上面提及的公司B的經(jīng)歷充滿變數(shù)：四十余年的發(fā)展歷史中，光大規(guī)模的剝離和整合就經(jīng)歷過四次，不是被別的公司并購，就是并購別的公司，或者是從母公司分離出來。數(shù)度折騰，形成了今天的分散經(jīng)營模式，包括遍布?xì)W美亞三洲的研發(fā)中心、制造工廠、物流中心，還有數(shù)量驚人的供應(yīng)商。該公司年銷售額約在5億美金，原材料年采購額在1.5億美金左右，供應(yīng)商竟然有1200多家。采購額過度分散，一方面讓公司沒有價(jià)格優(yōu)勢，另一方面也需要花大量的時(shí)間去管理。

更為麻煩的是，有些供應(yīng)商在配合幾年后，覺得該公司的生意量太小，對他們來說如同“雞肋”，于是主動放棄，逼得公司B“吃二遍苦，受二茬罪”，不得不重新選擇、認(rèn)證供應(yīng)商。碰到量小、工藝復(fù)雜的零部件，新供應(yīng)商也不愿意做，質(zhì)量、價(jià)格都成問題，生產(chǎn)線停工待料，耽誤了給客戶的按時(shí)交貨，更是讓人頭痛。

成本壓力大、資源利用率低，該公司由上而下決定削減供應(yīng)商、集中采購。這是以價(jià)格為導(dǎo)向的整合，但價(jià)格不是唯一目的：研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸、批發(fā)經(jīng)營、終端零售等都是必須考慮的因素。例如該公司傳統(tǒng)上采用分散式產(chǎn)品開發(fā)，北美、歐洲、亞洲設(shè)有三個(gè)研發(fā)中心，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)要求快速打樣，研發(fā)中心都希望供應(yīng)商就在周邊地區(qū)。這從客觀上造成了美國、歐洲、中國為中心的三個(gè)供應(yīng)商基地，導(dǎo)致同一采購項(xiàng)可能有多套供應(yīng)商。

等轉(zhuǎn)入量產(chǎn)，要么繼續(xù)用設(shè)計(jì)階段的供應(yīng)商，這意味著采購額分散；要么集中采購，把生意移到低成本國家，這意味著重新資格化供應(yīng)商。生意移到了中國，北美、歐洲的供應(yīng)商不滿意，影響支持后續(xù)新產(chǎn)品開發(fā)的積極性，設(shè)計(jì)人員怨聲載道；在生產(chǎn)上影響對現(xiàn)有產(chǎn)品的按時(shí)交貨，因?yàn)楣?yīng)商不知道明天生意還是不是自己的，導(dǎo)致生產(chǎn)部門意見多多；供應(yīng)商沒了生意，便不聽北美、歐洲的采購們調(diào)度，所以采購經(jīng)理們也多有抵觸情緒。

這還沒完。供應(yīng)商選到了中國，制造基地還在北美、歐洲，公司的生產(chǎn)部門就得重新適應(yīng)。從交貨的時(shí)效性上講，從中國到北美、歐洲，即便是空運(yùn)，加上進(jìn)出口和本地運(yùn)輸，動輒也得一個(gè)星期，運(yùn)輸時(shí)間延長，運(yùn)輸可靠性降低，意味著得增加庫存。語言不通，時(shí)區(qū)各異，一個(gè)問題，電子郵件往返，動輒就得一兩天。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，從退還次品到供應(yīng)商查清問題根源，動不動幾周時(shí)間就過去了。結(jié)果往往是采購額集中了，采購價(jià)格優(yōu)勢有了，但實(shí)際成本卻并沒降低。加上質(zhì)量、交貨、服務(wù)等方面的問題，各部門之間情緒對立，協(xié)同困難，好多集中采購項(xiàng)目就一拖再拖，最后不了了之。

集中采購意味著打破現(xiàn)有平衡、改變格局，進(jìn)行利益的重新分配。采購的決策，往往是公司內(nèi)外利益角逐的對象。體現(xiàn)在供應(yīng)商上，就是生意量的重新分配；體現(xiàn)在公司內(nèi)部，就是權(quán)力、利益的重新分配。就公司B來說，以前北美的供應(yīng)商供應(yīng)全球的工廠，北美的采購位高權(quán)重；現(xiàn)在轉(zhuǎn)到亞洲，北美的采購、工廠就有抵觸情緒。在北美，以前的供應(yīng)商就在附近，打樣速度快，溝通方便；現(xiàn)在得遠(yuǎn)涉重洋，客觀上影響到新產(chǎn)品開發(fā)，影響了北美設(shè)計(jì)部門的利益。

集中采購以價(jià)格為導(dǎo)向沒有錯(cuò)。但是，一定要認(rèn)識到解決一些問題的時(shí)候，往往會產(chǎn)生另一些問題。要衡量的是整條供應(yīng)鏈，從研發(fā)設(shè)計(jì)、物料采購、訂單處理，到制造生產(chǎn)、物流運(yùn)輸，再到批發(fā)經(jīng)營、終端零售，怎樣做整個(gè)公司的利益才能最大化。采購的錯(cuò)誤，往往是從單純的價(jià)格出發(fā)，只見樹木，不見森林，沒法顧及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等用戶部門的合理需求，導(dǎo)致集中采購進(jìn)展不順利也就不足為奇了。這也是為什么集中采購不是萬能藥，公司例如通用電氣就多年來采用分散式采購。

歸根到底，得搞清集中采購要解決哪個(gè)部門的問題。采購從本質(zhì)上講是支持部門。如果為最大化支持部門的目標(biāo)，犧牲了主導(dǎo)部門，例如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的目標(biāo)，集中采購也就變成了無本之木。舉個(gè)極端的例子，一個(gè)公司只設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品只有一個(gè)型號，該型號只有一個(gè)零件，外帶一個(gè)供應(yīng)商，采購是最集中不過了，但這樣的產(chǎn)品賣不掉，再集中又有什么意義呢？皮之不存，毛將焉附？

兩點(diǎn)之間說是直線最短，其實(shí)往往是曲線最短：如果采購部門直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果沖著設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等部門的問題而去，“曲線救國”，以解決他們的問題為出發(fā)點(diǎn)，往往會取得意想不到的節(jié)支效果。對于這點(diǎn)，前面的“供應(yīng)商整合：要靠解決問題，不能光靠制定政策”詳細(xì)談到。采購的價(jià)值就在于打造一個(gè)高效的供應(yīng)鏈，保證采購原料交付、確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行、實(shí)現(xiàn)總成本最低，通過讓其他部門成功來成功。集中采購也不例外。