加力可公司的會(huì)議室里，每周一次的E&O例會(huì)如期進(jìn)行，因?yàn)锳工廠本周剛剛因?yàn)椤氨?kù)”被迫停產(chǎn)，所以今天的會(huì)議火藥味十足！

倉(cāng)庫(kù)主管：“今天早會(huì)，我又被制造部圍攻了，把停產(chǎn)責(zé)任歸咎與我，你們說(shuō)我冤不冤？我也不愿意暴庫(kù)啊，這段時(shí)間庫(kù)容持續(xù)超過(guò)100%，連消防通道我都利用上了，哪天我不心驚膽戰(zhàn)，一旦出現(xiàn)火情，我是要坐牢的。真搞不懂你們生產(chǎn)部，沒(méi)有需求就不要生產(chǎn)啊。銷售也幫幫忙好吧，那么多庫(kù)存一年都不動(dòng)，你們等著升值?。俊?/p>

生產(chǎn)主管拿起報(bào)表，有備而來(lái)：“這些呆滯的庫(kù)存，有50%是需求取消；20%是產(chǎn)品退市剩余庫(kù)存；8%是制造工藝要求生產(chǎn)最低批量；7%品質(zhì)管控，暫時(shí)不能銷售；6%是采購(gòu)買多了； 5%是供應(yīng)鏈要求備的安全庫(kù)存；還有4%是客戶退回來(lái)的庫(kù)存。你們看，有哪個(gè)是我能控制的？”

銷售主管坐不住了：“同志們啊，告訴你們一個(gè)好消息，有1000件清理呆滯庫(kù)存的訂單明天應(yīng)該就可以敲定了。這個(gè)庫(kù)存還是1年前給B客車廠定做的，當(dāng)時(shí)那個(gè)大訂單我們的中標(biāo)了，誰(shuí)知道國(guó)家新能源補(bǔ)貼政策突然發(fā)生變化呢？其他的呆滯庫(kù)存我也在賣，可是我都做了N個(gè)方案了，財(cái)務(wù)還是不批，客戶都不耐煩了。還有，上次倉(cāng)庫(kù)有個(gè)尾數(shù)庫(kù)存，我連續(xù)讓客戶下了3次訂單，結(jié)果發(fā)貨時(shí)都找不到，把訂單短裝發(fā)掉了?！?/p>

我們可能都有體會(huì)，制造業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)了，似乎是每家工廠的倉(cāng)庫(kù)里面都會(huì)有很多常年不用，或者幾年才用一次的“老庫(kù)存”，我們稱這部分庫(kù)存為“呆滯庫(kù)存”。

呆滯庫(kù)存的識(shí)別：一般指在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)(比如6個(gè)月/1年/2年等)基本沒(méi)有過(guò)消耗，并且預(yù)計(jì)未來(lái)（如6個(gè)月/1年/2年等）也基本沒(méi)有需求量的庫(kù)存。其中，期限時(shí)間視產(chǎn)品的保質(zhì)期、公司對(duì)庫(kù)存持有時(shí)間容忍度等不同而設(shè)定。

在毛利不高的行業(yè)，如出現(xiàn)1%的呆滯庫(kù)存，往往大伙兒就賠本賺吆喝了。

如果將整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)視作一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的流程，那么庫(kù)存就是這個(gè)流程的輸出結(jié)果。

呆滯庫(kù)存是果，前端流程動(dòng)作是因，通過(guò)對(duì)“果”的分析，追溯“因”的發(fā)生機(jī)理，從源頭流程予以改善，才能從根本上解決呆滯庫(kù)存問(wèn)題，避免“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”。

呆滯庫(kù)存是公司的癌細(xì)胞，人人都有，就看我們?nèi)绾务{馭它，一旦有聚集傾向，須及時(shí)予以摘除，否則會(huì)變異出更多問(wèn)題。

呆滯庫(kù)存的處理絕對(duì)不是一個(gè)部門或者一個(gè)人的事情，需要團(tuán)隊(duì)合作、持之以恒：

第一步：識(shí)別出來(lái)呆滯庫(kù)存，并在銷售、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)等環(huán)節(jié)達(dá)成共識(shí)，將這些呆滯庫(kù)存分類，甚至定義為不同項(xiàng)目。

第二步：協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)對(duì)其進(jìn)行減值安排。

這個(gè)動(dòng)作很多公司沒(méi)有去做，認(rèn)為呆滯庫(kù)存占比不高，對(duì)財(cái)務(wù)影響小，不必多次一舉。

殊不知，提前財(cái)務(wù)減值除了減少最終甩賣時(shí)的財(cái)務(wù)利潤(rùn)影響外，還會(huì)對(duì)銷售處理方案能否得到批準(zhǔn)有著重大影響。老板也是人，100元成本80元賣掉，和70元成本80元賣掉，在審批時(shí)的感受完全不一樣。

在第二步的同時(shí)，倉(cāng)庫(kù)須對(duì)這些呆滯庫(kù)存進(jìn)行再次盤點(diǎn)，確保賬實(shí)一致，最好單獨(dú)存放。

第三步：銷售制定針對(duì)各類呆滯庫(kù)存項(xiàng)目的銷售方案，報(bào)財(cái)務(wù)、老板審批。

這個(gè)階段需要有充分的溝通，最好建立長(zhǎng)效機(jī)制，確保溝通的效果、效率，避免銷售、財(cái)務(wù)各說(shuō)各話，陷入驢拉磨，死循環(huán)，庫(kù)存沒(méi)少，憋了一肚子氣。

特別復(fù)雜的呆滯庫(kù)存項(xiàng)目，一定要組織銷售、財(cái)務(wù)、甚至內(nèi)審等部門的聯(lián)席會(huì)議，共同達(dá)成一個(gè)全局最優(yōu)的庫(kù)存處理方案。

在制定銷售方案時(shí)，也有個(gè)訣竅，盡量制定一攬子方案，此方案類似大賣場(chǎng)買一送一，買二送一等活動(dòng)，可以省事省力的批量高效處理，相對(duì)來(lái)說(shuō)銷售也樂(lè)意去支持。

第四步：各部門達(dá)成一致后須立即開(kāi)始行動(dòng)，避免夜長(zhǎng)夢(mèng)多。

第五步：清零確認(rèn)，就是讓倉(cāng)庫(kù)在庫(kù)存實(shí)物為0時(shí)，向各環(huán)節(jié)發(fā)布一個(gè)正式通告，通告天下庫(kù)存清空了！

這個(gè)環(huán)節(jié)建議以后大家都補(bǔ)上，他不單單是鼓舞士氣，同時(shí)，也是倒逼倉(cāng)庫(kù)再次進(jìn)行盤點(diǎn)，確保實(shí)物真的清空了。

從項(xiàng)目管理角度來(lái)說(shuō)，也是形成一個(gè)閉環(huán)。

對(duì)于確實(shí)從銷售渠道無(wú)法處理的呆滯庫(kù)存，該斷腕時(shí)也需果斷斷腕——直接報(bào)廢，要知道，庫(kù)存放在倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)用其實(shí)不斷在產(chǎn)生，我們不要越陷越深。

作為倉(cāng)庫(kù)管理環(huán)節(jié)，循環(huán)盤點(diǎn)、先進(jìn)先出等基本功需要扎實(shí)，對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)的信任是所有呆滯庫(kù)存處理的一個(gè)前提。

對(duì)于呆滯庫(kù)存，我們要秉承著為成功想辦法，而不是為困難找借口的哲學(xué)，杜絕從呆滯庫(kù)存是短期工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)現(xiàn)有和持續(xù)會(huì)有的呆滯庫(kù)存，首先建立和完善流程、接著充分協(xié)作，借助研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)等職能力量，不斷降低呆滯庫(kù)存數(shù)量，釋放財(cái)務(wù)和倉(cāng)庫(kù)空間，讓庫(kù)存結(jié)構(gòu)改善，儲(chǔ)備當(dāng)前真正需要的貨物。