如之前《看團(tuán)下館，分人點(diǎn)菜》文中詳細(xì)描述的組織形態(tài)，團(tuán)隊(duì)在不同時(shí)間會(huì)產(chǎn)生不一樣的工作效力（下圖黑實(shí)線），像變革團(tuán)隊(duì)剛形成之初需要一個(gè)沖突磨合的過程，這段時(shí)間整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效力是下降的，磨合好后才會(huì)產(chǎn)生高績(jī)效，最終水平趨穩(wěn)，直到變革項(xiàng)目推行完解散，團(tuán)隊(duì)的工作效力消失。

同樣道理，若是接手的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)成員原已合作多時(shí)，那么全面交接后變革完成的工作效力將沿著上圖“解散”的線向右方波動(dòng)延長(zhǎng)，逐漸熟悉運(yùn)作后效力波動(dòng)幅度正常會(huì)縮小；而如果接手的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)是全新組成、或變革后吸收大比例新人來運(yùn)作，那么交接后難免也會(huì)重新經(jīng)歷一遍上圖的曲線，從接手變革團(tuán)隊(duì)的“解散”點(diǎn)開始再走一段沖突磨合的下降曲線。

要想讓變革項(xiàng)目交接后團(tuán)隊(duì)的工作效力類似上圖的藍(lán)虛線，或者至少也想沿著變革團(tuán)隊(duì)“解散”的黑實(shí)線整體平衡、小幅波動(dòng)延伸的話，最好按照“SDCA”循環(huán)來進(jìn)行管理。

S 標(biāo)準(zhǔn)化

上一篇《左手交給右手》是由變革團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人變革推動(dòng)者來主導(dǎo)，而本篇《接棒起跑》運(yùn)作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)更主動(dòng)了。運(yùn)作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須將交接到手的東西進(jìn)行整理、標(biāo)準(zhǔn)化后用于指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的日常運(yùn)作。重點(diǎn)需要標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容有：

S.1 預(yù)算

在變革項(xiàng)目確立之初，變革團(tuán)隊(duì)詳細(xì)計(jì)算并被變革委員會(huì)通過審批的項(xiàng)目預(yù)算（詳見《投資，要計(jì)回報(bào)》），實(shí)施完交接后還有很長(zhǎng)的時(shí)間待跟蹤實(shí)際的回報(bào)與預(yù)算是否相符，以驗(yàn)證投資回報(bào)期。

由于運(yùn)作團(tuán)隊(duì)本身已經(jīng)在管控日常運(yùn)營(yíng)的預(yù)算，例如運(yùn)輸費(fèi)用、裝卸搬運(yùn)費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用等，都是要控制在年度預(yù)算內(nèi)的。額外增加的變革項(xiàng)目預(yù)算應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化成與日常預(yù)算控制一樣的報(bào)表工具中進(jìn)行合并監(jiān)控，否則變革項(xiàng)目越多，交接后預(yù)算的控制越分散，就越容易遺漏、出錯(cuò)。

S.2 SOP

變革團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目推行過程中都會(huì)逐漸形成一些標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范變革后對(duì)人員的管理、流程的管控、硬件設(shè)備及軟件系統(tǒng)的作業(yè)步驟，并在交接時(shí)匯總整理為成套的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）來傳承給運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。

運(yùn)作團(tuán)隊(duì)全面接收SOP后都照搬執(zhí)行嗎？不一定正確。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)都是要靠人去執(zhí)行的，而人與人是不一樣的。例如變革團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)比較高（詳見《打造一支特種部隊(duì)》），在項(xiàng)目實(shí)施過程中參與的運(yùn)作人員往往也是精選過的，而轉(zhuǎn)交日常運(yùn)作后人員水平就參差不齊了，甚至可能有不少新手。變革團(tuán)隊(duì)形成的SOP里有些輕描淡寫的操作步驟，運(yùn)作管理人員就不得不根據(jù)自身員工和運(yùn)作條件的特點(diǎn)，重新細(xì)化調(diào)整，改成更適合長(zhǎng)期運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)才能執(zhí)行到位。

S.3 合同

對(duì)于需要供應(yīng)商長(zhǎng)期提供服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的變革項(xiàng)目，我們?cè)凇栋准埡谧?，承諾不落空》中提到變革推動(dòng)者應(yīng)當(dāng)在擬定合同范本時(shí)，拉著運(yùn)作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一起，將外包需求的準(zhǔn)確描述放到合同中，包括規(guī)定供應(yīng)商做什么、怎么算做到位、做到了有什么認(rèn)可項(xiàng)、沒做到有什么處罰項(xiàng)。談判結(jié)束合同簽訂后，它的歸宿也不是在檔案柜，被永久地鎖起來，而是作為運(yùn)作保障的武器替運(yùn)作人員守衛(wèi)，將合同里有關(guān)運(yùn)作的內(nèi)容如質(zhì)量要求、時(shí)限、交付標(biāo)準(zhǔn)等清晰轉(zhuǎn)化成現(xiàn)場(chǎng)人員可執(zhí)行可跟蹤的標(biāo)準(zhǔn)；將KPI清單、安全環(huán)境考核等合同中承諾的指標(biāo)給到績(jī)效管理人員，作為供應(yīng)商考核的依據(jù)；將價(jià)格明細(xì)摘出給對(duì)賬、財(cái)務(wù)人員，作為結(jié)算的依據(jù)。

運(yùn)作管理人員把合同轉(zhuǎn)化完的標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到對(duì)應(yīng)崗位的工作職責(zé)中，在運(yùn)作過程中得到執(zhí)行，讓雙方合作有“法”可依，有“法”必依，合同條款才能不流于形式。

S.4 績(jī)效目標(biāo)

運(yùn)作團(tuán)隊(duì)從變革團(tuán)隊(duì)接手項(xiàng)目后，工作效力（運(yùn)作水平）有所下降是在情理之中的，不過日常管理尤其是SDCA管理循環(huán)則要求讓目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)、持續(xù)設(shè)定更高的目標(biāo)。因此，變革團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)當(dāng)充分評(píng)估接手時(shí)的水平，然后根據(jù)自身團(tuán)隊(duì)的實(shí)際狀況，分別設(shè)定磨合期、中期和長(zhǎng)期的KPI指標(biāo)，作為指導(dǎo)運(yùn)作改善和提升的目標(biāo)。

例如，如果交接時(shí)有三個(gè)維度的評(píng)價(jià)（3個(gè)KPI）都是80分，運(yùn)作管理人員充分評(píng)估后認(rèn)為運(yùn)作團(tuán)隊(duì)至少需要兩個(gè)月才能達(dá)到這樣的熟練度和準(zhǔn)確度，那么可以設(shè)定交接后兩個(gè)月的績(jī)效目標(biāo)為70分和75分，第三個(gè)月后設(shè)成80分，第七個(gè)月設(shè)為85分，一年后應(yīng)該達(dá)到90分。具體的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)及統(tǒng)計(jì)方法要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成一致，并得到管理層的批準(zhǔn)。

D 執(zhí)行

標(biāo)準(zhǔn)制定、目標(biāo)設(shè)定后，運(yùn)作人員就必須按著標(biāo)準(zhǔn)、朝著目標(biāo)落地執(zhí)行了。執(zhí)行不是靠埋頭苦干、堅(jiān)定不移就能做到位的，而是得落實(shí)誰做什么、頭上的大目標(biāo)怎么變成眼前的小目標(biāo)、SOP上的文字如何翻譯成員工標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作、怎么讓每個(gè)人都清楚怎么做……這些具體的問題。

D.1 角色職責(zé)

標(biāo)準(zhǔn)都是靠人來執(zhí)行的，組織里的人并非單獨(dú)的個(gè)體，而是分成不同的角色，管理完善的公司對(duì)于每個(gè)角色的職責(zé)都是有明確規(guī)定的，體現(xiàn)在工具上就是崗位職責(zé)（JD，Job Description）。

變革項(xiàng)目交接后，運(yùn)作團(tuán)隊(duì)管理者須及時(shí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，將團(tuán)隊(duì)整體的工作標(biāo)準(zhǔn)分解落實(shí)到不同角色中的崗位職責(zé)中，并讓相同角色的成員明確具體的變更。

通常一份完整的JD由三部分組成：工作職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)、工作要求，因此每個(gè)員工都必須明白變革項(xiàng)目實(shí)施后自己有哪些新增的職責(zé)、目標(biāo)調(diào)整到了多少、最新的工作要求做了哪些修改，否則他們只會(huì)照著慣性去工作，變革項(xiàng)目也就虛如空中樓閣了。

D.2 目標(biāo)分解

設(shè)定的運(yùn)作目標(biāo)一般是月度的，但從管理的角度來看，你不能在整個(gè)月結(jié)束后統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)才發(fā)現(xiàn)沒達(dá)標(biāo)，事后管理總是落后的，也錯(cuò)過了能發(fā)現(xiàn)問題解決問題的第一時(shí)間。為了讓績(jī)效目標(biāo)真正可用于指導(dǎo)日常運(yùn)作，必須將目標(biāo)分解。通常目標(biāo)分解能從時(shí)間和構(gòu)成上進(jìn)行分解，例如某個(gè)指標(biāo)要達(dá)到80分，每天都達(dá)到80分整個(gè)月也就80分了，就可按時(shí)間把每日的目標(biāo)都設(shè)成80分來監(jiān)控；如果80分是多個(gè)角色累計(jì)的，那么可以按構(gòu)成分解到角色A要達(dá)到50分，角色B要20分，角色C控制在10分以上，每個(gè)角色都有自己的目標(biāo)可以跟蹤，甚至在角色內(nèi)也能進(jìn)一步分解到日或周來跟蹤，效果會(huì)更好。

D.3 動(dòng)作明確

職責(zé)清楚了，每個(gè)崗位角色的目標(biāo)也清晰了，要怎么做到位才能確保達(dá)成目標(biāo)呢？這就得讓運(yùn)作的動(dòng)作步驟規(guī)范和明確，而不能任由張三憑經(jīng)驗(yàn)做，李四按自己的想法干。一線運(yùn)作人員都是實(shí)操型的，不能冀希望于SOP寫得滴水不漏他們就能完全理解到位，最好的辦法是用圖片加簡(jiǎn)潔的文字描述，把每一步的操作順序直觀地展示給運(yùn)作人員，大家就能快速明白并統(tǒng)一動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)。

由于制作這種圖表式的SOP很費(fèi)時(shí)費(fèi)力，一般是不需要把全部標(biāo)準(zhǔn)都做成這樣的，只須把最關(guān)鍵、最容易出錯(cuò)的20%規(guī)范好，就能避免80%因標(biāo)準(zhǔn)不明確導(dǎo)致的問題。

D.4 培訓(xùn)上手

標(biāo)準(zhǔn)操作步驟明確制定之后，要讓每個(gè)一線員工都能充分理解并執(zhí)行，還差一個(gè)環(huán)節(jié)，就是培訓(xùn)。針對(duì)同一崗位角色的統(tǒng)一培訓(xùn)是必要的，尤其是變革后與從前運(yùn)作差異大的地方，除了課堂灌輸外，還應(yīng)該有實(shí)操上手的互動(dòng)，在練習(xí)中觀察員工掌握標(biāo)準(zhǔn)的程度，從而調(diào)整培訓(xùn)的力度和方法，確保每個(gè)人都快速具備新的技能。

C 檢查

教會(huì)了員工正確的做法，每個(gè)員工都一定會(huì)不打折扣地執(zhí)行嗎？有一定管理經(jīng)驗(yàn)的人都明白，沒有這么輕松的事情?，F(xiàn)實(shí)中人都有或多或少的惰性，即使責(zé)任心較強(qiáng)的員工，只要管理人員長(zhǎng)時(shí)間不檢查，他都有可能把步驟能省則省，特別是工作任務(wù)繁重時(shí)，顧不上就根本不顧了，等事后有空閑了會(huì)補(bǔ)上嗎？不好意思，走遠(yuǎn)了回不來。因此，標(biāo)準(zhǔn)制定、員工掌握后，緊接著就是檢查，而且不是臨時(shí)性的，應(yīng)該成為日常管理一環(huán)的例行檢查，包括：

C.1 清單

從小我們就被教育“好記性不如爛筆頭”，何況一般人記性并不怎么好，日常運(yùn)作繁雜事務(wù)一多，之前記住要做的東西也想不起來了。為了保證變革后標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行，每個(gè)崗位角色都應(yīng)該有一個(gè)運(yùn)作檢查清單，將與產(chǎn)出密切相關(guān)的關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)成檢查點(diǎn)，制成清單，明確同一角色要做什么、檢查什么、怎么檢查、檢查出的情況如何記錄與跟蹤。

檢查清單也并非事無巨細(xì)都列進(jìn)去，越是完善的清單，越難完全檢查到位，反而最終流于形式了，一般每日的檢查內(nèi)容控制在最關(guān)鍵的十幾項(xiàng)之內(nèi)就夠了，有些重要但不需要每天檢查的項(xiàng)可放到周檢查清單中。

C.2 報(bào)表

檢查不應(yīng)成為例行事務(wù)，目的是為了保證結(jié)果可預(yù)期，至于是否在預(yù)期之內(nèi)，還得通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和報(bào)表來展示。運(yùn)作團(tuán)隊(duì)日常已經(jīng)有很多KPI報(bào)表在統(tǒng)計(jì)匯總了，變革后的項(xiàng)目能夠合并到之前的報(bào)表中最好，盡量不要單獨(dú)發(fā)明一個(gè)或者一堆報(bào)表來跟蹤，那樣除了增加工作量，并不會(huì)有其他明顯的效果。

報(bào)表的作用不是體現(xiàn)在“表”，而是“報(bào)”，即這些表格數(shù)據(jù)是用來上報(bào)運(yùn)作情況的，因此要把數(shù)據(jù)的意義用上級(jí)想了解的形式展現(xiàn)出來，而非干巴巴的一堆阿拉伯?dāng)?shù)字。例如領(lǐng)導(dǎo)想知道實(shí)際與預(yù)算對(duì)比是超支還是節(jié)約，那么除了實(shí)際值，還要把預(yù)算值也標(biāo)上去；領(lǐng)導(dǎo)要了解實(shí)際值比之前有沒有變得更好，那么除了數(shù)據(jù)，最好還有直觀的圖表。

例如上面的圖表用來展示成品帶板運(yùn)輸變革項(xiàng)目完成交接一個(gè)月后，每周的車輛平均等待裝貨時(shí)間變化情況。

C.3 看板

執(zhí)行得好不好，僅僅讓管理層看報(bào)表是不夠的，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)真實(shí)透明地共享在整個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，運(yùn)作人員才會(huì)清楚近期的付出和成果有何種聯(lián)系，方法與結(jié)果之間的相關(guān)性如何。當(dāng)然，信息傳遞的渠道不能像管理人員一樣坐下來看報(bào)表，而最好是在工作現(xiàn)場(chǎng)更新看板，并在看板前開交接班會(huì)、日會(huì)時(shí)把上面的績(jī)效指標(biāo)與現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作人員的工作情況聯(lián)系起來。

每一個(gè)運(yùn)作區(qū)域都應(yīng)該有各自區(qū)域的看板，管理層將指標(biāo)分解到各運(yùn)作區(qū)域中，一線管理人員（如上圖包裝材料倉庫的班長(zhǎng)）負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)看板數(shù)據(jù)的更新和傳達(dá)，而具體往看板上填寫或張貼數(shù)據(jù)的執(zhí)行人可以是他所在區(qū)域的員工（如上圖的倉庫保管員）。只有責(zé)任到人，看板才不至于淪成形式主義，領(lǐng)導(dǎo)要來巡查前找人更新一下，沒人到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)布滿灰塵。

C.4 審核

不管是內(nèi)審還是外審，很多公司為了驗(yàn)證自己運(yùn)作管理水平如何，都會(huì)舉行定期審核，而審核的重點(diǎn)都是從績(jī)效結(jié)果出發(fā)，這也導(dǎo)致基層很多應(yīng)對(duì)審核的招數(shù)績(jī)效不好的部分盡量瞞著或找理由推托，績(jī)效好的部分突出強(qiáng)調(diào)自己的功勞，甚至還有不少弄虛作假的行為，而一旦審核結(jié)束，一切恢復(fù)原樣。

這樣的審核對(duì)管理提升是沒什么效果的。我們推崇的SDCA管理循環(huán)，做審核就不是只看結(jié)果，而是要從執(zhí)行的過程出發(fā)，看具體的運(yùn)作人員有沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，沒有的話是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)制定得不好，還是培訓(xùn)落實(shí)不到位，或者運(yùn)作人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)比標(biāo)準(zhǔn)的方法更有利于結(jié)果達(dá)成……只有這種審核才會(huì)明白方法與成果、過程與結(jié)果是否正相關(guān)，控制了相關(guān)性才能做好管理。

例如，我們針對(duì)具體的一個(gè)SOP里某個(gè)崗位角色需要做1-5步的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，其中員工甲只做了1-3步，員工乙雖然做了5步，但第3步和第4步順序反了，他們倆按標(biāo)準(zhǔn)完成的步驟都只有五分之三，根據(jù)這些差異再去了解他們的原因，會(huì)發(fā)現(xiàn)員工甲是培訓(xùn)做得太少，時(shí)間一長(zhǎng)就忘了后面兩步，這樣是不能保證績(jī)效一定達(dá)成的，需要重新培訓(xùn)；而員工乙則是經(jīng)驗(yàn)豐富，他的方法比制定的標(biāo)準(zhǔn)要簡(jiǎn)潔一些，那么針對(duì)這種情況就得回顧標(biāo)準(zhǔn)，看是否應(yīng)當(dāng)修改標(biāo)準(zhǔn)來讓更多同角色的員工享受到與員工乙一樣簡(jiǎn)潔帶來的高效。

這種審核非常細(xì)，做不到集中審核，所以正常的做法是把SOP分解成不同崗位角色要完成的幾個(gè)最關(guān)鍵步驟，而將各個(gè)SOP的審核時(shí)間定成循環(huán)周期，確保在周期內(nèi)，每個(gè)員工操作每一項(xiàng)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)都會(huì)被回顧到。

A 處理修正

通過上一個(gè)環(huán)節(jié)的檢查，一切標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際操作的差異、績(jī)效目標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)的差距都會(huì)浮現(xiàn)出來。正如我們?cè)凇队胁罹嗑陀袡C(jī)會(huì)》中詳細(xì)談到的，無論是目前水平與理想狀況之間有差異、現(xiàn)狀不穩(wěn)定有風(fēng)險(xiǎn)，還是現(xiàn)在比之前更差了想要恢復(fù)，都必須通過差距分析來找到縮小甚至消滅差距的處理方法，修正后才可能實(shí)現(xiàn)管理提升。

 A.1 分析

發(fā)現(xiàn)差距的第一步不是動(dòng)手去消除，動(dòng)手之前要先分析。分析問題是什么，定義好了問題，才談得上解決問題。

要定義問題，首先是通過數(shù)據(jù)分析和現(xiàn)場(chǎng)觀察來掌握現(xiàn)狀，縱向分析、橫向分析來找到原因，必要時(shí)運(yùn)用5Why等管理工具去刨根問底。

A.2 糾偏

運(yùn)作的問題通常都比較急，一旦分析出差異原因立即糾偏或許直接能影響結(jié)果，例如前面提到的員工甲沒有在后兩個(gè)步驟做到位，那么馬上給他培訓(xùn)遺漏的標(biāo)準(zhǔn)并練習(xí)幾遍，他產(chǎn)出的可預(yù)期性將大大提升。運(yùn)作糾偏，強(qiáng)調(diào)的就是及時(shí)性。

A.3 尋根

糾偏立竿見影，卻只治標(biāo)不治本，對(duì)于出現(xiàn)的運(yùn)作差異，需要尋找根本原因，對(duì)癥下藥才可能從根本上解決。例如針對(duì)前面員工甲會(huì)遺漏后兩步的培訓(xùn)效果，以及員工乙培訓(xùn)完后還會(huì)按自己的方法，而非標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的情況，運(yùn)作管理人員必須尋找標(biāo)準(zhǔn)制定與執(zhí)行之間不能嚴(yán)格匹配的根本原因，從制度和流程上進(jìn)行優(yōu)化，產(chǎn)生有針對(duì)性的行動(dòng)去長(zhǎng)久解決。

A.4 落實(shí)

治標(biāo)的糾偏行動(dòng)，還有治本的根本解決方案，最終都需要落到實(shí)處，才能讓這些行動(dòng)變成新的標(biāo)準(zhǔn)的一部分，用于指導(dǎo)后續(xù)的執(zhí)行。至此，第一個(gè)SDCA管理循環(huán)就從A（Action）螺旋上升到第二個(gè)SDCA循環(huán)的S（Standardize）了，若干個(gè)SDCA循環(huán)過后，變革項(xiàng)目的管理水平一定不會(huì)比交接時(shí)差，而只會(huì)越來越好。

總之，變革項(xiàng)目的推行是變革核心團(tuán)隊(duì)打天下，而交接后則是運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的守天下，守住變革成果不能靠吃老本，而是要運(yùn)用SDCA管理循環(huán)的方法，制定標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格執(zhí)行、周期檢查、修正再標(biāo)準(zhǔn)化，把項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)化成日常運(yùn)作管理，才能讓變革效果不斷鞏固、持續(xù)提升。