近日，在羅戈網(wǎng)舉辦的以“數(shù)實(shí)互生·融生無(wú)界”為主題的“2022第五屆中國(guó)物流科技創(chuàng)新企業(yè)年會(huì)暨物流資本云峰會(huì)”上，藍(lán)幸軟件 CEO岳仍鵬就“如何真正讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)業(yè)務(wù)價(jià)值”這一話題展開探討，分享了供應(yīng)鏈決策中臺(tái)在從傳統(tǒng)的流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)化為端到端供應(yīng)鏈模式下的價(jià)值表現(xiàn)。

供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型亟需供應(yīng)鏈決策中臺(tái)

當(dāng)前供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨一個(gè)十字路口。

首先，根據(jù)Gartner2022年的報(bào)告，供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，仍然是全世界企業(yè)和政府信息化投資的第一優(yōu)先級(jí)。

目前各個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈能力還是有很大欠缺，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中雖投入了很多資金，完成了同向ERP，包括每個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的軟件SaaS化，甚至很多企業(yè)做了大量的數(shù)據(jù)中臺(tái)。

但完成這些之后呢？下一步應(yīng)該做什么？很多企業(yè)開始困擾：如何讓數(shù)字化真正為業(yè)務(wù)帶來(lái)降本增效。

其次，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)定位也正在重塑。

根據(jù)Gartner的2022年調(diào)研的結(jié)果來(lái)看，最為成功的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)第一優(yōu)先級(jí)是什么？是提升企業(yè)的決策能力。

那么如何通過(guò)數(shù)字化去提升企業(yè)決策能力？答案其實(shí)就是供應(yīng)鏈決策中臺(tái)。

尤其是在供應(yīng)鏈管理發(fā)生重大變化的情況下，統(tǒng)籌的決策以及協(xié)同，需要依賴一個(gè)供應(yīng)鏈決策中臺(tái)。

根據(jù)2022年9月份ASCM最新發(fā)布了的SCOR模型，這套升級(jí)模型26年以來(lái)第一次發(fā)生重大更新：從一個(gè)鏈?zhǔn)降墓?yīng)鏈，提升到一個(gè)網(wǎng)狀的供應(yīng)鏈。網(wǎng)狀的供應(yīng)鏈其實(shí)是需要從端到端的維度進(jìn)行統(tǒng)籌與決策，而不是簡(jiǎn)單的把過(guò)去的每個(gè)供應(yīng)鏈流程縫合起來(lái)就可以。

而供應(yīng)鏈決策中臺(tái)既能承接原先的數(shù)字化基礎(chǔ)，又能成為中樞環(huán)節(jié)幫助管理層統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策，從而創(chuàng)造價(jià)值。

助力青島啤酒年降成本數(shù)千萬(wàn)元

舉例說(shuō)明供應(yīng)鏈決策中臺(tái)如何幫助客戶的。

比如青島啤酒就是確切意識(shí)到供應(yīng)鏈決策中臺(tái)的價(jià)值，才讓數(shù)字化真正帶來(lái)了真金白銀的收益。

和很多消費(fèi)民營(yíng)企業(yè)一樣，青啤在過(guò)去幾年遭遇了很多挑戰(zhàn)。

第一點(diǎn)， 整個(gè)快消品包括啤酒，正處于存量市場(chǎng)，銷售額的增長(zhǎng)代價(jià)較大。因此，降本增效、提升利潤(rùn)的優(yōu)先級(jí)變得更高了。

第二點(diǎn)， 基于一個(gè)歷史原因，大多數(shù)企業(yè)都是區(qū)域產(chǎn)供銷一體的管理方式，青啤也不例外。但這樣的一種方式因?yàn)槿鄙偌夹g(shù)、流程、體系，很難進(jìn)行高復(fù)雜度的基于全局的決策，這是他的挑戰(zhàn)。

為此，青啤和藍(lán)幸合作，通過(guò)使用SCATLAS的供應(yīng)鏈決策中臺(tái)，幫助青啤去破解上述困擾。

首先，前期建立一個(gè)總部統(tǒng)一管理的供應(yīng)鏈數(shù)字化中心，進(jìn)行產(chǎn)銷分離。整個(gè)產(chǎn)的部分由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

其次，青啤使用了藍(lán)幸的供應(yīng)鏈決策中臺(tái)，第一次利用一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全局維度優(yōu)化產(chǎn)銷計(jì)劃，而且最終優(yōu)化的結(jié)果能拆解到相應(yīng)部門和區(qū)域，進(jìn)行落地執(zhí)行。

通過(guò)這樣一個(gè)合作，最后青啤供應(yīng)鏈中心的供應(yīng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人韓總表態(tài)說(shuō)：“青啤依托于SCATLAS的決策平臺(tái)，確實(shí)統(tǒng)籌了一個(gè)成本最佳的產(chǎn)銷計(jì)劃，并且賦予落地，每年的持續(xù)為青啤帶來(lái)好幾千萬(wàn)成本的減少?！?/p>

更為重要的是，雙方最近又進(jìn)行了一些深入的合作，找到了一些新的成本節(jié)省的機(jī)會(huì)，每年可能會(huì)帶來(lái)幾億元的一個(gè)節(jié)省空間，目前落地的已經(jīng)有好幾千萬(wàn)。

助力日日順年降成本超2000萬(wàn)

再以日日順為例。

日日順借助SCATLAS供應(yīng)鏈決策中臺(tái)，年降成本2000多萬(wàn)。

日日順主要有2個(gè)問題：第一數(shù)字化過(guò)程中只解決單點(diǎn)的數(shù)據(jù)可視化，比如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)維度，但缺乏數(shù)據(jù)價(jià)值的深入挖掘；其次日日順需要借助內(nèi)部的數(shù)字化賦能外部的客戶，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌全局，上下游都能得到數(shù)字化的賦能。

為此，日日順成立了總部統(tǒng)一管理的供應(yīng)鏈解決方案和數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，然后通過(guò)和藍(lán)幸合作，引入了SCATLAS供應(yīng)鏈決策中臺(tái)，一方面對(duì)內(nèi)部持續(xù)做倉(cāng)網(wǎng)的優(yōu)化、路由的優(yōu)化、干線調(diào)撥的優(yōu)化，包括一些發(fā)育線路的優(yōu)化，利用新平臺(tái)支持這些決策，持續(xù)優(yōu)化。

第二，為客戶賦能供應(yīng)鏈方案。結(jié)合產(chǎn)品、SCATLAS供應(yīng)鏈決策中臺(tái)以及日日順自身的資源，為客戶提供更加完善的供應(yīng)鏈方案。

最終，日日順的總經(jīng)理于貞超給出評(píng)價(jià)認(rèn)為，藍(lán)幸的SCATLAS平臺(tái)，確實(shí)幫助了日日順，在提升了客戶體驗(yàn)的同時(shí)，每年節(jié)省了約2,000萬(wàn)的成本，真正實(shí)現(xiàn)了合作共贏。

助力MyMRO固安捷庫(kù)存改善優(yōu)化

第三，藍(lán)幸的SCATLAS平臺(tái)幫助MyMRO固安捷庫(kù)存進(jìn)行了改善優(yōu)化。在提升客戶服務(wù)的同時(shí)，改善了庫(kù)存周轉(zhuǎn)。

MyMRO固安捷最早源自北美的固安捷，后來(lái)在中國(guó)通過(guò)管理層內(nèi)部收購(gòu)，業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，客戶群包括產(chǎn)品品類發(fā)生了很多變化。也因此，過(guò)去的庫(kù)存結(jié)構(gòu)和庫(kù)存操作，就無(wú)法再適應(yīng)新變化。

一開始，MyMRO固安捷主要依賴于Excel，和一些源系統(tǒng)，改善庫(kù)存。

后來(lái)，MyMRO固安捷通過(guò)和藍(lán)幸合作，使用SCATLAS決策中臺(tái)，進(jìn)行了庫(kù)存的建模，推薦合理的庫(kù)存的策略、庫(kù)存水位、庫(kù)存參數(shù)、補(bǔ)貨計(jì)劃等，優(yōu)化了整個(gè)流程。

而且通過(guò)SCATLAS平臺(tái)連接了旗下各個(gè)部門，取代了過(guò)去靠人工經(jīng)驗(yàn)做庫(kù)存判斷的過(guò)程。所以可以看到MyMRO固安捷的CEO Lucy也給了藍(lán)幸很好的評(píng)價(jià)，“確實(shí)幫助MyMRO固安捷回答了是否應(yīng)該備貨，以及備多少的問題。讓固安捷成為第一家通過(guò)規(guī)則和系統(tǒng)進(jìn)行庫(kù)存的設(shè)置和管控的工業(yè)品企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)了客戶服務(wù)以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)的雙提升?！?/p>

什么是供應(yīng)鏈決策中臺(tái)？

那么到底什么是供應(yīng)鏈決策中臺(tái)？

供應(yīng)鏈決策中臺(tái)有點(diǎn)像蘋果手機(jī)，蘋果手機(jī)依托內(nèi)部的零件和底座，這零件和底座就類似于像當(dāng)前已有的信息化的系統(tǒng)。在這些零件基礎(chǔ)上，決策中臺(tái)核心是組裝了一個(gè)蘋果手機(jī)。在這部手機(jī)上企業(yè)的高層、管理人員、規(guī)劃人員、計(jì)劃人員等，參與整個(gè)供應(yīng)鏈決策的人員都可以在這個(gè)平臺(tái)當(dāng)中打開各種APP，完成供應(yīng)鏈決策所有場(chǎng)景。

比如CFO想了解庫(kù)存水位為什么這么高，是因?yàn)轭A(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致，還是采購(gòu)周期太長(zhǎng)導(dǎo)致，如果要削減從哪里入手比較好。

比如物流總監(jiān)想回答現(xiàn)在疫情傳播這么快，可能有些倉(cāng)庫(kù)員工、快遞員都陽(yáng)了，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)、網(wǎng)點(diǎn)暫時(shí)被關(guān)閉。關(guān)閉以后，應(yīng)該怎么調(diào)整？運(yùn)輸?shù)木€路怎么調(diào)整？倉(cāng)庫(kù)到客戶的發(fā)貨線路怎么調(diào)整？進(jìn)行這樣的調(diào)整之后，成本會(huì)有什么變化？

……

這些場(chǎng)景都可以依賴于手機(jī)中一個(gè)個(gè)APP去回答，無(wú)論說(shuō)APP怎么樣，最為核心的關(guān)鍵在于有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的框架，類似于一個(gè)iOS一樣的框架。

這就是供應(yīng)鏈決策中臺(tái)的模式。

很多企業(yè)都做過(guò)決策優(yōu)化的嘗試，但更多時(shí)候，大家都是通過(guò)咨詢或者定制化開發(fā)供應(yīng)鏈單點(diǎn)系統(tǒng)去解決的。

但是供應(yīng)鏈的決策是環(huán)環(huán)相扣的。單獨(dú)為了一個(gè)目的去定制的軟件，或者純咨詢，只要外部的環(huán)境發(fā)生變化，你的流程就會(huì)變化，這個(gè)東西就不適用了。所以延展性很差，成本也比較高。

但有了供應(yīng)鏈決策中臺(tái)以后，就相當(dāng)于有了一個(gè)統(tǒng)一的決策框架，在這框架之下，可以無(wú)限開發(fā)APP，使用便利，而且成本低。

中國(guó)第一個(gè)供應(yīng)鏈決策中臺(tái)產(chǎn)品

藍(lán)幸的SCATLAS供應(yīng)鏈決策中臺(tái)是中國(guó)第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈決策中臺(tái)產(chǎn)品，也是藍(lán)幸核心的旗艦產(chǎn)品。

過(guò)去供應(yīng)鏈決策中臺(tái)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和框架，都是由歐美公司來(lái)制定的，門檻也比較高。這點(diǎn)其實(shí)Gartner在相關(guān)的報(bào)告里面已經(jīng)有所體現(xiàn)，比如說(shuō)有代表性的公司像Anaplan、Kinaxis、OMP等，都是美國(guó)的公司。

那么藍(lán)幸的SCATLAS其實(shí)是中國(guó)第一個(gè)決策中臺(tái)產(chǎn)品，它打破了整個(gè)供應(yīng)鏈決策由歐美來(lái)定義標(biāo)準(zhǔn)的格局。

為什么藍(lán)幸能打破這樣一個(gè)格局？

首先，是豐富的經(jīng)驗(yàn)。藍(lán)幸的團(tuán)隊(duì)其實(shí)是國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)最為豐富，積淀最為豐厚的。藍(lán)幸的人才團(tuán)隊(duì)，包括供應(yīng)鏈管理、軟件工程、AI算法等方面的跨學(xué)科的專家，最重要的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)累積了很多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)幫助過(guò)世界500強(qiáng)當(dāng)中150強(qiáng)優(yōu)化他們的供應(yīng)鏈，其中還包括了Gartner供應(yīng)鏈25強(qiáng)當(dāng)中的13個(gè)。其中已經(jīng)交付過(guò)的項(xiàng)目和場(chǎng)景超過(guò)1000多個(gè)。

實(shí)踐積累很重要，就像汽車自動(dòng)駕駛需要海量的積累和學(xué)習(xí)，才能形成規(guī)律，最終形成質(zhì)變。

供應(yīng)鏈也是一樣的，只有積累夠多了，才能夠真正打造一個(gè)可靠的標(biāo)準(zhǔn)化的決策中臺(tái)產(chǎn)品。

第二，藍(lán)幸的中臺(tái)產(chǎn)品已經(jīng)為很多頭部公司創(chuàng)造價(jià)值并獲得認(rèn)可。比如像青啤、日日順、固安捷等一系列世界和中國(guó)的頭部企業(yè)，他們都通過(guò)這些都通過(guò)決策中臺(tái)實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造。

供應(yīng)鏈決策中臺(tái)的業(yè)務(wù)架構(gòu)

SCATLAS供應(yīng)鏈決策中臺(tái)整體的業(yè)務(wù)架構(gòu)到底是怎么組成的？

首先，它能夠與企業(yè)目前已有的信息系統(tǒng)、ERP、APS、OMS等軟件等進(jìn)行對(duì)接，將已有累積數(shù)據(jù)傳輸?shù)經(jīng)Q策數(shù)據(jù)中臺(tái)。

決策數(shù)據(jù)中臺(tái)就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)框架，類似于iOS，然后PaaS層會(huì)有很多的算法庫(kù)，包括場(chǎng)景管理、報(bào)表的可視、地圖等類似于不同的配置項(xiàng)。

在這樣的配置下，組合成一個(gè)應(yīng)用層。應(yīng)用層類似于說(shuō)蘋果手機(jī)里的一堆APP，就像App Store。這些APP就是實(shí)實(shí)在在業(yè)務(wù)部門日常所使用的一些決策的應(yīng)用。

APP層分幾塊內(nèi)容，第一塊是庫(kù)存決策中臺(tái)；第二塊是產(chǎn)供銷決策中臺(tái)；第三塊是物流決策中臺(tái)。比如青啤、固安捷、日日順等客戶正好使用了其中一個(gè)核心的決策平臺(tái)。

每一個(gè)決策中臺(tái)又分兩層，第一層是規(guī)則中心，這些規(guī)則中心里面的場(chǎng)景更多是偏重于中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性規(guī)劃，包括規(guī)則的優(yōu)化和制定.他們更多看的是未來(lái)一個(gè)月、一個(gè)季度、一年的決策維度；計(jì)劃中心看的更多是偏短期規(guī)則，未來(lái)幾個(gè)小時(shí)、一天、一周的決策維度要怎么做。

核心的意思是每一個(gè)場(chǎng)景就類似于一臺(tái)照相機(jī)的功能。

而中臺(tái)本身更趨近于一部蘋果手機(jī)，既可以拍照，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)攝像、傳真，以及其他更多功能。因此企業(yè)并非為了單獨(dú)的照相功能去購(gòu)買“這部手機(jī)”，而是能夠覆蓋到更多元的解決方案。

這就是供應(yīng)鏈決策中臺(tái)的核心架構(gòu)——為整個(gè)的企業(yè)供應(yīng)鏈決策，提供一個(gè)非常好的框架和標(biāo)準(zhǔn)。

供應(yīng)鏈決策中臺(tái)的技術(shù)架構(gòu)

供應(yīng)鏈決策中臺(tái)的技術(shù)架構(gòu)，可以將很多來(lái)自于數(shù)據(jù)中臺(tái)、ERP、OMS等的數(shù)據(jù)整合到?jīng)Q策數(shù)據(jù)中臺(tái)。這兩者之間的銜接不需要定制化開發(fā)，可以直接對(duì)接。

最終形成標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)之后就能形成SCATLAS建模層。建模層本身有一套非常標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)的算法庫(kù)，它可以基于標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，回答你需要什么數(shù)據(jù)；怎么構(gòu)建數(shù)據(jù)；怎么構(gòu)建決策的要素。只需要收集相關(guān)信息通過(guò)這個(gè)鏈條，就能把它從數(shù)據(jù)源直接連接到一氣打到建模層，在數(shù)據(jù)建模后，就能根據(jù)模型組裝配置，形成應(yīng)用層。

這其中可以調(diào)整參數(shù)，比如調(diào)整需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、采購(gòu)周期、生產(chǎn)成本等。調(diào)整完之后就能預(yù)測(cè)相關(guān)的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果可以通過(guò)圖表方式呈現(xiàn)，然后將結(jié)果推送到相關(guān)的直系系統(tǒng)進(jìn)行落地執(zhí)行。

供應(yīng)鏈決策中臺(tái)是怎么在企業(yè)落地的？

供應(yīng)鏈決策中臺(tái)在企業(yè)落地需要一個(gè)過(guò)程，分為三步走。

第一步，結(jié)合業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和企業(yè)特點(diǎn)，定義決策中臺(tái)的路徑。很少有企業(yè)一開始就已經(jīng)將所有場(chǎng)景的APP做好，需要制定APP開發(fā)路徑、計(jì)劃。

第二步，組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分。不同的場(chǎng)景下定義每個(gè)場(chǎng)景當(dāng)中的組織權(quán)責(zé)劃分，因?yàn)楹芏鄾Q策場(chǎng)景都是跨部門的，不是單獨(dú)一個(gè)部門或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行決策，所以這里需要進(jìn)行組織權(quán)責(zé)的劃分，然后去確定相互的職責(zé)，加強(qiáng)協(xié)同。

第三步，搭建APP，業(yè)務(wù)員落地使用。藍(lán)幸也會(huì)不斷追溯效果。

以一個(gè)快消行業(yè)客戶為例，定義一個(gè)場(chǎng)景路徑，如何確定決策的先后順序，以及優(yōu)化路徑。藍(lán)幸給出的建議是先規(guī)劃從戰(zhàn)略層到計(jì)劃層，最后到落地層，一步一步幫助他實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。

可以看到，藍(lán)幸的建議就是從中長(zhǎng)期產(chǎn)能規(guī)劃入手：如何布局產(chǎn)線、哪些站點(diǎn)應(yīng)該開設(shè)、哪些應(yīng)該關(guān)閉，然后進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、客戶細(xì)分、商品布局優(yōu)化，最后確定產(chǎn)能、庫(kù)存、商品庫(kù)存分布等。

規(guī)則確定之后就是實(shí)施具體計(jì)劃，每一周、每個(gè)月的生產(chǎn)安排、物流安排、庫(kù)存安排、調(diào)撥安排、補(bǔ)貨安排等，甚至在運(yùn)輸實(shí)際訂單中，如何把這些運(yùn)訂單整合到現(xiàn)有車輛當(dāng)中去，進(jìn)行路徑的優(yōu)化、發(fā)貨優(yōu)化，提升裝載率等問題。

整個(gè)過(guò)程，從管理優(yōu)先級(jí)來(lái)看，就是先從結(jié)構(gòu)優(yōu)化出發(fā)，慢慢落實(shí)到執(zhí)行優(yōu)化的過(guò)程。