當(dāng)今企業(yè)數(shù)字化浪潮洶涌，但是數(shù)字化的成效究竟如何呢。據(jù)咨詢公司埃森哲最近發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告，認(rèn)為數(shù)字化有成效的企業(yè)僅占被調(diào)查總數(shù)的7%，不過我不確定這7%的企業(yè)是否說的都是真話，假如違心地說的是假話，那數(shù)字化有成效的企業(yè)在數(shù)量上是非常稀少的。

年底前各種行業(yè)年會(huì)特多，數(shù)字化是一個(gè)會(huì)議熱點(diǎn)，正好不久前出席了一個(gè)供應(yīng)鏈年會(huì)，參會(huì)的嘉賓和朋友都是來自第一線的實(shí)踐者，數(shù)字化供應(yīng)鏈也是年會(huì)一個(gè)探討的主題。實(shí)踐者的體會(huì)和埃森哲分析報(bào)告的觀點(diǎn)是一致的，絕大多數(shù)中國企業(yè)目前不具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型條件。實(shí)踐者都認(rèn)同企業(yè)先要有供應(yīng)鏈管理，才可以有供應(yīng)鏈的數(shù)字化。不幸的是中國企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，幾乎所有的企業(yè)是沒有供應(yīng)鏈管理的?？赡苡械钠髽I(yè)說我們不是已經(jīng)實(shí)施了供應(yīng)鏈管理，但對標(biāo)一下最佳實(shí)踐企業(yè)，還是有很大的差距。

舉例一個(gè)普遍問題，供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型SCOR是使用比較廣泛的改善工具，可是其Plan、Source、Make、Deliver等端到端流程有幾個(gè)弄得清楚里面的細(xì)節(jié)。Deliver交付流程細(xì)節(jié)在國內(nèi)搞不清是最多的，大家理解為配送或者物流。那Deliver究竟是什么，在西門子的端到端流程框架RPH（Reference Process House）里是這樣定義的：Processes that provide finished goods and services to meet planned or actual demand,typically including order management, transportation management, and distribution management。西門子的定義，與APICS詞典中的定義是一致的。

再舉一個(gè)普遍問題，APS是近幾年比較熱門的計(jì)劃軟件，實(shí)施顧問講述軟件功能時(shí)往往從接客戶訂單直接到車間排程，但這種業(yè)務(wù)邏輯顯然不符合企業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)踐，把企業(yè)員工搞得云里霧里。問題的根因是沒有從整體角度把他們后面的業(yè)務(wù)邏輯說清楚，我們公認(rèn)的供應(yīng)鏈管理計(jì)劃邏輯是：銷售運(yùn)營計(jì)劃（S&OP）->分銷資源計(jì)劃（DRP）->主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）->物料需求計(jì)劃（MRP）->車間排程（Shop Scheduling），層層向下推進(jìn)，端到端縱向整合。

實(shí)際上問題很多，比如講到供應(yīng)鏈管理從來不提到時(shí)間資源管理提前期（Lead Time），我很詫異，提前期管理是供應(yīng)鏈管理最重要的特征。APS的問題在MES上同樣出現(xiàn)，MES生產(chǎn)訂單控制功能是填補(bǔ)ERP生產(chǎn)訂單釋放到訂單關(guān)閉間的監(jiān)控盲區(qū)，但是很多人搞不清楚。

回到數(shù)字化供應(yīng)鏈，它到底是什么，行業(yè)上說法很多，咨詢公司埃森哲在分析大量領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐基礎(chǔ)上，提出了數(shù)字化供應(yīng)鏈模型，其稱之為：供應(yīng)鏈X.0。埃森哲認(rèn)為數(shù)字化供應(yīng)鏈的特征主要有四點(diǎn)：快速（Rapid）、可變（Scalable）、智慧（Intelligent）、鏈接（Connected）。我認(rèn)為這是數(shù)字化供應(yīng)鏈的商業(yè)目標(biāo)，那么從現(xiàn)狀（As-is）到目標(biāo)（To-be）的轉(zhuǎn)型之路（Transformation roadmap）要做什么。

我們實(shí)踐者最關(guān)心的就是轉(zhuǎn)型之路，埃森哲認(rèn)為數(shù)字化供應(yīng)鏈要在企業(yè)落地必須構(gòu)建六個(gè)核心構(gòu)件（Building Block），包括：整合運(yùn)營模型（Integrated Operating Model）、客戶驅(qū)動(dòng)（Customer Driven）、業(yè)績管理（Performance Management）、端到端協(xié)同（End to End Collaboration）、供應(yīng)鏈差異化（Supply Chain Segmentation）、數(shù)字化能力和技術(shù)平臺(tái)（Digital Capabilities & Technology Platform）。

我們看到這六個(gè)構(gòu)件中的前五個(gè)是業(yè)務(wù)，最后第六個(gè)才是系統(tǒng)。換句話說，你必須把供應(yīng)鏈管理的前五個(gè)構(gòu)件完成，你才可以跟進(jìn)實(shí)施供應(yīng)鏈的數(shù)字化，否則你是不具備供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型前提條件的。在這里我們知道埃森哲報(bào)告所揭示的問題，九成以上企業(yè)數(shù)字化供應(yīng)鏈不成功的根因就在于業(yè)務(wù)方面沒有達(dá)到最基本的實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)。

整合運(yùn)營模型是第一個(gè)構(gòu)件，從0到1顯然是最重要的，就像房子的支撐墻，所以它是必須最先實(shí)施的。整合運(yùn)營模型在不同企業(yè)有不同模式，比如在西門子實(shí)踐中，它的參考流程屋RPH中定義了端到端的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營模型，一共有29個(gè)通用端到端流程。西門子的特色是精細(xì)化更上一層樓，運(yùn)營模型要依據(jù)業(yè)務(wù)類型（Business Type）和里程碑系統(tǒng)（Milestone System）做出組合，是一種矩陣式整合運(yùn)營模型。比如在產(chǎn)品業(yè)務(wù)類型中，對應(yīng)的物流里程碑到L300，在項(xiàng)目業(yè)務(wù)類型中，對應(yīng)的物流里程碑系統(tǒng)到L800。我自己在實(shí)踐中總結(jié)出，還要區(qū)分出訂單驅(qū)動(dòng)流程和同步支持流程，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)。我們實(shí)踐者有長期的工業(yè)知識(shí)沉淀，可以幫助企業(yè)實(shí)施上述業(yè)務(wù)構(gòu)件，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造有利的前提條件。