5月13日,物流沙龍創(chuàng)始人、原京東物流CSO 傅兵,羅戈研究院長、物流沙龍聯(lián)合創(chuàng)始人潘永剛,以及鐘鼎資本董事總經理何川共同探討“物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。
所有企業(yè)都有“戰(zhàn)略”,有的是寫在書面上的,有的在企業(yè)家腦海里。
傅兵:
戰(zhàn)略的本質,是企業(yè)內部現(xiàn)狀(資源、能力等)與外部市場適配,從而找到未來發(fā)展目標的過程。所有企業(yè)都需要具備這種目標,但對于不同規(guī)模的企業(yè)來說,戰(zhàn)略可能是以不同形式存在的。對于小企業(yè)來說,戰(zhàn)略可能就是存在于企業(yè)創(chuàng)始人腦海里的一種想法,而對于大的企業(yè)來說戰(zhàn)略是一種更加復雜的共識。同時在目前的社會環(huán)境中,戰(zhàn)略應該是一種動態(tài)的,不斷適應外部變化進行修訂的。
何川:
戰(zhàn)略是企業(yè)在一段時間內,為了實現(xiàn)某個目標采取的一系列動作,需要進行調研,從而發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境變化,找到核心問題,確定解決路徑然后執(zhí)行。
潘永剛:
毫無疑問大型企業(yè)是有戰(zhàn)略的,創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能只是有個階段性目標。從宏大的角度上講大企業(yè)有戰(zhàn)略,小企業(yè)可能就是老板帶著員工往前走。
不同企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略視圖是不同的,同時,企業(yè)戰(zhàn)略需要結合內外部環(huán)境不斷調整、優(yōu)化。
傅兵:
不一定是大企業(yè)的戰(zhàn)略就會做得好,具體要看資源和業(yè)務發(fā)展的配置情況。比如極兔,它有一個堅定的方向,整個企業(yè)的投入和資源配備都在朝這個方向發(fā)力,就驅動它達到自己的階段性目標。
對于創(chuàng)業(yè)企業(yè),創(chuàng)始人必須頭腦清晰、有目標,同時戰(zhàn)略同樣重要,且不僅是停留在商業(yè)計劃書上,而是要考慮:
(1)資源的配備、投入是否跟商業(yè)計劃書上一致,具體怎么落地。
(2)面向投資人,故事是否講得好聽。
小公司對戰(zhàn)略前期的討論和準備越充分,企業(yè)的資源浪費越少。
何川:
戰(zhàn)略做的好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)要回答幾個問題。
(1) “why now”,為什么我現(xiàn)在出來創(chuàng)業(yè)了,我看到什么機會了。
(2) “why me”,為什么是我做,我以前做過什么支撐我現(xiàn)在出來。
對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說更重要的是生存下去,所以要聚焦。再隨著業(yè)務發(fā)展,思考如何戰(zhàn)勝對手、如何多元化等,戰(zhàn)略會逐步復雜化,同時由于國家政策、競爭對手變化、核心員工調動和融資變動等變化,需要不斷調整戰(zhàn)略。
潘永剛:
戰(zhàn)略規(guī)劃分為兩類:一類是定性規(guī)劃,找準企業(yè)發(fā)展方向定位,解決是否有機會,如何把握機會的核心問題等;另一類是定量規(guī)劃,在企業(yè)已有定位的基礎上進行定性微調,并評估企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務能產生什么規(guī)模的營收/現(xiàn)金流,基于定量發(fā)展目標,需要什么新業(yè)務規(guī)模,再是人、財、物怎么做到資源適量適配,產業(yè)如何覆蓋等問題,以實現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)務規(guī)模結構、現(xiàn)金流和利潤額,從而進行可持續(xù)擴張。
對于小企業(yè),主要分為兩個發(fā)展階段:
(1)活下來:發(fā)展幾個方向,在逐漸盈利的過程中確定哪些能成為核心和主營業(yè)務。
(2)求發(fā)展:在已有品牌、客戶群體、投資的基礎上,擴張業(yè)務類型,擴大規(guī)模。
從生存的角度,小企業(yè)需要降低試錯成本,方法包括:建立關系,綁定優(yōu)質客戶;開辟新的競爭壓力小的賽道;從擴張的角度,企業(yè)需要用戰(zhàn)略來展現(xiàn)出進取心和堅定的目標,以此吸引投資。
對于有規(guī)模的大企業(yè)來說,需要在現(xiàn)有格局下加強某些領域的競爭力,擴張業(yè)務,增加市值。
行業(yè)格局不斷變化,對于企業(yè),回歸商業(yè)本質,定位清晰,從客戶需求出發(fā),創(chuàng)造價值,實現(xiàn)先“賺錢”,再“增長”,方能在不確定性、變化的市場環(huán)境中,獲得競爭力。
傅兵:
企業(yè)看行業(yè)的維度,決定了其競爭的維度。中國的物流行業(yè)分類非常細,比如把行業(yè)分為標準化和定制化、重資產和輕資產。甚至在快遞、同城等里面也有進一步細分。還有一個維度,應該是看客戶需要的是什么,這也是京東物流做一體化供應鏈的出發(fā)點。從這個角度,中國的物流市場還不是一個定局,國內的產業(yè)、需求都還在變化,如果不及時調整,即便是高集中度的行業(yè)、企業(yè),仍然面臨危機。中國物流企業(yè)的成熟度,都還有待發(fā)展。同時,增長不是企業(yè)的核心工作,企業(yè)得做到定位清晰、強化核心競爭力,先創(chuàng)造價值,實現(xiàn)“賺錢”,再談“增長”。
何川:
從共性趨勢來看,自動化(機器人、無人駕駛等)、雙碳(清潔能源、電動卡車等),都是長期趨勢,同時行業(yè)在逐漸恢復理性,回歸商業(yè)本質(本質就是賺錢,也更加受資本市場的青睞)。疫情和國際形勢變化使得整個世界的不確定性增強,這就對企業(yè)的彈性及柔性要求越來越高。
潘永剛:
當前疫情之下,小企業(yè)面臨現(xiàn)金流壓力,大企業(yè)相對好一點,主要是應對政策的不確定性、競爭的壓力,同時疫情帶來的企業(yè)管理成本大幅上升。長周期來看,行業(yè)競爭格局的變化、企業(yè)的方向選擇、能力構建,是否能夠跟上市場的發(fā)展,是企業(yè)更大的挑戰(zhàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略的步驟要根據最終目標去匹配定制。在合理的戰(zhàn)略目標之上,形成共識,合理分配資源、配置人才,并具備中長期戰(zhàn)略定力。
傅兵:
從方法論層面,就是通過戰(zhàn)略解碼,將形而上的戰(zhàn)略目標,落到具體的組織、項目、資源分配、預算、人才配備等方面,然后去監(jiān)控解碼過程。
而在實際經驗中,第一點是形成共識;第二點是切實落在企業(yè)實際資源分配上(預算和戰(zhàn)略匹配得上);第三點是人才適配(有沒有將最好的人才放在最核心的事情上);最后是戰(zhàn)略定力,堅定長期戰(zhàn)略發(fā)展方向。
何川:
戰(zhàn)略需要合理,符合行業(yè)大的趨勢,不能超過創(chuàng)始人能力范圍太多。其次是人員配置非常重要;最后是內部財務、HR等部門的協(xié)作,保障戰(zhàn)略落地。
潘永剛:
對戰(zhàn)略而言人非常重要,而人才留存的核心,與企業(yè)的分利機制,有很大的關系。
創(chuàng)新應該是源自客戶需求,自下而上、符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的。
傅兵:
真正的創(chuàng)新應該是企業(yè)自下而上的,抓住客戶需求,而老板要做的就是辨別創(chuàng)新、保護創(chuàng)新,并且讓它在企業(yè)現(xiàn)有體系里能夠成長。另外,戰(zhàn)略沒有標準,所有戰(zhàn)略都是對未來的預測,“精確”不如“準確”,與其追求不切實際的“90分”的戰(zhàn)略目標,不如整個企業(yè)方向一致的去朝“85分”的目標努力。
何川:
創(chuàng)新與戰(zhàn)略是相輔相成的。
潘永剛:
從咨詢公司的視角,幫助企業(yè)客戶制定戰(zhàn)略的過程,也是跟老板、其管理團隊,在內外部環(huán)境與趨勢判斷中,找到一個協(xié)同點,幫助內部達成共識。
① 如何看一個戰(zhàn)略好不好?
戰(zhàn)略需要有適配性,使用這個戰(zhàn)略后公司能形成共識、齊心協(xié)力,并且未來發(fā)展的好才是一個好戰(zhàn)略。
②網絡貨運平臺的未來?
網絡貨運平臺大體上可以被分為承運型和撮合型,單純的開票服務平臺當下確實有需求,但隨著地方政府返稅政策變化會有波動性。網絡貨運平臺的未來應該是去考慮如何幫客戶創(chuàng)造價值。
③底層企業(yè)和腰部企業(yè)疫情后時代怎么“活”?
結合今天這個主題,戰(zhàn)略解決的是既要活、要活的好還要有未來。如果單純的看這個問題,那么這些企業(yè)首先在疫情中能“活”,疫情后才可以。具體得看公司團隊及客戶被封控的情況,然后看還有什么領域能夠做哪些業(yè)務,還能抓住哪些好的客戶。其實企業(yè)越小,“活下來”的決定性因素越少。
④疫情的沖擊和零售業(yè)的變革下,中國供應鏈模式的未來趨勢是什么?物流企業(yè)未來突破點在哪里?
在疫情最嚴重的區(qū)域,零售完全依靠線上的訂單和線下的即時交付,關鍵在于是否有能力服務于這些交付方式。
在疫情不那么嚴重的區(qū)域,零售到店率下降,線上交易增加,企業(yè)應該思考業(yè)務怎么與線上發(fā)生關聯(lián)。站在全局的角度,有的走向前置倉、即時配送,有的從線下轉為線上,還有的地方可能受影響不大。但看整個供應鏈的模式可以發(fā)現(xiàn),需求越來越急迫,對服務有更多應急要求,所以需要把庫存分散化(減少被封控),建立多級服務能力,也需要與政府等建立良好關系以維系服務通道。在現(xiàn)階段,對供應鏈專業(yè)化的要求降低,對風險管控能力的要求變高。
⑤對倉儲和分撥自動化行業(yè)的未來怎么看?有什么建議?
疫情下“人、物雙防”,訂單結構在逐漸數(shù)字化,往“無接觸”的方向走。該行業(yè)發(fā)展趨勢較好,可以看看解決“無接觸”的解決方案有哪些。
⑥對于物流技術類的戰(zhàn)略,核心需要關注什么?
大部分的物流企業(yè)都是根據業(yè)務規(guī)模從外部采購軟硬件技術服務來匹配自身的服務。當企業(yè)達到一定規(guī)模或者做特種領域時,需要考慮物流技術對競爭門檻的提高、效率的提升,以及對未來整個布局的支撐處于一個什么樣的位置。小企業(yè)應該關注技術投資回報率,大企業(yè)應該關注核心科技門檻的構建。京東、順豐、菜鳥等都在構建數(shù)智化的供應鏈服務能力。未來技術在未來整個戰(zhàn)略體系中非常重要,但也要根據自身進行評估。
⑦傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化升級戰(zhàn)略,企業(yè)最應先升級哪個環(huán)節(jié)?
先升級的應該是服務客戶的環(huán)節(jié),比如客戶線上業(yè)務占比很高,需要通過系統(tǒng)對接,用數(shù)字化為客戶的業(yè)務創(chuàng)造價值;其次要考慮對公司的運作模式的升級,提升公司的運作效率和管理效率,比如倉庫/樞紐/站點的自動化、業(yè)財一體化等;最后是站在純戰(zhàn)略的角度,思考構建怎樣的門檻,打造什么平臺,如何引領行業(yè)數(shù)字化的未來。
⑧在疫情和碳中和的背景下,物流行業(yè)哪些領域會發(fā)生巨大變化?
數(shù)字化和綠色都會使企業(yè)運營管理成本上升,很多中小企業(yè)可能會因現(xiàn)金流壓力太大而被淘汰,而大企業(yè)的規(guī)?;砷L和集中化速度會更快。但中國市場太大,既有“城市中國”也有“鄉(xiāng)土中國”,小公司不會消亡。
隨著疫情對陸運的限制增加,市場對水路、鐵路的需求可能會持續(xù)增長,物流巨頭可能會向水路、鐵路、多式聯(lián)運延伸。
⑨全國統(tǒng)一大市場后,中小物流企業(yè)的戰(zhàn)略如何應對?
國內物流市場化程度很高,但在水路和鐵路領域等大型基礎設施層面,各省在進行本土化資源整合。中小物流企業(yè)其實不用太擔心全國統(tǒng)一大市場的整合,因為企業(yè)的目標客戶,也是商貿、制造、批發(fā)和零售等中小市場客戶。
⑩好的戰(zhàn)略是需要時間沉淀的,如何制定好的戰(zhàn)略?
好的戰(zhàn)略需要時間沉淀,也是一個事后的評判,既需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃也需要好的戰(zhàn)略實施,還需要有一個完善的管理和保障體系。穩(wěn)定的業(yè)務基本盤、能打硬仗的管理運營團隊、洞察行業(yè)格局的領導者,長期的合作伙伴等,都是需要時間沉淀的。擁有以上前提才可以制定出好的戰(zhàn)略。
三人談,坦誠相見
談笑風生間,傳遞個人認知,呈現(xiàn)行業(yè)洞察
不掩真性情,分享有觀點
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