本文摘自劉寶紅老師專著。

在美國，年度降價被認為是國際競爭的產(chǎn)物。上世紀80年代，價廉物美的日本汽車進軍美國，美國汽車廠商被迫打起了價格戰(zhàn)，維護市場份額。通用汽車選擇了“大棒”：倚仗著在全球產(chǎn)銷量第一，通用汽車采取強勢做法，強迫供應(yīng)商逐年降價。這嚴重傷害了與供應(yīng)商之間的關(guān)系。就如前面說到的，供應(yīng)商寧肯把最新技術(shù)賣給福特、克萊斯勒，也不愿賣給通用。當(dāng)然，他們最想合作的是豐田、本田等日本車廠，也跟這些日本公司對待降價的方式有關(guān)。

電子電器、服裝、玩具、日用品等制造行業(yè)也不例外，來自中國、韓國、日本、臺灣地區(qū)、東南亞的競爭成為美國公司的夢魘。為了保持競爭性，美國企業(yè)要求供應(yīng)商逐年降價的做法日趨風(fēng)行。此外，還有一些行業(yè)多年不景氣，例如航空業(yè)，自從上世紀70年代末解禁以來，競爭加劇，整個行業(yè)沒有幾年是盈利的，價格戰(zhàn)異常殘酷，整條供應(yīng)鏈面臨年復(fù)一年的降價壓力，即便如此，行業(yè)出路也不明朗。

與供應(yīng)商博弈了幾十年，美國的跨國公司在供應(yīng)商的年度降價上，形成了一套游戲規(guī)則，那就是力求師出有名，要求合理。強勢壓價仍有一定市場，但更多地是作為備選方案，王道走不通了，再走霸道。大公司清楚地認識到師出有名的重要性，并從宏觀、微觀經(jīng)濟上尋求降價依據(jù)。下面就是實施年度降價的一些常用依據(jù)：

1生產(chǎn)效率提高

在美國，從1992年到2005年，制造業(yè)效率年均復(fù)合遞增5.2%，這種增長速度還有加快的勢頭，例如在2002年到2004年期間，增長率在6%到10.9%之間（這跟那幾年公司大幅裁員有關(guān)：員工數(shù)量少了，總體產(chǎn)出不一定少，單位產(chǎn)出則高）。采購方給出的理由是，供應(yīng)商不能獨吞因此帶來的利潤增長，相應(yīng)的好處應(yīng)該與客戶分享。

2生產(chǎn)價格指數(shù)下降

很多產(chǎn)品的生產(chǎn)價格指數(shù)是逐年下跌的，例如個人計算機、半導(dǎo)體芯片、家電等。美國政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)中有各種產(chǎn)品的生產(chǎn)價格指數(shù)歷史。如果供應(yīng)商的生產(chǎn)價格指數(shù)在下降，采購方有理由分享。

3供應(yīng)商的持續(xù)改進

如果說上面兩個理由很宏觀，不一定完全適用于某個特定供應(yīng)商的話，那么，供應(yīng)商采用特定的新工藝、新設(shè)備、精益生產(chǎn)等則會帶來直接的效果，相應(yīng)的好處應(yīng)該部分轉(zhuǎn)移到采購方。采購方也可放松有些規(guī)范要求、改進設(shè)計等，以求供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本。這往往要求采購方投入設(shè)計力量、重新資格化、承擔(dān)風(fēng)險等。所以，采購方理應(yīng)從這些改進帶來的成效中分一杯羹。再說，那幫銷售一逮著機會，就喋喋不休地講他們現(xiàn)在做得多好多好，那好，給我們降點價吧，保準他們以后不再自吹自擂了。

4學(xué)習(xí)曲線

產(chǎn)品剛投產(chǎn)時，生產(chǎn)效率較低，管理、工程方面的開支也較多；當(dāng)產(chǎn)品進入成熟期，熟能生巧，員工效率會更高，相應(yīng)的節(jié)省也應(yīng)該部分轉(zhuǎn)移到采購方。這對技術(shù)含量高、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的產(chǎn)品尤其適用。

5規(guī)模效益

給供應(yīng)商的采購量增加，單位成本應(yīng)該下降。這一點在降價談判中最具說服力，也是年度降價和整合供應(yīng)商一起出現(xiàn)的原因（不是采購方主動提出，就是供應(yīng)商要求）。規(guī)模效益不但可體現(xiàn)在某個特定產(chǎn)品上，而且體現(xiàn)在總采購額上。采購方的理由很簡單：總采購額的上升使得供應(yīng)商的單位管理費、設(shè)備折舊、營銷費等降低。

6最終客戶的降價壓力

比如電子產(chǎn)品行業(yè)，價格逐年逐月下降，相應(yīng)的成本壓力則轉(zhuǎn)嫁到整個供應(yīng)鏈。用英語中的一句諺語，就是“石頭從山上滾下來”，大家得共同努力來保護市場份額。結(jié)果往往是大家都提高效率或降低盈利，這時降低多少就成為談判的焦點。如果這種降價要求適逢市場低迷、采購量下降，難度則可想而知。值得注意的是，往往經(jīng)濟越不好，降價壓力就越大?！懊r抓生產(chǎn)，閑時抓流程”，通過改進流程管理來降低成本，應(yīng)該是主要的降本模式。

當(dāng)然，有人會說，我是采購方，主動權(quán)在我手上，要求降多少，什么時候降，我說了算。事實上很多公司也在采用這種方式。但是，這種霸道行為對雙方的互信損害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社會責(zé)任、公眾形象很重要，應(yīng)力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出暴民，供應(yīng)商也可能鋌而走險，一旦雙方勢成水火，采購方也會大受影響。

也經(jīng)常有人說，我給供應(yīng)商的銷售人員講這些，他們總有N多種理由，說原來的價格已經(jīng)考慮了這些因素，沒有再降的余地，這樣似乎是對牛彈琴，沒意義。其實還是有意義的，因為雖然銷售人員跟你對著來，但到了供應(yīng)商內(nèi)部，你的銷售其實是你的同盟，你的這些數(shù)據(jù)就成了他說服高層管理的依據(jù)，成為證明降價要求的合理性、可行性的依據(jù)。

以前我做采購的時候，我們采購部會分析上述數(shù)據(jù)，統(tǒng)一提供給供應(yīng)商的銷售，幫助他們說服他們的內(nèi)部人員。想想看，供應(yīng)商的銷售整天忙于瑣事，根本沒有時間來做這樣的研究。那好，我們是大公司，有專門的分析人員，就讓他們準備這樣的數(shù)據(jù)。這也符合供應(yīng)鏈的基本準則：一件事，誰處于最佳的位置來做，誰就應(yīng)該做。

年度降價怎么定

年度降價指標對內(nèi)是衡量供應(yīng)管理部門成績的標準，對外是驅(qū)動供應(yīng)商不斷提高的動力。一家美國公司的首席采購官說，你沒法回避年度降價，因為它代表采購管理部門績效的70%。這個比例是否合適有待商榷，但年度降價的重要性不言而喻，怎么重視也不為過。這也是為什么一些大公司設(shè)置專門的團隊，甚至雇一些MBA來研究的原因。

首先要統(tǒng)一降價基準。不同公司、行業(yè)，基準可能不同。有些是基于上一年的實際采購價，有些是基于預(yù)算價格。實際采購價可能是上一年某個時間點的價，也可能是幾個價格的平均。有些是基于具體采購產(chǎn)品，有些是整個產(chǎn)品大類。對于有多個生產(chǎn)、采購點的公司，這些指標還可能針對具體采購點。沒有一種做法放之四海皆準。例如上一年的采購價，如何才能保證它是合理的？供應(yīng)商的實際成本加正常利潤是100元，賣給你150元，然后每年給你10%的降價。從指標上看，皆大歡喜，但實際呢？

這導(dǎo)致有些公司以目標成本為基準。但問題依舊：目標成本怎么定？技術(shù)復(fù)雜的公司，目標成本很可能是工程師按照材料用量、工藝時間等推算出來的，同樣存在合理性問題，而且往往成為采購部門的緊箍咒，如果把目標成本當(dāng)作設(shè)計部門的指標，你會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)時間是花在內(nèi)部扯皮上：

工程師沒法通過優(yōu)化設(shè)計來達到目標成本，就變成了采購談判降價的問題；采購砍不下來價，就把皮球踢給工程師。降本是個跨職能行為?；ヌ咂で?，大家都希望把跨職能任務(wù)推給單一職能，自然得不到解決。解決方案呢，就是前面講的跨職能協(xié)作，推動產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計的交互優(yōu)化，幫助工程師在設(shè)計選型上做得更好等。這里不再贅述。

這里想強調(diào)的是，沒有十全十美的降價基準，但不管如何，有一點很重要：統(tǒng)計口徑要統(tǒng)一，方法要客觀，這樣才有可比性。

接下來，要考慮財務(wù)部門是怎么統(tǒng)計降價的。供應(yīng)管理部門的降價成果，最終要通過財務(wù)部門反映到公司報表上。這兩個部門如果沒法統(tǒng)一口徑（現(xiàn)實中屢有發(fā)生），問題就大了。一些首席采購官被老總罵得狗血噴頭，往往是他們自己的統(tǒng)計顯示節(jié)約了100萬元，財務(wù)報表上卻只有70萬。要知道財務(wù)部門大都比采購部門更成熟（從職業(yè)上說也是），不管合理與否，他們的做法更被高級管理層廣泛接受，采購與財務(wù)之爭，鮮有例外采購會贏。向財務(wù)部門的標準靠攏，盡管可能增加工作量，卻可以省掉很多麻煩。在有些大公司，例如英特爾，整個降價、成本核算、標準成本等工作由財務(wù)部門牽頭，是有一定道理的。

最后才是具體的問題：降價多少算合適？行業(yè)、公司不同，指標大不相同。美國高級采購研究中心從2007到2013年的統(tǒng)計顯示，大公司的年度降本比例大致在2.5%左右。這一期間，美國的平均通貨膨脹為2%，中國為3.4%。假定美國公司的供應(yīng)商主要在美國和中國，這意味著這些大公司的實際年度降本大致在5%左右（2.5% + 中美平均通貨膨脹）。需要注意的是，這些統(tǒng)計數(shù)字都是美國的大公司，年銷售額動輒幾十億、幾百億美金。中小型公司的降價指標如何，沒看到過確切的統(tǒng)計數(shù)字。

圖127：美國大公司的平均年度降本

來源：CAPSResearch的標桿研究

不同行業(yè)的年度降本指標也不盡相同。比如在2013年，美國的航空/國防、金融、石油等行業(yè)的年度降本目標相對較高，而化工、工業(yè)產(chǎn)品等的相對較低。不過很難看出趨勢來。行業(yè)如此，同一行業(yè)的公司之間的差別也挺大。所以，這些數(shù)據(jù)僅供參考。

圖128：美國不同行業(yè)的平均年度降本（2013年）

來源：CAPSResearch標桿研究

對于本土企業(yè)，我還沒看到年度降價的統(tǒng)計。我經(jīng)常問參加培訓(xùn)的學(xué)員，實際所得大致是三幾個百分點。這是針對所有的采購項的平均值。對于有些產(chǎn)品，比如電子芯片，降價幅度就要高，降價頻率也更高，比如每季度都有降價。這些年來，國內(nèi)人工成本呈兩位數(shù)上升，匯率節(jié)節(jié)攀升，實際通貨膨脹也在高水平盤旋，年度降價實屬不易，特別是那些投產(chǎn)多年的產(chǎn)品。我的感覺是相比北美，國內(nèi)的年度降價要嚴酷地多，特別是制造業(yè)，是造成制造業(yè)利潤率、投資回報率普遍偏低的原因之一。這也是資本普遍流入房地產(chǎn)、導(dǎo)致房地產(chǎn)價格連年飆升的原因之一。

其實，年度降價目標的確定，很大程度上取決于銷售賺多少錢：產(chǎn)品能賣個好價錢時，成本壓力不大，年度降價自然就沒什么壓力；銷售一旦賣不出個好價，賺不了錢，省錢的壓力就大增，變成了采購的問題。這就如“城門失火，殃及池魚”。通俗地說，采購價什么時候就不合理呢？老板賺不到錢的時候。

有個制造企業(yè)，百億級規(guī)模，兩類主打產(chǎn)品。第一類產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢明顯，市場份額高，對客戶的議價能力強，所以銷售從來不找采購的麻煩；第二類產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢有限，市場競爭白熱，賣不出好價，銷售就一直挑戰(zhàn)采購，說采購的價格太高。不過兩類產(chǎn)品，采購是同一幫人，你就知道，采購降本充滿主觀臆斷，完全是弱肉強食的游戲。

還有就是有些行業(yè)，比如智能手機，基本上每個季度都在跟供應(yīng)商降價，動輒幾個點，每年下來一二十個點，有些采購門類甚至更高。我一直很好奇，就問那些手機巨頭的采購，也沒得到什么清楚的答復(fù)。后來想通了，這不過是數(shù)字游戲罷了。十幾年前，我剛到硅谷，從事供應(yīng)商管理，年度降本是個主要績效指標。旁邊的老黑同事經(jīng)常抱怨，說100塊錢的東西，他一開始就砍到96塊錢，這下麻煩了，以后每年5%的降本就沒了來源；相反，有些采購經(jīng)理一開始付120元，以后每年降下來5%，獎金反倒多多。這種數(shù)字游戲，就跟貓抓老鼠的一樣，是績效管理的弊端，公司大了，還不得不玩，但本質(zhì)上并不解決什么問題。

智能手機等的生命周期短，“年度降價”的頻率增加，這是客觀因素。供應(yīng)商有很多一次性投入，需要在新手機導(dǎo)入后盡快回收；新產(chǎn)品剛上市，價格壓力相對較小，都客觀上允許供應(yīng)商更高的報價。逐漸地，越接近生命周期結(jié)束，市場競爭越大，就越需要整條供應(yīng)鏈來降低成本來應(yīng)對。這也客觀上要求供應(yīng)商降更多的價。當(dāng)行業(yè)性的“季度降價”成為習(xí)慣，供應(yīng)商們在報價上也就這么博弈；供應(yīng)商越是這樣博弈，采購方就越得“季度降價”，甚至“月度降價”。這就形成惡性循環(huán)，大家都這么做，定期降價就成了心照不宣的數(shù)字游戲，而且不能不做。

另外，在我看來，年度降價總體上是設(shè)計不優(yōu)化的補救方案。試想想，如果我們在研發(fā)階段能夠優(yōu)化設(shè)計，設(shè)計選型合理，可制造性高，那成本就有競爭力，我們自然就不需要每年、每季地向供應(yīng)商砍價了。年度降價是治標，就如發(fā)燒時打退燒針。治本得通過前面講的三階段降本一攬子方案，即談判降價、流程改進和設(shè)計優(yōu)化三管齊下，把成本降下來，才能真正把價格降下來。