在某一個專業(yè)群中，兩位專業(yè)老師鄧博士和OW 的Nancy丁嵐就“產(chǎn)銷協(xié)同“有不同的看法。大家都認為自己的體系是產(chǎn)銷協(xié)同體系。作為一個有著強烈好奇之心的第三者，為了搞清楚大咖們的專業(yè)分歧，特地去參加了鄧博士的相關(guān)課程，來看看不同人眼里的“產(chǎn)銷協(xié)同”有何差異？也順便來修正自己的認知。

供應(yīng)鏈計劃體系本身也是一種產(chǎn)銷協(xié)同

聽了鄧博課程之后，了解到鄧博倡導(dǎo)的“產(chǎn)銷協(xié)同”核心是供應(yīng)鏈計劃體系本身。他認為產(chǎn)銷協(xié)同就是一個從需求計劃到供應(yīng)計劃的整個計劃流程。比如，你需要解決如何做好預(yù)測？銷售還是供應(yīng)鏈負責(zé)？銷售自下而上提報還是統(tǒng)計模型預(yù)測？預(yù)測不準的后果誰負責(zé)？有了預(yù)測之后，如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計劃和采購計劃？如何考慮其中的庫存分配？選擇MTO還是MTS，還是混合策略？預(yù)測驅(qū)動生產(chǎn)還只是原料？有了月或周的主計劃如何轉(zhuǎn)成到天的排產(chǎn)？主計劃是否可以銷售承擔(dān)，他銷售他負責(zé)？等等。鄧博士認為通過對整個計劃過程的職能，流程，特別是邏輯設(shè)計，從而形成一個從客戶需求到制造供應(yīng)的轉(zhuǎn)化流程，也可以稱為“產(chǎn)銷協(xié)同計劃”。由于“產(chǎn)銷協(xié)同計劃“名稱比較長，所以使用了”S&OP“這個目前比較熱門的詞匯，也自然稱之為“S&OP產(chǎn)銷協(xié)同模式“。而S&OP最主流推廣者OW公司對此有著不同的認知。那他們認為的”S&OP“又是什么呢？

解決問題為導(dǎo)向的救火式的執(zhí)行層產(chǎn)銷協(xié)同流程

上述的”計劃協(xié)同”是我們每個企業(yè)都必須有的供應(yīng)鏈計劃體系，只是由于對計劃認知的巨大偏差，在職能，流程和邏輯設(shè)計上也存在著巨大的差異。但是其原理都是將市場需求轉(zhuǎn)化為制造生產(chǎn)的一個量化過程，可以粗制濫造，也可以精細化管理。那有了上述的計劃協(xié)同之后是否所有問題都解決了呢？當(dāng)然沒有解決！很多企業(yè)因此有了每周或者每月一次的產(chǎn)銷會議來解決“計劃協(xié)同”本身還沒有解決的異常問題，企業(yè)也稱之為“產(chǎn)銷會議”。這個產(chǎn)銷會議就是Nancy老師倡導(dǎo)的產(chǎn)銷協(xié)同嗎？也不是！這是一個解決問題的會議，并且主要銷售和運營參加，圍繞著交付，滯庫和物流等緊急事項。交付問題在交付時談還來得及嗎？交付問題僅僅是銷售和制造的問題嗎？因此N年前有專業(yè)人士順勢提出了一個新的管理理念“S&OP銷售與運營協(xié)同規(guī)劃（Sales & Operation planning）”,企業(yè)習(xí)慣上也稱之為”S&OP產(chǎn)銷協(xié)同規(guī)劃“。在Oliver Wight公司的推動下，S&OP逐漸進入了中國的外企，并廣受推崇。大家也逐步了解到這個產(chǎn)銷模式是由一系列的會議構(gòu)成的。

預(yù)防問題為導(dǎo)向的防火式的計劃層產(chǎn)銷協(xié)同流程

為了區(qū)別于前面解決問題為導(dǎo)向的周產(chǎn)銷協(xié)同會議，我們將這個OW推崇的產(chǎn)銷協(xié)同稱為“西式產(chǎn)銷協(xié)同模式”的確更多外企在推廣。而將解決問題為導(dǎo)向的產(chǎn)銷會議模式稱為“中式產(chǎn)銷協(xié)同模式”，因為這個的確是內(nèi)資企業(yè)目前的主流做法。那中式和西式的產(chǎn)銷協(xié)同又有何區(qū)別？既然中式是專注于“解決問題”，那西式就專注于“預(yù)防問題”。

西式產(chǎn)銷協(xié)同體系從外在形式上表現(xiàn)為一連串的會議，知其然而不知其所以然的很多企業(yè)認為就是更加專業(yè)和精細化地開產(chǎn)銷會議。一些企業(yè)紛紛自行效仿，結(jié)果管理成本很高，而感覺形同作秀，甚至合并會議等等。因此，有人開始懷疑這個西式協(xié)同，認為開會是不能解決所有問題的，也不是解決問題的最有效有段，所以也受到一些公司的質(zhì)疑。那這個受到外資推崇的協(xié)同模式的精髓在哪里？

OW體系的產(chǎn)銷協(xié)同的詳細解讀，請大家咨詢Nancy，這里僅僅為了澄清“產(chǎn)銷協(xié)同”的不同模式而做簡單的分享。

上圖列示了作者所理解的中式和西式產(chǎn)銷模式的主要區(qū)別，預(yù)防式產(chǎn)銷協(xié)同更加關(guān)注后面3個月之后的計劃，否則如何預(yù)防呢？甚至不是僅僅為了計劃，而是走到了戰(zhàn)略和策略層面的協(xié)同，走到了業(yè)務(wù)策略的場景模擬決策（What If）。所以，你看到的一系列會議只是一個表象，如果你沒有深刻理解它深層次的目的，只能做到形似而神不似。

三層產(chǎn)銷協(xié)同體系的關(guān)系是什么？

基于上述分享，我們有了三種“產(chǎn)銷協(xié)同模式：第一種“產(chǎn)銷協(xié)同模式“就是鄧博士所關(guān)注的”供應(yīng)鏈計劃體系“本身，這是公司運營的基礎(chǔ)建設(shè)，每個企業(yè)都有，只是模式大相徑庭。但不妨礙都可以將市場需求轉(zhuǎn)為生產(chǎn)計劃。所以這里是有很大的精進空間，美的的T+3等模式都是非常創(chuàng)新的計劃模式。第二層產(chǎn)銷協(xié)同模式，就是前面說的中式的解決問題為主的產(chǎn)銷協(xié)同會議，它是試圖解決第一層協(xié)同模式下的異常問題。第三層產(chǎn)銷協(xié)同模式就是從美國引入的西式的產(chǎn)銷協(xié)同模式，也是Nancy老師在推動的。它是用于解決第二層產(chǎn)銷協(xié)同模式依然無法解決的問題？不！它與第二層協(xié)同模式有了質(zhì)的區(qū)別，它不是解決問題，更是預(yù)防問題為主，追求境界完全不一樣了。

為何國企和民企以第一層和第二層協(xié)同為主呢？主要是高增長，高利潤環(huán)境所害。但是，如果你沒有第一和第二層產(chǎn)銷協(xié)同(供應(yīng)鏈計劃管理基礎(chǔ)和規(guī)范的執(zhí)行層協(xié)同體系)，西式的前瞻性和策略導(dǎo)向的防火式產(chǎn)銷協(xié)同根本就沒有實施的基礎(chǔ)。你看到別人蓋高樓，沒有看到別人打地基。而對于廣大的內(nèi)資企業(yè)而言，基礎(chǔ)管理的確是當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)。缺失專業(yè)的需求計劃管理，缺失集成的供應(yīng)鏈管理職能，計劃匯報執(zhí)行，訂單交付從不做原因分析，生產(chǎn)計劃沒有凍結(jié)管理，一刀切的計劃邏輯，甚至還在和賬實相符做斗陣等等，都是基礎(chǔ)管理要補的課。所以，在沒有夯實供應(yīng)鏈計劃基礎(chǔ)管理之前，而寄望于開5個，4個會議就能提升管理是緣木求魚。當(dāng)然，形式上附庸風(fēng)雅也比沒有強，起碼意識到協(xié)同的重要性而逐步推進。

比S&OP決策流程更加重要的是量化決策模型的建立

人人都想做扁鵲，而扁鵲大哥卻是需要制度來成就，所以就有了這套強調(diào)Discipline的高大上流程，并且它是一個決策流程，不是下級匯報上級指示就可以了。所以，它的核心是如何決策，依據(jù)什么決策，而不是僅僅維護它流程本身的嚴肅性。而S&OP決策最關(guān)鍵的核心基礎(chǔ)就是MPS和What If。你如何推演未來的能力規(guī)劃和模擬不同策略下的業(yè)務(wù)場景。MPS就是簡單的下月成品計劃嗎？多工廠布局下的供需不對稱現(xiàn)狀如何平衡，淡旺季如何平衡，復(fù)雜的產(chǎn)能瓶頸如何平衡。囤貨時間，外租倉庫，設(shè)備增減，檢修，人工招聘等等如何決策，不是一個靠溝通就可以解決的。所以決策流程和決策機制也是兩個體系。如何建立支持S&OP產(chǎn)銷協(xié)同中面向未來并且量化精準的內(nèi)核決策機制，請關(guān)注我們近期推出的重要課程--數(shù)字化S&OP產(chǎn)銷協(xié)同沙盤演練，刷新認知，激蕩腦力。