǒng)TMS等系統(tǒng)?，F(xiàn)成的系統(tǒng)不一定符合你的需求，實際上應該定制化系統(tǒng)去匹配你的業(yè)務。

第四階段規(guī)劃數(shù)字化供應鏈轉(zhuǎn)型路徑（Digital Transformation Roadmap），這個階段依據(jù)未來的數(shù)字化運營模型，設計出詳細的近期、中期、遠期等轉(zhuǎn)型實施方案。就以前面提到的西門子DSB為例，下面細分有：需求計劃、供應計劃、供需平衡計劃、網(wǎng)絡計劃、存貨計劃、生產(chǎn)計劃、計劃分析等。在供應鏈計劃里面，存貨計劃的數(shù)字化算是比較重要的，從初級、中級、到高級有不同實踐工具。存貨計劃初級數(shù)字化工具有Excel為基礎的安全庫存計劃、獨立庫存計劃等；存貨計劃中級數(shù)字化工具有多級計劃、跨組織可視化等；存貨計劃高級數(shù)字化工具有存貨大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)基礎存貨補貨等。

事實上中國制造在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一階段就面臨巨大挑戰(zhàn)，具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型條件的企業(yè)非常稀少。中國企業(yè)是需要數(shù)字化，但再看看混亂不堪的訂單交付場景，精細化管理實際上是最當務之急的事情。