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發(fā)現(xiàn)問題

各位前輩好，我是采購小王，小女生一枚，工作3年，就職于五百強地產(chǎn)集團，負責家居建材電商零售板塊，主要面向地產(chǎn)樓盤內(nèi)業(yè)主。

由我獨立負責的品類是大小家電，當時公司與幾大家電集團的電商渠道簽署購銷合同，約定按單發(fā)貨不做庫存，月結(jié)。

接手該品類后，我很快發(fā)現(xiàn)，家電作為客戶入住新房必買品類卻存在單量少、無定價優(yōu)勢、利潤低、且耗費大量人力維護等問題，總結(jié)如下：

1、銷售型業(yè)務對利潤要求較高，但是電商渠道的定價由市場主導，幾家巨頭競爭激烈，本家無定價權(quán)；按單發(fā)貨的采購成本高，利潤很不理想；

2、家電產(chǎn)品型號按渠道劃分，電商渠道產(chǎn)品與天貓/京東等大平臺嚴重同質(zhì)化，產(chǎn)品無差異化競爭力；

3、家電產(chǎn)品電商渠道調(diào)價頻繁，且各大平臺常打價格戰(zhàn)，采購同步跟進各廠家調(diào)價政策，耗費大量人力卻收效甚微。一旦跟進不及時，會給客戶造成“高價”的印象，影響品牌形象；即使跟進及時，頂多跟其他平臺一樣；

4、家電更新?lián)Q代迅速，產(chǎn)品庫調(diào)整頻繁，及時同步各廠家?guī)齑婧透庐a(chǎn)品，再次耗費大量人力卻收效甚微。

經(jīng)過分析，我發(fā)現(xiàn)，以上問題主要由合作渠道——電商和合作模式——購銷引起，表現(xiàn)為：

1、電商渠道的特點導致定價無優(yōu)勢、產(chǎn)品無差異化、價格調(diào)整頻繁；

2、購銷一件代發(fā)的合作模式把公司做成了二道販子，采購價無優(yōu)勢，最后就是沒有差價可賺。

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探尋新的采購模式

如何解決呢？

綜上，我希望探尋新的采購模式，看看是否可以改變采購渠道及合作模式。

在與領(lǐng)導充分溝通后我發(fā)現(xiàn)，起初公司選擇電商渠道，是因為該渠道商品線上信息完善，便于公司內(nèi)部自行維護線上商城；接著，我明確了家電品類的定位，不是要有多豐厚的利潤，更多是彌補產(chǎn)品庫。作為家居必需品，商城必須要給客戶提供一站式的購物體驗。

總結(jié)起來，公司對于這個品類的要求是：耗費較少的人力，提升客戶體驗，保障基本利潤。

基于以上幾點，我著手解決問題。

我主動拜訪了幾大家電集團的對接人及領(lǐng)導，深度溝通當前合作的問題，對方也認同目前合作的難度，主動提出可以接洽集團內(nèi)部其他部門對接我司的采購業(yè)務。

家電的渠道除了線上，就是線下，經(jīng)過了解和洽談，我認為把家電的線下渠道搬到我司線上，即合作渠道由電商轉(zhuǎn)變?yōu)榫€下優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，并將線上平臺直接開放給線下的經(jīng)銷商自行維護，即把現(xiàn)有的購銷模式改成經(jīng)銷商平臺入駐模式，由入駐平臺的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商自行管理商品，我司提固定點數(shù)的抽成。

經(jīng)過幾輪接洽，基本確定了各品牌的新采購模式的可行性后，我向領(lǐng)導提出更換目前家電電商渠道為獨立經(jīng)銷商渠道，合作模式由購銷轉(zhuǎn)為平臺入駐模式，專業(yè)的事交給專業(yè)的人做，解決了當前的問題。

具體做法如下：

①根據(jù)每單銷售價向入駐經(jīng)銷商提點，不論他們的成本多少，定價多少，我可以保證自己的利潤；

②把線下經(jīng)銷商的產(chǎn)品搬到線上，與傳統(tǒng)電商渠道的產(chǎn)品做出差異，產(chǎn)品的差異化不僅保障了經(jīng)銷商和我司的利潤，更提升了客戶的購物體驗；

③不需要再管理產(chǎn)品定價、更新?lián)Q代、庫存的問題，直接交由經(jīng)銷商使用他們的內(nèi)部程序管理，提升客戶購物體驗的同時，大大減少了公司的人力消耗。

最后，領(lǐng)導很認可這個結(jié)果。

現(xiàn)在家電是全公司最省事、賺錢最穩(wěn)定的品類之一。

評語

長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。

工作3年的采購小王所做的事情，令我這個好為人師的老采購汗顏。

除了精彩到瞠目結(jié)舌，我不知道應該如何表達此刻激動的心情。

但愿越來越多的采購人把自己的精彩案例分享出來，幫助更多人學習和進步。