本文是筆者11月25日在深圳參加2022第六屆跨境豫商會(huì)年會(huì)的分享記錄。主題是：越南布局供應(yīng)鏈的決策邏輯。

考慮對象說明：本次跨境豫商會(huì)年會(huì)的大部分參會(huì)者是跨境賣家，所以本文是成長中、規(guī)模還相對有限的跨境賣家的視角，而不是規(guī)模型的品牌商的，諸如通過全球多地布局來提升供應(yīng)鏈的抗系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)能力、將國內(nèi)已有先進(jìn)生產(chǎn)制造能力輸出給越南以獲取人力和關(guān)稅成本優(yōu)勢等場景就不在本文的討論范圍。

宏觀層面的決策邏輯：積極的中短期主義

宏觀層面的決策核心，是觀察越南整體產(chǎn)業(yè)鏈的相對競爭優(yōu)勢以及潛力。

國外有研究論文通過RCA (Revealed Comparative Advantage)，即一個(gè)國家某種產(chǎn)品出口值占該國出口總值的份額，與世界此種產(chǎn)品出口值占世界出口總值的份額之比，來衡量一個(gè)國家某種產(chǎn)品的顯性比較優(yōu)勢。一種產(chǎn)品的RCA>2.5，通常表示該產(chǎn)品具備很強(qiáng)的顯性比較優(yōu)勢。

同時(shí)，通過產(chǎn)品密度（Density），也就是在某國家生產(chǎn)的既定產(chǎn)品集合當(dāng)中，圍繞該產(chǎn)品周邊所有產(chǎn)品具有的生產(chǎn)能力，產(chǎn)品密度越高，配套產(chǎn)業(yè)越強(qiáng)，潛在競爭優(yōu)勢越明顯，來衡量該產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的配套能力（計(jì)算邏輯本文不做贅述）。一種產(chǎn)品的Density>0.5，通常表示該產(chǎn)品具備很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈配套能力。

下面兩張圖，分別是2021年中國品類出口競爭力矩陣圖和2021年越南品類出口競爭力矩陣圖。可以明顯看出，中國的圖呈比較明顯的向上的斜線趨勢，而越南的圖，雖然有一些產(chǎn)業(yè)的RCA值很高，但整體沒有斜向上的趨勢，甚至都沒有任何產(chǎn)業(yè)的Density超過0.5。這說明越南大部分品類的產(chǎn)業(yè)鏈能力較一般，產(chǎn)業(yè)效率進(jìn)一步提升具備不確定性。

2021年中國品類出口競爭力矩陣圖

（按4位hscode）

2021年越南品類出口競爭力矩陣圖

(按4位hscode)

對于跨境賣家來說，宏觀層面應(yīng)該積極心態(tài)，但應(yīng)該秉持中短期主義的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是3-5年后才收回投資回報(bào)的中長期主義。

除了上述的對比中國和越南整體產(chǎn)業(yè)鏈競爭力之外，更為重要的宏觀判斷是：超越中國制造的，不會(huì)是中國制造的平替，而必是革新。

中觀層面的決策邏輯：復(fù)雜供應(yīng)鏈還是簡單供應(yīng)鏈

下圖是一個(gè)簡化的，但是企業(yè)在中觀層面必須思考到的決策邏輯。

第一個(gè)思考問題是，復(fù)雜供應(yīng)鏈還是簡單供應(yīng)鏈？

所謂簡單供應(yīng)鏈就是指整個(gè)產(chǎn)業(yè)的鏈條比較短，沒有多少環(huán)節(jié)的中間品，而往往是原材料——成品——終端消費(fèi)者。

簡單供應(yīng)鏈，比如輪胎，上游原材料主要是天然橡膠和合成橡膠，通過中游的輪胎加工制造，供給下游車廠或者終端消費(fèi)者。中國的天然橡膠自給率一直比較低，不到30%，合成橡膠的自給率相對高些，但也就70%，這種關(guān)鍵原材料的低自給率極大影響了中國輪胎制造企業(yè)的毛利水平；而越南的天然橡膠和合成橡膠則常年處于凈出口狀態(tài)。

復(fù)雜供應(yīng)鏈，典型是汽車，尤其是新能源相關(guān)（二輪車、三輪車）和電子，越南電動(dòng)汽車制造商VinFast正權(quán)衡是否最早明年1月在美國IPO，VinFast 成立于 2017 年，是越南首富潘日旺（Ph?m Nh?t V??ng）旗下Vingroup集團(tuán)的汽車業(yè)務(wù)板塊，是越南最大的汽車制造商。目前VinFast的零部件自主比例不到20%。很多中國電動(dòng)車上游供應(yīng)商就此進(jìn)入VinFast供應(yīng)商的名單。

第二個(gè)思考問題是，越南原材料是否有優(yōu)勢？

如果是簡單供應(yīng)鏈場景，就要進(jìn)一步來看看越南原材料是否有優(yōu)勢。

下圖是越南2021年凈出口額超過5億美金的原材料產(chǎn)品。企業(yè)可以先簡單依據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)來初步判斷，然后再做進(jìn)一步的深度成本分析。

第三個(gè)思考問題是，是否是中國供應(yīng)鏈強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)？這個(gè)問題，相信各位企業(yè)家對自己產(chǎn)品都具備足夠的判斷力，也可以參考前面中國品類出口競爭力的矩陣圖。

結(jié)合前面三個(gè)思考問題，我們就有了跨境賣家視角的幾種不同的中觀層面策略：

策略一

簡單供應(yīng)鏈+越南優(yōu)勢原材料 

—— 積極布局

策略二

簡單供應(yīng)鏈+非越南優(yōu)勢原材料 

—— 供應(yīng)鏈總成本分析

策略三

復(fù)雜供應(yīng)鏈+中國供應(yīng)鏈強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè) 

—— 供應(yīng)鏈總成本分析

策略四

復(fù)雜供應(yīng)鏈+非中國供應(yīng)鏈強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè) 

—— 適宜觀望

微觀層面的決策邏輯：

觀望、嘗試還是積極布局

是不是宏觀層面的心態(tài)放對了，中觀層面也思考清楚了，就可以根據(jù)策略行動(dòng)了呢？當(dāng)然不是，筆者建議，更重要的是從微觀企業(yè)層面，自我審視是否準(zhǔn)備好了：組織是否有能力把更豐富的供應(yīng)鏈體系變?yōu)楦偁巸?yōu)勢而不是負(fù)擔(dān)。

下面就是建議企業(yè)自檢的幾個(gè)供應(yīng)鏈準(zhǔn)備度的相關(guān)問題：

問題一

企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理水平，是否強(qiáng)于行業(yè)平均水平？

比如庫存周轉(zhuǎn)率水平；

比如是否在統(tǒng)籌考慮履約環(huán)節(jié)的整體成本最優(yōu)。

問題二

是否清楚供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、原材料、直接人工和制造費(fèi)用？

比如在直接人工占比高的情況下，企業(yè)能否開展必要的工藝改進(jìn)或數(shù)字化賦能；

比如在制造費(fèi)用占比高的情況下，企業(yè)能否開展必要的設(shè)計(jì)優(yōu)化或流程協(xié)同。

問題三

是否清楚供應(yīng)商的原材料BOM（物料清單）結(jié)構(gòu)？

比如生產(chǎn)的全球化程度，包括對中國供應(yīng)鏈的依賴程度；

比如原材料成本的波動(dòng)程度和周期性。

如果上述問題的答案都是否定，那很大概率企業(yè)并沒有組織能力把更豐富的供應(yīng)鏈體系變成競爭優(yōu)勢，建議謹(jǐn)慎為之。當(dāng)然，如果企業(yè)依托個(gè)人能力或者組織外的某種能力，找到了某種稀缺的、有競爭力的供應(yīng)商資源，可自行分析決定。

結(jié)語

跨境賣家越南布局供應(yīng)鏈的決策邏輯是：

①  宏觀層面：

積極心態(tài)，但請遵循中短期主義。

② 中觀層面：

復(fù)雜供應(yīng)鏈還是簡單供應(yīng)鏈？越南原材料是否有優(yōu)勢？是否是中國供應(yīng)鏈強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)？這幾個(gè)問題的答案基本決定企業(yè)應(yīng)該積極布局、深度分析供應(yīng)鏈總成本還是該以觀望為主。

③ 微觀層面：

這是決策邏輯中最重要的環(huán)節(jié)，即企業(yè)組織能力準(zhǔn)備度如何。核心是通過供應(yīng)鏈的幾個(gè)自檢問題，企業(yè)家最終判斷組織是否有能力，把更豐富的供應(yīng)鏈體系變成競爭優(yōu)勢而不是負(fù)擔(dān)。