導(dǎo)讀：在當(dāng)今充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理方式正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。本文將深入探討Gartner公司提出的需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈成熟度模型DDVN，揭示如何通過(guò)系統(tǒng)性的體檢，找到供應(yīng)鏈管理的核心差距，再通過(guò)系統(tǒng)性變革，推動(dòng)企業(yè)供應(yīng)鏈從簡(jiǎn)單的職能化管理向復(fù)雜的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型。

2014年，中國(guó)領(lǐng)先的電信服務(wù)商引入全球著名的咨詢公司對(duì)他們的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了一次全面的評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果大大超出了管理層的認(rèn)知，2.34分（滿分5分）的結(jié)果揭示了大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面的普遍水平。"在當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代，仍有65%的企業(yè)的供應(yīng)鏈停留在初級(jí)階段。這不僅令人驚訝，更值得我們深思。"這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)自Gartner的最新研究，揭示了一個(gè)令人深思的現(xiàn)實(shí)：大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型之路上仍在艱難跋涉。

Gartner 的需求驅(qū)動(dòng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò) (DDVN) 框架定義了先進(jìn)供應(yīng)鏈能力圖景，即通過(guò)感知、塑造需求并將需求同步轉(zhuǎn)化為整個(gè)企業(yè)一致的運(yùn)營(yíng)決策和執(zhí)行，提供客戶價(jià)值和有利潤(rùn)的供應(yīng)響應(yīng)。這是由對(duì)客戶價(jià)值的明確定義驅(qū)動(dòng)的，并由流程和分析支持，這些流程和分析支持業(yè)務(wù)權(quán)衡，以實(shí)現(xiàn)需求渠道、產(chǎn)品組合和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)之間的盈利平衡。

DDVN還配套了完整的評(píng)估指標(biāo)體系和轉(zhuǎn)型路徑，讓希望成為更高水平能力的供應(yīng)鏈組織，持續(xù)提高績(jī)效，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。成熟度評(píng)估是推動(dòng)供應(yīng)鏈利益相關(guān)者、了解當(dāng)前思維模式和變革準(zhǔn)備情況、拓展思維并建立改進(jìn)戰(zhàn)略一致性的重要第一步。

供應(yīng)鏈成熟度的五個(gè)階段：從響應(yīng)到統(tǒng)籌

就像人的成長(zhǎng)需要經(jīng)歷從嬰兒到成年的不同階段，供應(yīng)鏈的發(fā)展也遵循著一定的成長(zhǎng)規(guī)律。Gartner的研究揭示了供應(yīng)鏈成熟度的五個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段，每個(gè)階段都具有其獨(dú)特的特征和挑戰(zhàn)，就像人生的每個(gè)階段都有其特定的發(fā)展任務(wù)一樣。

通過(guò)研究全球領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈成熟度的發(fā)展遵循著一條清晰的路徑，從最基礎(chǔ)的被動(dòng)響應(yīng)階段逐步邁向生態(tài)系統(tǒng)編排的高級(jí)階段。這種演進(jìn)不僅體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)能力的提升上，更反映了組織思維方式的根本轉(zhuǎn)變。

在最基礎(chǔ)的響應(yīng)階段，企業(yè)往往將注意力集中在收入增長(zhǎng)上，供應(yīng)鏈管理呈現(xiàn)出典型的"滅火式"特征。各個(gè)職能部門各自為政，缺乏協(xié)同。這種狀態(tài)下的企業(yè)通常會(huì)面臨高庫(kù)存、低效率和服務(wù)水平不穩(wěn)定等問題。正如一位全球制造業(yè)巨頭的供應(yīng)鏈主管所言："我們?cè)?jīng)的供應(yīng)鏈就像是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的孤島，每個(gè)部門都在優(yōu)化自己的指標(biāo)，卻忽視了整體效益。"

隨著企業(yè)開始關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率，它們逐步進(jìn)入預(yù)見階段。這個(gè)階段的特征是標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立和基礎(chǔ)預(yù)測(cè)能力的形成。企業(yè)開始建立跨職能的協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍然存在目標(biāo)沖突。例如，生產(chǎn)部門追求規(guī)模效益導(dǎo)致的大批量生產(chǎn)可能與銷售部門對(duì)靈活性的需求相矛盾。

真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在整合階段。在這個(gè)階段，企業(yè)開始建立端到端的流程視角，將供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體來(lái)優(yōu)化?？缏毮艿臋?quán)衡決策成為常態(tài)，統(tǒng)一的價(jià)值鏈目標(biāo)取代了部門利益。這種轉(zhuǎn)變通常伴隨著高級(jí)規(guī)劃系統(tǒng)的引入和銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(S&OP)流程的成熟。

當(dāng)企業(yè)邁入?yún)f(xié)作階段，其視野開始延伸到組織邊界之外。它們不再將供應(yīng)商和客戶視為簡(jiǎn)單的交易對(duì)象，而是視為價(jià)值創(chuàng)造的重要合作伙伴。這個(gè)階段的企業(yè)開始構(gòu)建數(shù)字化協(xié)作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享和聯(lián)合決策。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)開始以客戶為中心，根據(jù)不同細(xì)分市場(chǎng)的需求特點(diǎn)提供差異化的服務(wù)。

在最高級(jí)的統(tǒng)籌階段，企業(yè)成為更大生態(tài)系統(tǒng)中的積極參與者和組織者。它們能夠協(xié)調(diào)多個(gè)利益相關(guān)方，創(chuàng)造和分配共同價(jià)值。這個(gè)階段的特征是高度的敏捷性和創(chuàng)新能力，企業(yè)能夠快速感知市場(chǎng)變化并動(dòng)態(tài)調(diào)整其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。然而，值得注意的是，并非所有企業(yè)都需要在所有領(lǐng)域達(dá)到這一階段。選擇性地在戰(zhàn)略重要性較高的領(lǐng)域追求卓越往往更具實(shí)際意義。

供應(yīng)鏈卓越的七維度框架：構(gòu)建全方位的組織能力

當(dāng)我們深入觀察成功實(shí)現(xiàn)DDVN轉(zhuǎn)型的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)真正的供應(yīng)鏈卓越并非由單一因素決定，而是多個(gè)關(guān)鍵維度協(xié)同發(fā)展的結(jié)果。Gartner的研究揭示了七個(gè)相互關(guān)聯(lián)的維度，它們共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈卓越的基礎(chǔ)框架。這些維度不是孤立的能力單元，而是相互支撐、協(xié)同演進(jìn)的有機(jī)整體。

通過(guò)DDVN七維度評(píng)估模型，我們可以對(duì)文章開頭的那家電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行一次"全身體檢"。2.34分的總體評(píng)分，就像一個(gè)體檢報(bào)告，揭示了這家通信巨頭供應(yīng)鏈的健康狀況。

最引人注目的是需求管理能力的短板。在七個(gè)評(píng)估維度中，需求管理得分最低，僅為1.83分。這就像人體的心臟功能，如果供血不足，整個(gè)機(jī)體都會(huì)受到影響。在運(yùn)營(yíng)商的案例中，需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性不足導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)：庫(kù)存水平難以優(yōu)化、資源配置效率低下、客戶響應(yīng)速度遲緩。這個(gè)問題的根源在于需求信號(hào)的傳遞機(jī)制存在斷層，就像心臟的電信號(hào)傳導(dǎo)出現(xiàn)了阻滯。

供應(yīng)運(yùn)營(yíng)效率同樣值得關(guān)注，2.0的評(píng)分反映出運(yùn)營(yíng)體系仍處于初級(jí)階段。想象一下，如果將供應(yīng)鏈比作一條高速公路，那么運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)運(yùn)營(yíng)就像一條正在升級(jí)改造的道路：系統(tǒng)之間存在信息壁壘，就像道路上的施工障礙；庫(kù)存管理缺乏精準(zhǔn)性，就像沒有智能交通系統(tǒng)；標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，就像道路標(biāo)識(shí)系統(tǒng)不完善。

特別值得一提的是戰(zhàn)略執(zhí)行與組織協(xié)同方面的挑戰(zhàn)。2.2分的評(píng)分背后，折射出運(yùn)營(yíng)商特有的組織架構(gòu)帶來(lái)的困境。作為一個(gè)擁有31個(gè)省級(jí)子公司的龐大集團(tuán)，其二級(jí)法人結(jié)構(gòu)就像一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的王國(guó)，各自為政的現(xiàn)象在所難免。這種組織屬性導(dǎo)致供應(yīng)鏈戰(zhàn)略難以統(tǒng)一貫徹，就像一支軍隊(duì)缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。

客戶滿意度同樣獲得了2.2分的評(píng)分，這個(gè)看似普通的數(shù)字實(shí)際上隱含著深刻的啟示。在當(dāng)今以客戶為中心的時(shí)代，這個(gè)分?jǐn)?shù)表明運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈仍然更多地關(guān)注內(nèi)部效率，而不是外部?jī)r(jià)值創(chuàng)造。這就像一家餐廳可能在后廚運(yùn)作非常有序，但卻忽視了食客的實(shí)際需求和用餐體驗(yàn)。

物流配送獲得了2.4分，這個(gè)分?jǐn)?shù)背后有一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象：雖然這家運(yùn)營(yíng)商擁有完善的物流網(wǎng)絡(luò)，但"最后一公里"的配送效率仍然不盡如人意。特別是在5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)高峰期，設(shè)備配送的及時(shí)性和準(zhǔn)確性直接影響工程進(jìn)度。這就像一場(chǎng)馬拉松，前面跑得再快，如果最后一公里掉隊(duì)，也會(huì)影響整體成績(jī)。

2.3分的信息系統(tǒng)評(píng)分揭示了一個(gè)典型的"數(shù)字化陷阱"：系統(tǒng)眾多但整合度不足。運(yùn)營(yíng)各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間存在明顯的信息壁壘，就像一座座信息孤島，阻礙了數(shù)據(jù)的自由流動(dòng)。一位IT主管的描述很有代表性："我們有ERP、WMS、TMS等系統(tǒng)，但它們就像說(shuō)著不同語(yǔ)言的人，很難進(jìn)行有效溝通。"這種系統(tǒng)碎片化嚴(yán)重影響了決策的效率和準(zhǔn)確性。

通過(guò)深入分析這份"體檢報(bào)告"，我們可以清晰地看到：這家運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈正處于從"功能型"向"整合型"跨越的關(guān)鍵時(shí)期。這個(gè)階段就像青少年期的成長(zhǎng)，充滿挑戰(zhàn)但也蘊(yùn)含著巨大的發(fā)展?jié)摿?。關(guān)鍵在于如何找準(zhǔn)突破口，實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的跨越。

當(dāng)我們深入觀察成功實(shí)現(xiàn)DDVN轉(zhuǎn)型的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)引人深思的現(xiàn)象：文化和組織成熟度占據(jù)了成功因素的60%，而最佳實(shí)踐和流程管理占30%，技術(shù)支持僅占10%。這個(gè)"60-30-10法則"顛覆了傳統(tǒng)認(rèn)知，提醒我們供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的核心在于思維方式的轉(zhuǎn)變和組織能力的提升。

構(gòu)建變革路線圖：邁向高成熟度階段

"為什么如此多的企業(yè)在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的半山腰停滯不前？"答案往往不在技術(shù)層面，而在于組織的思維模式和行動(dòng)方式。就像登山運(yùn)動(dòng)員需要適應(yīng)高海拔環(huán)境一樣，企業(yè)要突破供應(yīng)鏈成熟度的天花板，也需要一套系統(tǒng)的適應(yīng)性策略。

轉(zhuǎn)型路線圖的制定始于對(duì)組織現(xiàn)狀的清醒認(rèn)識(shí)。通過(guò)成熟度評(píng)估，企業(yè)能夠明確自己在各個(gè)維度的位置，但這僅僅是起點(diǎn)。更重要的是要理解這些位置背后的根本原因。電信運(yùn)營(yíng)商企業(yè)在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)其需求管理能力相對(duì)薄弱。深入分析發(fā)現(xiàn)，問題不僅在于預(yù)測(cè)技術(shù)的落后，更在于銷售、市場(chǎng)和供應(yīng)鏈部門之間缺乏有效的協(xié)同機(jī)制。這種根因分析為路線圖的制定提供了更扎實(shí)的基礎(chǔ)。

對(duì)這家運(yùn)營(yíng)商而言，打破2.34分的天花板首先要解決的是需求管理這個(gè)"心臟病"。要實(shí)現(xiàn)突破，需要建立需求計(jì)劃的統(tǒng)一組織和銷售與運(yùn)營(yíng)協(xié)同計(jì)劃體系，去建立端到端的需求感知體系，就像給供應(yīng)鏈裝上了前視雷達(dá)。這意味著這個(gè)組織要整合銷售、營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃等多個(gè)部門的數(shù)據(jù)。在實(shí)踐中，可以先選擇一個(gè)省級(jí)公司作為試點(diǎn)，建立需求預(yù)測(cè)的閉環(huán)管理機(jī)制，待模式成熟后再向全國(guó)推廣。

供應(yīng)運(yùn)營(yíng)效率的提升則需要一場(chǎng)深層次的數(shù)字化變革。想象一下，如果將供應(yīng)鏈比作一座城市，那么數(shù)字化就是這座城市的神經(jīng)系統(tǒng)。運(yùn)營(yíng)商需要打通各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)壁壘，建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈可視化平臺(tái)。這不僅僅是技術(shù)升級(jí)，更是管理思維的升級(jí)。例如，通過(guò)區(qū)塊鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的實(shí)時(shí)追蹤，通過(guò)人工智能優(yōu)化配送路徑，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)設(shè)備的預(yù)測(cè)性維護(hù)。

但最具挑戰(zhàn)性的改革在于組織協(xié)同機(jī)制的重構(gòu)。要突破組織協(xié)同的瓶頸，需要從三個(gè)維度發(fā)力：

• 首先是建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理中心（COE），賦予其跨區(qū)域的協(xié)調(diào)權(quán)限。這就像在31個(gè)諸侯國(guó)之上建立一個(gè)中央決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、政策和流程。

• 其次是優(yōu)化考核激勵(lì)機(jī)制。將供應(yīng)鏈KPI納入省級(jí)公司的考核體系，設(shè)計(jì)既能促進(jìn)局部?jī)?yōu)化又能確保全局最優(yōu)的指標(biāo)體系。這就像設(shè)計(jì)一套既能調(diào)動(dòng)各諸侯國(guó)積極性，又能確保帝國(guó)統(tǒng)一的治理機(jī)制。

• 最后是培養(yǎng)跨功能、跨區(qū)域的供應(yīng)鏈人才。通過(guò)輪崗制度和專業(yè)培訓(xùn)，打造一支既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的復(fù)合型人才隊(duì)伍。這些人才將成為推動(dòng)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的中堅(jiān)力量。

展望未來(lái)，這家運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型之路仍然充滿挑戰(zhàn)，但方向已經(jīng)明確。正如達(dá)爾文所說(shuō)："物競(jìng)天擇，適者生存。"在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有不斷進(jìn)化的供應(yīng)鏈才能為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)案例給我們的啟示是：供應(yīng)鏈成熟度的提升不是一蹴而就的，而是一個(gè)需要戰(zhàn)略眼光、持續(xù)投入和組織創(chuàng)新的系統(tǒng)工程。

重新定義供應(yīng)鏈的未來(lái)

當(dāng)我們站在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮之巔，供應(yīng)鏈已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其傳統(tǒng)定義。它不再僅僅是一個(gè)運(yùn)送產(chǎn)品從A點(diǎn)到B點(diǎn)的物流網(wǎng)絡(luò)，而是成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、培育創(chuàng)新和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略平臺(tái)。通過(guò)Gartner的需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈成熟度模型，我們看到了一幅清晰的進(jìn)化藍(lán)圖。

這個(gè)模型最引人深思的洞察在于，它揭示了供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是一場(chǎng)思維方式的革命。從被動(dòng)響應(yīng)到生態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)籌的跨越，不僅需要更先進(jìn)的技術(shù)和更高效的流程，更需要組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力的根本轉(zhuǎn)變。正如研究顯示的那樣，文化和組織成熟度占據(jù)了成功因素的60%，這個(gè)數(shù)字本身就是對(duì)傳統(tǒng)技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型方法的有力挑戰(zhàn)。

展望未來(lái)，供應(yīng)鏈的真正價(jià)值不在于它有多么先進(jìn)或復(fù)雜，而在于它能為企業(yè)和利益相關(guān)者創(chuàng)造多少價(jià)值。通過(guò)系統(tǒng)性地提升供應(yīng)鏈成熟度，企業(yè)不僅能夠提高運(yùn)營(yíng)效率，更能夠打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的戰(zhàn)略目標(biāo)。這或許就是Gartner供應(yīng)鏈成熟度模型給我們的最重要啟示。