反反復復的疫情導致企業(yè)經(jīng)營艱難，我們發(fā)現(xiàn)最普遍的現(xiàn)象是：存貨大量堆積、應收賬款長期拖欠、供應商賬期被不斷拉長，所有種種現(xiàn)象揭示企業(yè)現(xiàn)金流短缺，但本質(zhì)上是沒有供應鏈管理，出現(xiàn)營運資金（Working Capital）流動性緊張，導致現(xiàn)金短缺，更談不上有余錢擴大再生產(chǎn)。

外部投資人及借款人對現(xiàn)金流特別敏感，據(jù)某咨詢公司對超一千家企業(yè)的統(tǒng)計，顯示企業(yè)60-90%的現(xiàn)金被占用在存貨、應收賬款等供應鏈流程上，因此供應鏈流程是現(xiàn)金所在的地方，上述現(xiàn)象的根因是企業(yè)供應鏈管理沒有到位。

存貨、應收賬款等會計賬戶在財務報表上記錄的只是反映運營結果的一個數(shù)字，要改善存貨、應收賬款并不是其賬戶本身，而是改善它們所對應的供應鏈端到端流程。我曾對端到端流程要素經(jīng)過仔細分析，發(fā)現(xiàn)與財務有關的僅占25%，而與運營有關的要占75%。因此營運資金流動性管理的責任人應是運營負責人，而不是傳統(tǒng)上的財務負責人。

供應鏈管理人士是營運資金流動性管理的第一責任人，通過專業(yè)供應鏈管理可以釋放現(xiàn)金，保持最低的資產(chǎn)成本。這樣為企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟增加值EVA，可拉升股票價格，為股東（投資人）創(chuàng)造更多價值。假如管理活動簡單地理解為，諸如：為采購而采購，為降本而降本，等等。不是從EVA價值樹全局考慮，不與股東價值關聯(lián)，那么這些管理活動績效都是低效或者無效的。

如何通過供應鏈管理優(yōu)化營運資金流動性，最終創(chuàng)造股東價值，是我從前在西門子每天實踐的主題。有朋友經(jīng)常會咨詢這個痛點，我復盤了以往的實踐，總結出營運資金改善的解決方案，分為六個步驟即：問詢>診斷>方案>改善>監(jiān)控>反饋，一個完整的端到端解決方案閉環(huán)。

問詢：對于企業(yè)反映的營運資金流動性痛點，幫助它們把當前存貨、應收賬款、應付賬款等營運資金KPI計算出來，然后對標領先企業(yè)的KPI，使其初步了解其業(yè)績處于領先者還是落后者梯隊。營運資金KPI有DWC、DIO、DSO、DPO等。

診斷：深度洞察，通過數(shù)百個定量分析、定性分析模型，對供應鏈端到端流程仔細分析，發(fā)現(xiàn)營運資金典型弱點，以及可能的改善機會。

方案：經(jīng)過對流程診斷后，可知曉管理弱點分布在流程的哪個地方，有針對地給出治病良方，即營運資金流動性解決方案，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的痛點提出可落地實施的改善途徑。

改善：經(jīng)過對管理弱點梳理后，以及潛在的改善空間，提出優(yōu)先級改善項目的實施建議。可在企業(yè)實施被認可有實效的最佳實踐，諸如供應商管理、信用風險管理等。改善始終聚焦于供應鏈端到端流程，應收賬款-訂單到現(xiàn)金、存貨-預測到交付、應付賬款-尋源到付款。

監(jiān)控：在實施改善項目時，定期計算DWC、DIO、DSO、DPO等KPI，判斷結果是否與營運資金改善預定目標有偏差。

反饋：審視一下改善過程中是否存在問題，一旦與預定目標有偏差，那么就要采取整改行動。

我一直認為，因為存貨、應收賬款等原因而產(chǎn)生的營運資金流動性問題，導致現(xiàn)金短缺，必須用管理手段來解決。外部一些流動性手段，比如供應鏈金融，企業(yè)可是要付出實實在在的利息，雖可解決一時，但解決不了長久。企業(yè)要管理好因存貨、應收賬款等營運資金流動性而導致的現(xiàn)金短缺，最根本方式是供應鏈管理要做到位。