于每周五下午2點(diǎn)和大家相聚于“羅戈直播”的《LOG三人談》，每期一個(gè)主題，一個(gè)特邀嘉賓，與傅兵、水哥一起對話供應(yīng)鏈的那些事，自5月13日開播以來，受到熱烈關(guān)注與好評(píng)，并已于6月2日進(jìn)行至第四期，直播可回放、可觀看文字稿，也歡迎觀眾在直播間、微信文章留言板留下您的觀感、期待后續(xù)可以討論的話題等，加入我們的頭腦風(fēng)暴。

于5月27日播出的第三期，我們邀請了上海通天曉信息技術(shù)有限公司創(chuàng)始人、CEO吳煜，與我們聊聊全渠道供應(yīng)鏈那點(diǎn)事，三位交鋒精彩紛呈，不容錯(cuò)過～

附上前兩期文字版（可點(diǎn)擊文字跳轉(zhuǎn)）——

第一期：物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（傅兵、何川、水哥）

第二期：物流行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型（傅兵、樓姝、水哥）

- 正文 -

*01

水哥

這次非常榮幸邀請到通天曉創(chuàng)始人吳煜，跟我們聊一聊全渠道。雖然國內(nèi)已經(jīng)提了幾年的全渠道，但疫情帶來的渠道新變化，讓這個(gè)話題仍然值得探討。首先，企業(yè)為什么要做全渠道，哪些行業(yè)率先進(jìn)行了全渠道的轉(zhuǎn)型？

傅兵

全渠道-Omni Channel，其實(shí)是從國外引進(jìn)來的概念，國外對全渠道的定義是：顧客可以在各個(gè)渠道里進(jìn)行無縫切換和銜接，并且能夠享受一致的客戶體驗(yàn)。

所以并不是企業(yè)在線上、線下都開展業(yè)務(wù)就叫全渠道。目前國內(nèi)外很多企業(yè)正朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，只是每個(gè)企業(yè)情況不同，各自在做的事情也不太一樣，但還是有很多共性。

吳煜

國內(nèi)外對全渠道的定義類似，但是實(shí)施路徑和難度上有差別。整體來看，國內(nèi)電商環(huán)境格局、平臺(tái)屬性跟國外不一樣，國內(nèi)傳統(tǒng)線下渠道的建設(shè)能力，企業(yè)的ERP等數(shù)字化能力跟國外也有差距。國內(nèi)企業(yè)更像是在進(jìn)行傳統(tǒng)線下的零售和門店管理的同時(shí)又突然進(jìn)入到了全渠道的階段。并且因?yàn)橄M(fèi)、經(jīng)濟(jì)大環(huán)境、疫情等變化，很多企業(yè)在加速投入全渠道建設(shè)，包括數(shù)字化供應(yīng)鏈的建設(shè)。

一些消費(fèi)品類企業(yè)，特別是如服裝、零售等相對高貨值、低庫存的行業(yè)，全渠道轉(zhuǎn)型的訴求更強(qiáng)烈，他們需要打破傳統(tǒng)煙囪式的渠道庫存，建立更高效的D2C模式，做好私域，整合好新渠道新玩法，從而保證庫存的合理性、銷售的有效性、物流的高效性。在銷售模式、銷售渠道層出不窮的時(shí)代，通天曉也一直在致力于協(xié)助企業(yè)構(gòu)建彈性供應(yīng)鏈，以滿足不斷變化的業(yè)務(wù)提出來的供應(yīng)鏈服務(wù)新需求。

*02

水哥

對于不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)，全渠道模式的主要挑戰(zhàn)有哪些，又需要什么樣的供應(yīng)鏈體系、平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)做支撐？

傅兵

全渠道對于企業(yè)，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的變革過程，品牌的強(qiáng)勢度，一定程度會(huì)影響企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型邏輯，具體可以劃分為三類：

1）強(qiáng)勢的品牌具備更強(qiáng)的渠道掌控力和話語權(quán)，可以通過收歸經(jīng)銷商庫存做一盤貨，支撐線上、線下全渠道訂單履約，而供應(yīng)商在未來更多是做相應(yīng)的客戶服務(wù)，這是一種以貨為中心的轉(zhuǎn)型邏輯；

2）中小品牌，或在行業(yè)類目里不具備不太強(qiáng)勢的大品牌，則更多會(huì)圍繞客戶/產(chǎn)品全生命周期的體驗(yàn)，提供服務(wù)；

3）另外對于一些D2C企業(yè)（如服裝、美妝類不經(jīng)過經(jīng)銷商，直接開門店的品牌）來說，線上線下融合，主要是基于線下門店進(jìn)行線上訂單履約，就更偏向于庫存和物流的全渠道融合。

吳煜

品牌強(qiáng)度、渠道模式、銷售形式，都會(huì)帶來供應(yīng)鏈的差異性。大家都在談全渠道，但路徑和要求卻不太一樣。

首先是，數(shù)字化的觸點(diǎn)，是企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。從全渠道最初的定義，到今天很多企業(yè)在打造自己的私域和會(huì)員體系，從不同渠道中獲取數(shù)據(jù)、搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和分析，目的都是精準(zhǔn)的找到目標(biāo)客戶，制定精準(zhǔn)的計(jì)劃，既能提供統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)，又能進(jìn)行有效的客戶分層和銷量預(yù)測，這也是數(shù)字化供應(yīng)鏈的目標(biāo)所在——在供大于求的時(shí)候，怎么樣幫助客戶通過數(shù)字化的終端、數(shù)字化的消費(fèi)觸點(diǎn)，拿到消費(fèi)數(shù)據(jù)，因此各大平臺(tái)都有會(huì)員計(jì)劃，并和品牌商打通；品牌商有自己的私域流量獲取數(shù)據(jù)；通過系統(tǒng)整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商，為供應(yīng)鏈計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、物流執(zhí)行等，都提供了很好的支持。

其次，企業(yè)基于不同的品牌強(qiáng)度、發(fā)展階段，需要通過全渠道實(shí)現(xiàn)的效果也會(huì)不一樣。穩(wěn)定發(fā)展的品牌，需要的是優(yōu)化庫存——如何共享庫存、降低牛鞭效應(yīng)；而對于上升期的品牌，更關(guān)注業(yè)務(wù)增量，需要的則是降低缺貨（lost sell）——降低消費(fèi)者因?yàn)槟硞€(gè)渠道缺貨轉(zhuǎn)而購買競品的概率，這就要看供應(yīng)鏈能不能在這樣的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)留住客戶。當(dāng)然企業(yè)最終都殊途同歸，通過渠道整合，打通供應(yīng)鏈。

傅兵

回歸到零售的三要素：人、貨、場，全渠道是對“人”、“貨”、“場”的重新定義。

傳統(tǒng)的“人“是指泛化的消費(fèi)者，而全渠道下，因?yàn)榫€上化，“人”變得更加具體，并通過小程序等各種辦法，將線下的消費(fèi)引到線上來，拿到客戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)。未來，不論是對品牌商還是零售商，“人”都是“數(shù)字化的人”。

“貨” 就是線上、線下的一盤貨。傳統(tǒng)“貨”，是線上、線下分離的，甚至線上、線下的sku都不一致，這本質(zhì)上是把線上線下消費(fèi)者當(dāng)作兩類客群在管理，但如今消費(fèi)者是全渠道的，相應(yīng)的貨就不能再以渠道來劃分，而應(yīng)該以數(shù)字化的人來劃分。

全渠道下的“場”，則是一個(gè)更大的范疇，是線上線下融合的場。通過小紅書種草，線下試穿；線上下單、線下提貨……場變得更加復(fù)雜，如何通過線上、線下場的結(jié)合，滿足消費(fèi)者各類需求，是全渠道面臨的重要挑戰(zhàn)。

因此，所有企業(yè)最終勢必要走上全渠道的道路，并需要從目標(biāo)客戶的視角出發(fā)，思考未來商業(yè)的環(huán)境、以及自身全渠道轉(zhuǎn)型的邏輯。

*03

水哥

以上是大家站在零售的角度，看處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，如何在客群、商品、場之間找融合、統(tǒng)一?；氐焦?yīng)鏈，從計(jì)劃、訂單、庫存、履約、交付、體驗(yàn)，到售后服務(wù)，大家認(rèn)為全渠道對供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)比較大的地方，到底在哪里？對于不同企業(yè)，包括品牌商、零售商、代運(yùn)營商等，“難受的點(diǎn)”又在哪里？傅兵

客戶愿意掏錢解決的問題，就是現(xiàn)在最痛的問題。

吳煜

企業(yè)需要解決“近渴”，也需關(guān)注“遠(yuǎn)水”，而“遠(yuǎn)水”關(guān)系到企業(yè)未來的供應(yīng)鏈管理能力。

通天曉在服務(wù)客戶的過程中，看到需求最大的兩點(diǎn)是：

首先，很多企業(yè)確實(shí)是在解決執(zhí)行端的問題：比如通天曉幫助很多的客戶做倉內(nèi)優(yōu)化，讓倉庫能夠同時(shí)具備處理to B（經(jīng)銷商/門店）、to C訂單的能力，或者在不同時(shí)間段/節(jié)點(diǎn)，調(diào)節(jié)倉庫的職能。這是企業(yè)在做完渠道、庫存整合之后常常會(huì)做的事情。

另外，就是把訂單和庫存進(jìn)行數(shù)字化整合，這屬于OMS/中臺(tái)管轄的范圍——要能夠打通不同渠道，看到所有訂單、確定庫存切片，將整合的庫存，進(jìn)行虛擬化打標(biāo)簽、切片之后，來指導(dǎo)計(jì)劃銷售策略的制定，并通過商流庫存的預(yù)算，推導(dǎo)出物流的指令，這也是很多客戶在轉(zhuǎn)型做的事情。

企業(yè)需要“過日子”，需要連通、整合，支持銷售不斷發(fā)展的要求，而同時(shí)，相應(yīng)的計(jì)劃、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，包括執(zhí)行、持續(xù)的優(yōu)化和評(píng)價(jià)等需求也一定是非常大的。但目前針對這些需求的處理方法，還是偏傳統(tǒng)的。比如我們幫助一些企業(yè)，通過中臺(tái)做了庫存整合、虛擬渠道庫存的平衡，但是算法和計(jì)劃怎么做？以前企業(yè)在采購之后，分線上、線下不同渠道做計(jì)劃，賣不完再做調(diào)整，或給到其他渠道進(jìn)行處置，但整合后的計(jì)劃，是否還能這樣來做？還是需要重新建立一個(gè)更加動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃能力，來適應(yīng)不同類型消費(fèi)節(jié)奏的變化、平衡各渠道的庫存，讓系統(tǒng)更好地支撐一盤貨、全渠道銷售的訴求，避免后續(xù)額外的搬運(yùn)、產(chǎn)品的處置帶來的損失，同時(shí)拉通供應(yīng)端的生產(chǎn)、供應(yīng)計(jì)劃？

因此，企業(yè)需要關(guān)注最“急”的需求是什么，同時(shí)也要關(guān)注在擁有了基礎(chǔ)能力、高顆粒度的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)之后，如何通過計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃等優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效率的最大化，這關(guān)系到企業(yè)下一步供應(yīng)鏈管得好不好。

傅兵

供應(yīng)鏈管理是中國大多數(shù)企業(yè)需要花時(shí)間去補(bǔ)的課，全渠道讓企業(yè)更快認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。

短期內(nèi)，企業(yè)在執(zhí)行端能夠把訂單接進(jìn)來，做好履約，把生意做下去，肯定是最重要的。同時(shí)，中國大多數(shù)企業(yè)還在“補(bǔ)供應(yīng)鏈的課“，這個(gè)壓力一定程度來自全渠道。全渠道把企業(yè)以前勉強(qiáng)可以通過手工支撐的供應(yīng)鏈體系沖擊得一塌糊涂，訂單量從to B到to C發(fā)生了數(shù)量級(jí)變化、SKU和渠道也在不斷增加，供應(yīng)鏈的復(fù)雜度呈指數(shù)級(jí)增加，對于企業(yè)來說，這已不是通過加人就可以解決的問題，必須要通過系統(tǒng)支撐，對從計(jì)劃到交付、售后的所有供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行整體的數(shù)字化改造，才能應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，不同事項(xiàng)對于企業(yè)的迫切度不一樣，同時(shí)中國的商業(yè)市場發(fā)展太快，企業(yè)需要在同一個(gè)時(shí)間/地點(diǎn)去做很多事情，只是可能都打包在“全渠道“的名義下去進(jìn)行的，并要去完善國外企業(yè)可能在幾十年時(shí)間里去建立的供應(yīng)鏈體系。好在我們是站在巨人的肩膀上，有各種領(lǐng)先實(shí)踐和解決方案可以學(xué)習(xí)，減少了探索時(shí)間，但是企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，仍然需要很長的時(shí)間一步步打造，才能應(yīng)對未來全渠道的需求。

吳煜

企業(yè)因?yàn)榕艿锰欤孕枰把a(bǔ)課”，這不是什么不好的事情，我們用十幾年走完了西方一些國家?guī)资甑慕?jīng)驗(yàn)，所以我們經(jīng)?？吹?，企業(yè)在推進(jìn)全渠道的切入點(diǎn)和抓手也不一樣，有的從基礎(chǔ)物流執(zhí)行能力建設(shè)開始，從外包到自建；有些是針對信息割裂，做信息整合、打通內(nèi)部，執(zhí)行可能還是外包，回歸過來，企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型，還是要針對自身的特點(diǎn)、階段來制定相應(yīng)的計(jì)劃，因地制宜。

*04

水哥

大家剛才都聊到在供應(yīng)鏈的鏈路上，企業(yè)遇到的問題和挑戰(zhàn)，但全渠道轉(zhuǎn)型對于不同的商業(yè)模式，差異還是非常大的：依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道的大品牌在收渠道庫存、做直營門店；品牌由于線上銷售額快速增加而要做D2C渠道建設(shè)；電商平臺(tái)，逐步發(fā)展線下門店/經(jīng)銷商；另外還有零售平臺(tái)/連鎖零售，從傳統(tǒng)到店業(yè)務(wù)，發(fā)展線上業(yè)務(wù)，或提供第三方品牌入駐…幾類模式遇到的全渠道轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)也不一樣。

另外，無論是品牌商、平臺(tái)型企業(yè)、連鎖零售企業(yè)，都在說建供應(yīng)鏈中臺(tái)，如何從系統(tǒng)的視角，理解不同模式下全渠道轉(zhuǎn)型的差異？

吳煜

強(qiáng)勢品牌通過中臺(tái)，賦能、聯(lián)通渠道，以供應(yīng)鏈整體效率優(yōu)化，幫助渠道減負(fù)；常規(guī)品牌通過中臺(tái)，提升供應(yīng)鏈的外部連通與精細(xì)化管理水平；而供應(yīng)鏈物流企業(yè)，則能夠站在供應(yīng)鏈運(yùn)營與效率優(yōu)化的視角，構(gòu)建差異化的核心競爭力。

通天曉在服務(wù)以上水哥說的不同類型的企業(yè)過程中，確實(shí)感受到品牌強(qiáng)度，所屬行業(yè)、商業(yè)模式的不同，會(huì)影響企業(yè)在系統(tǒng)支持上的訴求差異。

比如這幾年大家比較少提到“干掉經(jīng)銷商/中間環(huán)節(jié)”， 反而更多是“賦能”和“鏈通”，強(qiáng)勢品牌在帶著經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，通過庫存整合、供應(yīng)鏈物流能力賦能，幫助其騰出資金，更好地進(jìn)行市場拓展和運(yùn)營，這就需要品牌商建立強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)，以降低供應(yīng)鏈的整體庫存，這也是其轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵和支撐——能否通過比經(jīng)銷商更高效的供應(yīng)鏈物流能力，剝離經(jīng)銷商等物流職能，并保留經(jīng)銷、墊資等職能，幫他減負(fù)，也幫自己提效，降低庫存壓力，更好獲取終端的數(shù)據(jù)，這就需要一個(gè)強(qiáng)大的中臺(tái)類系統(tǒng)，具備統(tǒng)籌、計(jì)劃、以及調(diào)度、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)葓?zhí)行層的優(yōu)化。

而常規(guī)品牌，也在逐步建設(shè)自己的供應(yīng)鏈中臺(tái)，從以內(nèi)部財(cái)務(wù)控制為核心的ERP中抽取一部分功能，到中臺(tái)中去執(zhí)行，與外部鏈通，去做更精細(xì)化的供應(yīng)鏈物流管理，去提升各種物流模式下的訂單全流程管控顆粒度，實(shí)現(xiàn)能夠通過中臺(tái)，看到貨在哪里、有多少、是什么狀態(tài)、是否可履約，再據(jù)此制定計(jì)劃、確定執(zhí)行要求，以及物流動(dòng)作。

越來越多的品牌商都在建中臺(tái)，當(dāng)然路徑可能不一樣，有些從中間商開始整合，有些從部分子品牌入手試點(diǎn)，同步完善供應(yīng)鏈物流的鏈通能力、財(cái)務(wù)對接能力，再慢慢向所有品牌滲透，再做線上線下的打通等，這些都是企業(yè)遲早要做的事情，就看快慢。

另外是供應(yīng)鏈物流服務(wù)商，雖然品牌一般會(huì)自建中臺(tái)，但如果一家第三方物流企業(yè)具備供應(yīng)鏈中臺(tái)的服務(wù)能力，有一定的know how和運(yùn)營的解決方案，具備從供應(yīng)鏈的視角，幫助客戶改善供應(yīng)鏈運(yùn)營指標(biāo)、優(yōu)化全鏈效率，而不僅是關(guān)注物流，這會(huì)是一個(gè)非常強(qiáng)有力的差異化競爭武器，能夠幫助品牌商在轉(zhuǎn)型前期或者發(fā)展的過程中做得更好，也有可能實(shí)現(xiàn)其原有自建所達(dá)不到的效果。

傅兵

管好訂單、庫存、物流，是全渠道轉(zhuǎn)型最重要的三件事。

供應(yīng)鏈中臺(tái)，也是數(shù)字化系統(tǒng)之一，不同企業(yè)對前中后臺(tái)的定義不一樣，但整體上，是在將原本多部門分散管理的板塊統(tǒng)一起來，而全渠道的邏輯是線上線下融合，因此這是一定要做的，從全渠道如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化來看——

首先是連通客戶。訂單就是一種企業(yè)與客戶建立聯(lián)系的具體途徑，并且最好是客戶的一手訂單，而不是經(jīng)過渠道的二手訂單，不論線上京東、天貓、抖音，還是線下門店、經(jīng)銷商，即便加盟門店，POS可以是自己的。這是所有品牌商在嘗試做的，也是數(shù)字化的第一步。

其次是庫存管理。在流通領(lǐng)域，企業(yè)最大的成本就是庫存持有成本，同時(shí)訂單的滿足率也是由庫存決定，因此庫存非常重要，前面討論的網(wǎng)絡(luò)布局、計(jì)劃、切片等，本質(zhì)上都在討論有多少庫存、放在哪里、如何讓庫存能夠以更好的時(shí)效、體驗(yàn)去滿足更多的訂單。C2M是未來的事情，但庫存一盤貨怎么做好，是當(dāng)下要解決的關(guān)鍵問題，包括渠道整合不是為了干掉中間商，而是要拿到中間商的庫存信息、強(qiáng)勢品牌可能還要拿庫存的分配權(quán)力。

最后是物流履約。倉庫能不能滿足各渠道訂單、雙十一高峰訂單的沖擊，能不能做到客戶期望的時(shí)效、交付要求等。以前品牌商的客戶履約，主要是經(jīng)銷商、零售商在做，現(xiàn)在品牌商要直接對最終消費(fèi)者履約，就需要上系統(tǒng)、管好物流。

因此，管好訂單、庫存、物流，是全渠道最重要的三件事，而制造能不能滿足全渠道的需求，這是未來的話題，在工業(yè)4.0還沒做好的時(shí)候，后端的制造要盡量保持穩(wěn)定，而前端要有足夠的靈活性，以滿足客戶需求。

*05

水哥

目前市場上，大家對供應(yīng)鏈中臺(tái)有不同的看法，有人認(rèn)為這是技術(shù)概念，有人認(rèn)為是組織概念，供應(yīng)鏈中臺(tái)對于企業(yè)，應(yīng)該看成是應(yīng)用系統(tǒng)、組織架構(gòu)，還是技術(shù)支撐？供應(yīng)鏈與中臺(tái)的結(jié)合，哪種屬性會(huì)更多一些？如何讓大家對供應(yīng)鏈中臺(tái)有更清晰的認(rèn)知？

傅兵

要做好全渠道的客戶體驗(yàn)，除了系統(tǒng)的整合，組織的變革是逃不過的。

又是一個(gè)概念的問題，企業(yè)要建中臺(tái)，首先要看是怎么定義中臺(tái)的，是要通過系統(tǒng)整合渠道庫存、訂單；還是建供應(yīng)鏈物流的統(tǒng)一管理部門。

另外只做系統(tǒng)整合，而不整合組織也不太行，系統(tǒng)最終還是要落到物理世界里由組織里，如果三個(gè)組織在用一個(gè)系統(tǒng)，卻只在系統(tǒng)層面做了功能耦合，那系統(tǒng)怎么用？誰來用？內(nèi)部上下游怎么分工呢？各自都有KPI、組織又不整合，如何滿足客戶履約？

很多企業(yè)做中臺(tái)，系統(tǒng)、功能能夠沉淀下來，但組織卻沒辦法真正剝離開來，那最終全渠道體系還會(huì)是割裂的。因此做系統(tǒng)架構(gòu)的規(guī)劃時(shí)，是要考慮組織整合與分工的。

吳煜

一定是業(yè)務(wù)訴求在先、組織變革非常清晰，中臺(tái)建設(shè)才有可能成功。

是的，全渠道首先應(yīng)該是企業(yè)自身的訴求，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、數(shù)字化的要求等，讓全渠道成為企業(yè)今天必須要做的事情，并且需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革、打破煙囪、改變傳統(tǒng)供應(yīng)鏈物流的管理結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)的相互關(guān)系，拉通內(nèi)部，這需要一個(gè)管理抓手，帶出對系統(tǒng)的訴求，這樣系統(tǒng)才有可能真正貼合業(yè)務(wù)需求、成功上線。

如果單純期望通過一套系統(tǒng)來解決問題，如同指望一個(gè)裝修隊(duì)，來教你家怎么過日子，這事就不靠譜，但他可以幫你打好基礎(chǔ)，營造溫馨的環(huán)境，但最終還是要（企業(yè)）自己想清楚。就像以前企業(yè)上ERP，一般都是一把手工程，而不是IT老大牽頭，ERP本身也是在企業(yè)變革期，企業(yè)要先做BPR，理好內(nèi)部流程變革，再上ERP才能成功，中臺(tái)也類似，供應(yīng)鏈中臺(tái)雖然是軟件系統(tǒng)，但在企業(yè)內(nèi)部的決策層級(jí)都非常高，要么是一把手，要么是運(yùn)營/供應(yīng)鏈/財(cái)務(wù)老大來統(tǒng)籌，只有這樣，才能推動(dòng)內(nèi)部變革，才能用好這個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

因此，企業(yè)自身的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)性、組織變革的有效性，是全渠道轉(zhuǎn)型這件事情能夠做好的關(guān)鍵，供應(yīng)鏈中臺(tái)只是一個(gè)系統(tǒng)載體。

*06

水哥

這樣來看，中臺(tái)應(yīng)該有組織、有系統(tǒng)，核心是有業(yè)務(wù)訴求來驅(qū)動(dòng)變革，如果落在庫存這個(gè)點(diǎn)上，不同線上線下渠道的、不同C端平臺(tái)的、不同層級(jí)倉庫的，跨平臺(tái)協(xié)同的…整體庫存和物理倉庫、場站都趨于多元化，從這個(gè)角度，如何看全渠道供應(yīng)鏈對庫存的要求？以前是一倉發(fā)全國，后來3-5倉，再后來牛逼的公司可能把倉庫搞到了成百上千個(gè)，當(dāng)庫存分散、多元到如此程度，到底如何進(jìn)行庫存整合？系統(tǒng)可以解決一部分問題，另外對于供應(yīng)鏈管理，也會(huì)有一定的挑戰(zhàn)，大家怎么看？

傅兵

庫存是一個(gè)很復(fù)雜的事情，從規(guī)劃和計(jì)劃層面來看，核心邏輯和方法論沒有怎么變，但考慮的重心、規(guī)劃頻率、顆粒度都和之前不一樣了。

庫存到底怎么分布，本質(zhì)上還是基于客戶的需求。而庫存節(jié)點(diǎn)、分倉數(shù)，與品類的特征很強(qiáng)的的相關(guān)性，對時(shí)效訴求沒那么強(qiáng)的品類，分倉的需求也會(huì)降低。同時(shí)，除非只做線上，而且只服務(wù)于一二線城市，不需要下沉，或者sku足夠少、庫存價(jià)值足夠高的品類，可以通過單倉集中庫存，把周轉(zhuǎn)率做到最高，其他大多數(shù)庫存都是分散的，即便對于線下模式，庫存本身就分散在經(jīng)銷商、門店之間，只是這些倉庫不是企業(yè)自己的，或不在企業(yè)管理范圍。

對于庫存分布的邏輯，以前主要考慮庫存綜合成本（包括持有、履約、周轉(zhuǎn)成本），現(xiàn)在更多增加了對客戶體驗(yàn)的考慮，而這幾年還多了一個(gè)因素——風(fēng)險(xiǎn)，比如現(xiàn)在疫情之下，各地相繼在封城，一倉發(fā)全國就不行，得有城市倉。因此庫存規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的邏輯沒有變過，但企業(yè)考慮的重心、因此會(huì)有偏移。

另外庫存的規(guī)劃頻率、顆粒度會(huì)和之前不一樣。以前所有企業(yè)的庫存是一種模式（ERP把庫存分成A-暢銷、B-常規(guī)、C-滯銷三類），現(xiàn)在在說供應(yīng)鏈的細(xì)分，庫存、sku要根據(jù)客戶的定位和分類來劃分；而以前網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃1年做1次，甚至3年做1次，現(xiàn)在市場變化如此快，可能發(fā)生一件緊急事件后，就得立馬做場景模擬，看庫存如何滿足全國的訂單需求，一個(gè)地方被封了，如果通過其他地方的庫存，滿足訂單需求？

吳煜

從庫存的角度，要認(rèn)識(shí)到庫存不是洪水猛獸，不是要過分地降低庫存，而是應(yīng)該有效利用，以及保障一定的安全性。

疫情期間，通天曉也接到很多客戶的需求，有些是一個(gè)倉發(fā)不了貨了，如何迅速改變計(jì)劃以應(yīng)對后續(xù)變化；有些是物流到不了，需要通過其他場景覆蓋業(yè)務(wù)訴求。當(dāng)一處的庫存不能用了，是否具備能力，幫助客戶解決問題。

另外，在不同的銷售場景里，比如促銷活動(dòng)，有主動(dòng)有被動(dòng)的，不同規(guī)模、密度、頻率的，對訂單會(huì)有很大的影響，這對于傳統(tǒng)的計(jì)劃頻率和能力，都提出了蠻大的挑戰(zhàn)，我們也看到很多客戶在做相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，包括傅兵提到的庫存細(xì)分，如線上、線下哪個(gè)渠道更好賣，組合、單一品類哪類銷售更好賣……更多的細(xì)分維度，可以幫助企業(yè)提升計(jì)劃的精準(zhǔn)度，支撐更加高效、迅速的銷售決策，這是從執(zhí)行層面上，我們可以在短期內(nèi)幫助企業(yè)建立庫存計(jì)劃/規(guī)劃的抓手，提升供應(yīng)鏈履約能力的事情。

*07

水哥

供應(yīng)鏈中臺(tái)非常重要的三點(diǎn)：訂單中臺(tái)、庫存中臺(tái)，再是物流履約中臺(tái)。站在庫存中臺(tái)的角度，前面提到了切片、不同的庫存盤、物理/虛擬的…庫存中臺(tái)，與物理的貨物放在哪個(gè)“場”，之間有什么關(guān)系？

吳煜

庫存中臺(tái)所連接了兩個(gè)上下節(jié)點(diǎn)，上面是商流、下面是物流，實(shí)際上，供應(yīng)鏈中臺(tái)要做的就是把商流的訴求，變化成物流的執(zhí)行能力，把商流訂單變成物流訂單，把庫存按商流屬性切片——在哪個(gè)渠道銷售、可用量多少……再匹配、投射到物流層——在什么位置、批次/效期怎么樣、包裝形態(tài)、質(zhì)量狀態(tài)怎么樣、可以被用在哪些場景下的履約要求……

中臺(tái)就是把這樣的訴求進(jìn)行運(yùn)算和連接，評(píng)估什么訂單在哪個(gè)倉發(fā)貨、如果這個(gè)倉不行，下一步路由是什么；怎么發(fā)貨最高效、客戶體驗(yàn)最好……同時(shí)，這個(gè)運(yùn)算過程，既有固定的計(jì)劃性，也有動(dòng)態(tài)調(diào)整的可能性，所謂切蛋糕、分訂單。先切大的庫存/銷售計(jì)劃，然后在過程中，不斷對交易訂單、履約變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和平衡。那到下一次再切蛋糕的時(shí)候，到底是實(shí)時(shí)性還是周期性去切，要伴隨企業(yè)的管理策略，進(jìn)行相應(yīng)計(jì)劃的制定。

因此庫存中臺(tái)是供應(yīng)鏈中臺(tái)非常核心的一部分，能夠把物理的庫存變成商流的庫存，通過運(yùn)算來滿足不同渠道的要求。舉個(gè)例子，物理庫存是100個(gè)，商流層面不同渠道庫存加起來可能不止100個(gè)，如果你在系統(tǒng)層面動(dòng)態(tài)平衡的能力，每個(gè)倉庫有動(dòng)態(tài)履約的能力，可以實(shí)現(xiàn)，渠道先賣先得，這個(gè)時(shí)候，庫存就是非常靈活的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)高效的銷售支撐。

*08

水哥

庫存中臺(tái)是把訂單到交付的策略的串接，確實(shí)非常重要，但是落到一個(gè)物理倉庫，需要通過一套wms系統(tǒng)、一個(gè)倉庫進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)上層對于不同渠道庫存、不同的促銷策略、庫存切分的落地。全渠道對企業(yè)的物理倉庫運(yùn)作，又提出了什么樣的要求？

傅兵

這里需要明確，實(shí)物庫存與中臺(tái)庫存往往不是一套邏輯，實(shí)際倉庫里的庫存是不分渠道的，只是SKU。

在中臺(tái)里面，庫存會(huì)根據(jù)渠道切分、制定管理規(guī)則，并需要根據(jù)各渠道的實(shí)際銷售情況進(jìn)行重新/動(dòng)態(tài)分配的邏輯。但倉庫里的庫存始終只有那么多，不需要考慮這是抖音還是天貓的庫存或訂單，倉庫解決的是效率和成本的問題，不論是500單還是大促的1萬單，都能發(fā)的出去；倉庫的利用率能夠達(dá)到最高。同時(shí)中臺(tái)往往是復(fù)雜的，買1件商品可能從門店履約，但買5件商品，當(dāng)門店只有2件時(shí)，到底從兩個(gè)門店履約，還是門店+大倉，還是大倉1單履約，這是中臺(tái)要去設(shè)定的邏輯。

所以為了讓物流端變得簡單高效，中臺(tái)需要將這些復(fù)雜的邏輯都設(shè)計(jì)進(jìn)來、進(jìn)行處理最有效的庫存利用率。

吳煜

非常同意，傅兵已經(jīng)講得非常完整了。十幾年純線下時(shí)期，各線下銷售公司在采購后直接分貨，一家賣完了要考慮怎么相互之間調(diào)撥、移倉，在做不到邏輯庫存、商流庫存切片時(shí)，就要通過物理倉庫/貨位的區(qū)別，來做庫存的切分。現(xiàn)在我們幫企業(yè)解決的也是這樣的問題，商流歸商流，物流歸物流，到倉庫層面，就是解決效率問題。

額外補(bǔ)充一點(diǎn)，全渠道下的倉庫也都是物理一盤貨的倉，要考慮不同場景下的效率、庫位布局、庫存分布，和不同操作流程柔性要求之間的關(guān)系，比如常規(guī)倉庫，有存儲(chǔ)、箱揀、零揀貨位，那在處理門店訂單時(shí)，揀貨與補(bǔ)貨動(dòng)線、訂單操作模式怎么設(shè)計(jì)；履行電商訂單時(shí)，對于爆款的集中揀選，載具可能從叉車變成了小推車，行走距離、動(dòng)線如何設(shè)計(jì)、如何滿足補(bǔ)貨效率需求等，就需要從倉庫規(guī)劃、系統(tǒng)支持、設(shè)備、操作模式選擇等方面去考慮，做好效率與場景支撐。

傅兵

這也是近幾年機(jī)器人很火的原因，并不是因?yàn)樾矢?，而是因?yàn)槿嵝?彈性強(qiáng)。從效率角度，一定是固定的自動(dòng)化設(shè)備最高，但也是流程固化的，在面臨新渠道的新訴求時(shí)，無法進(jìn)行調(diào)整。

*09

水哥

這就是全渠道的一致化體驗(yàn)，帶來的訂單如何融合、庫存的一體化策略能力、再是物流網(wǎng)絡(luò)的布局，并根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)量，覆蓋人群，來做物流網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整，再落到倉庫，要保證倉內(nèi)高效率、低成本，以及倉內(nèi)的變革和變化，再到物流，要去做不同類型供應(yīng)商的對接。從物流這個(gè)視角，電商可能幾個(gè)/十幾個(gè)分倉，而傳統(tǒng)深度分銷，可能是百萬級(jí)的經(jīng)銷商，這種渠道一盤貨，就需要百倉級(jí)的網(wǎng)絡(luò)支撐。

我國社會(huì)化的物流基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常完備，門店、前置倉也是很好的載體。從物流的角度，全渠道帶來了哪些有意思的變化？

傅兵

首先是甲方負(fù)責(zé)人物流規(guī)劃、運(yùn)營管理、系統(tǒng)管理等能力的建設(shè)要跟上。以前可能就是對幾十個(gè)經(jīng)銷商，按整車發(fā)貨，但現(xiàn)在物流管理的難度大幅度提升，基礎(chǔ)設(shè)施在完善，但企業(yè)的物流管理能力沒有跟上，也就很難有效利用資源、管理好。全渠道下的物流和傳統(tǒng)企業(yè)物流的概念已經(jīng)完全不一樣，不僅是成本中心，更多是圍繞客戶體驗(yàn)的服務(wù)中心，甚至可以建立自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，如果企業(yè)不提供到相應(yīng)的職責(zé)、人員編制、能力建設(shè)，其實(shí)就是放棄了全渠道里最核心的一部分能力。

其次，目前只能說部分的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)很完善了，并且不會(huì)成為全渠道發(fā)展的瓶頸，比如快遞的性價(jià)比、最后一公里即時(shí)配送的能力都已經(jīng)不錯(cuò)了，但同城配送、下沉渠道零擔(dān)配送網(wǎng)絡(luò)等都還不完善，同時(shí)全國性第三方物流服務(wù)商也沒有那么多，中國物流基礎(chǔ)設(shè)施還需要進(jìn)一步整合、整體迭代。

吳煜

從企業(yè)端來看，全渠道供應(yīng)鏈下，品牌商與物流服務(wù)商（3PL、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)龋┲g的連接都需要更加緊密、直接有效。品牌商以前都是整體外包，現(xiàn)在要自己去管，就得有團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)抓手，同時(shí)系統(tǒng)之間能否通過接口，做到無縫、實(shí)時(shí)交互、精準(zhǔn)履約、異常預(yù)警，而不再依賴線下。

另外，強(qiáng)勢的品牌方可以要求服務(wù)商采用指定的系統(tǒng)，弱勢的甲方就要明確對接要求、做系統(tǒng)對接，從服務(wù)商角度，能跟上要求和變化，就能繼續(xù)服務(wù)客戶，否則就有業(yè)務(wù)丟失的風(fēng)險(xiǎn)，市場也有可能逐步頭部集中化。物流企業(yè)，從服務(wù)能力上，還是要能夠擁抱變化、跟隨前進(jìn)，而不僅是執(zhí)行層的履約方。

*010

水哥

剛才討論的主要偏國內(nèi)，現(xiàn)在跨境發(fā)展也很快，國內(nèi)、國際渠道的融合上，有哪些好的案例可以分享？

吳煜

國內(nèi)一些企業(yè)在走出去，目前還是將國內(nèi)、國外部分割裂來看，有一些品牌企業(yè)在建設(shè)庫存中臺(tái)，打通國內(nèi)庫存和國外庫存，但全渠道服務(wù)前提是人貨場有打通的可能性，所以目前國內(nèi)國外的融合發(fā)展沒那么快速，但在后端的庫存的平衡、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃上是可以做一些布局。整體上，目前還沒看到國內(nèi)、跨境業(yè)務(wù)有整合成如國內(nèi)全渠道效果的案例。

傅兵

中國企業(yè)都在國際化的路上，以前的全球化業(yè)務(wù)主要通過經(jīng)銷商，而現(xiàn)在很多大品牌逐步出去，建立本地建銷售團(tuán)隊(duì)，發(fā)展小經(jīng)銷商甚至最終零售商。但還需要很長一段時(shí)間，因此目前還談不上融合，更多先要把業(yè)務(wù)模式跑出來、開拓市場，不過最終還是要進(jìn)行統(tǒng)一管理的。華為也是到2000年以后，逐步開始把國內(nèi)系統(tǒng)應(yīng)用到國外業(yè)務(wù)，做系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)的融合。先打開市場、活下來，再談融合。

*011

水哥

中國是制造大國，是全球型企業(yè)供應(yīng)端端的核心力量，所以對很多全球品牌來說，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)供給都在中國為主，供給全球，這時(shí)候就不僅是全渠道，而是從供應(yīng)鏈的視角，如何做好中國的供應(yīng)和全球市場的需求的平衡，供應(yīng)鏈中臺(tái)要管的東西，可能就更偏消費(fèi)端，從生產(chǎn)、供應(yīng)到消費(fèi)的鏈路貫穿。

大家做全渠道供應(yīng)鏈的整合和融合，有哪些企業(yè)踩了什么樣的坑，是比較典型的？可能是時(shí)機(jī)未成熟就開始做融合，可能是能力不夠就去做渠道整合，最后反倒被渠道KO……

傅兵

幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。大家都意識(shí)到事情要做，但怎么做、組織形式都不一樣，這幾個(gè)問題是目前看到比較典型的：

1）把全渠道轉(zhuǎn)型當(dāng)作一個(gè)信息化項(xiàng)目，以IT主導(dǎo)。企業(yè)變革的組織與數(shù)字化系統(tǒng)的結(jié)合難以做好，就很難成功。

2）企業(yè)非常重視轉(zhuǎn)型和投入，但組織的人和能力跟不上。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈物流的人都是“老人”，全渠道認(rèn)知對他們本身就是很大的挑戰(zhàn)。全渠道本質(zhì)上還是需要具備綜合能力的人才來主導(dǎo)，要懂業(yè)務(wù)、也要懂?dāng)?shù)字化。

3）找錯(cuò)了數(shù)字化服務(wù)商。數(shù)字化中臺(tái)沒有很好的定義，系統(tǒng)的邊界、功能模塊都沒有很成熟的東西，因此這是一條沒有被前人走通的路，因此需要有好的服務(wù)商一起完成。

吳煜

從信息化來看，中臺(tái)很火，但我們也不是盲目的概念宣導(dǎo)者。包括企業(yè)中臺(tái)化的大趨勢下，把企業(yè)架構(gòu)全部中臺(tái)化，按照小前臺(tái)、大中臺(tái)的概念重塑，理性來看，to B企業(yè)的服務(wù)，企業(yè)IT的中臺(tái)化過程，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那么容易，有很多傳統(tǒng)的系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和無法繞開的遺留問題，怎樣選擇，從哪些部分來開始改造和中臺(tái)化建設(shè)，滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)趨勢，是一個(gè)很嚴(yán)肅的話題，而不應(yīng)認(rèn)為中臺(tái)化是萬能的。

另外，選擇一家服務(wù)商，就是選擇了一項(xiàng)長期的服務(wù)。上中臺(tái)和上ERP是一個(gè)道理，類似拿中臺(tái)技術(shù)，把ERP重新寫了一遍，這是一個(gè)非常龐大的事情。哪怕是做供應(yīng)鏈中臺(tái)，解決供應(yīng)鏈端的問題，也是一個(gè)伴隨客戶業(yè)務(wù)變化，長期陪伴和服務(wù)的，因此對于企業(yè)自身需求的把控和主導(dǎo)，對人員、技能要求，以及服務(wù)商的選擇都很高。因此，通過供應(yīng)鏈中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全渠道供應(yīng)鏈管理，需要企業(yè)有合適自身的理解和切入節(jié)奏，選擇合適的路徑，避免貪大求全、過于依賴系統(tǒng)，而忽略了組織的變化和人員的匹配。

以上是三位嘉賓圍繞“全渠道”話題展開的熱烈探討，最后水哥也針對直播間的全渠道延伸問題進(jìn)行了回應(yīng)——

1）全渠道下，企業(yè)如何做供應(yīng)鏈整體的需求計(jì)劃？

不同渠道需求來源不一樣，顆粒度也不一樣，比如線下經(jīng)銷商渠道原來訂貨量是有要求的，批量比較大，顆粒度較大；但線上量較少，波動(dòng)更強(qiáng)。因此整體需求計(jì)劃的管理要根據(jù)不同的訂單來源展開，同時(shí)管理人員需要對不同的需求進(jìn)行評(píng)估、匯總，整體計(jì)劃需要既分散又整合。

疫情下，市場波動(dòng)性大，供應(yīng)鏈部門很難對業(yè)務(wù)部門和老板給出確定性承諾，因此要管好預(yù)期，找到基準(zhǔn)假設(shè)、預(yù)估，比如上海疫情在6月中旬能夠恢復(fù)，那生產(chǎn)能恢復(fù)多少，客戶群體能恢復(fù)多少，然后評(píng)估整體需求和供應(yīng)量，這是上下游的計(jì)劃和協(xié)同中最重要的一點(diǎn)。

2）全渠道是向企業(yè)提供咨詢服務(wù)，還是咨詢服務(wù)加產(chǎn)品，核心服務(wù)商都有誰？

感覺好像很多企業(yè)當(dāng)下需要的是咨詢服務(wù)，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部人才不足以完全把握全渠道從前端預(yù)測、需求訂單、庫存到履約交付的全鏈路統(tǒng)籌優(yōu)化，這涉及到系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、供應(yīng)商的選擇等，對規(guī)劃人員的能力比較高。

總體上來講，全渠道服務(wù)分為幾個(gè)部分：產(chǎn)品服務(wù)，數(shù)據(jù)服務(wù)、咨詢服務(wù)、落地執(zhí)行服務(wù)。核心服務(wù)商包括咨詢公司、中臺(tái)服務(wù)商、大型供應(yīng)鏈物流的服務(wù)企業(yè)（將自己的平臺(tái)獨(dú)立出來，對外提供服務(wù)）等。

3）為什么IT牽頭企業(yè)全渠道改革很危險(xiǎn)？

全渠道的變革本質(zhì)是生意上的變革，所以應(yīng)該首先是老板的事，其次是銷售和財(cái)務(wù)的事，再是供應(yīng)鏈、物流、IT。如果是IT牽頭，老板就對事情的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知不足、堅(jiān)定性也不足，后續(xù)也很難很深入。

4）國內(nèi)有哪些全渠道執(zhí)行到位的優(yōu)秀公司？

在3C電子領(lǐng)域，聯(lián)想集團(tuán)在很早就做了品牌商和經(jīng)銷商的一盤貨管理。后來美的在家電領(lǐng)域做了“T+3”一盤貨，包括安得在物流網(wǎng)絡(luò)的執(zhí)行也非常優(yōu)秀?？祹煾岛晚斖ㄎ锪髟谒嬵愐沧龅暮軆?yōu)秀，還有領(lǐng)先的服裝和化妝品企業(yè)，在線上的D2C一盤貨也做的很好。門店和即時(shí)零售一盤貨方面，沃爾瑪、京東到家、達(dá)達(dá)集團(tuán)、大潤發(fā)、菜鳥、盒馬等做得比較好。通天曉服務(wù)了很多供應(yīng)鏈中臺(tái)、一盤貨的客戶。

- 完 -

LOG三人談第四期-“供應(yīng)鏈規(guī)劃那點(diǎn)事”已于6月2日直播，嘉賓是原LLamasoft中國區(qū)創(chuàng)始人岳仍鵬，歡迎識(shí)別下方二維碼，觀看回放，文字版內(nèi)容我們也將后續(xù)發(fā)布。