很多企業(yè)管理者和供應(yīng)鏈總監(jiān)們時(shí)常在思考提升整體供應(yīng)鏈績效的方法。有些人認(rèn)為“細(xì)節(jié)決定成敗”，只要把供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都做到最好，供應(yīng)鏈的整體績效就能自然達(dá)到最優(yōu)。于是采購總監(jiān)的業(yè)績指標(biāo)是采購價(jià)格、運(yùn)營總監(jiān)的業(yè)績指標(biāo)是生產(chǎn)成本、物流總監(jiān)則是物流成本... ...局部最優(yōu)真的會帶來全局最優(yōu)嗎？實(shí)際看到的情況多不盡人意，有時(shí)還會很糟糕。

如果把供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體來看你，不也像沙丁魚群嗎? 一條供應(yīng)鏈就如同一個(gè)沙丁魚群，供應(yīng)鏈上的每個(gè)實(shí)體（如工廠、配送中心、供應(yīng)商、客戶等）就如魚群中的一條條沙丁魚。假如這個(gè)供應(yīng)鏈沒有一致的目標(biāo)，做不到行動的默契，必然會出現(xiàn)彼此之間的沖突，從而導(dǎo)致服務(wù)水平低下、運(yùn)作成本高昂、利潤增長乏力和市場份額減少的結(jié)果。

所以，在我們談供應(yīng)鏈績效時(shí)，首先不應(yīng)該單純考慮的供應(yīng)鏈部門的績效，而是需要考慮供應(yīng)鏈的整體戰(zhàn)略，考慮如何通過流程把各個(gè)部門圍繞績效銜接起來，考慮如何協(xié)調(diào)乃至協(xié)同各個(gè)部門的行為。更需要考慮“舍”和“得”，即為了整體戰(zhàn)略，有的部門需要在績效上有所“舍”，有些部門有所“得”。至于如何實(shí)現(xiàn)“沙丁魚戰(zhàn)略”，也許《卓越供應(yīng)鏈》一書會從實(shí)踐方法論角度給大家一個(gè)闡述。

SCOR的應(yīng)用實(shí)踐一般有3種模式

 A模式 --“自學(xué)”模式

這種模式在中國比較普遍，多是由供應(yīng)鏈運(yùn)作經(jīng)理或主管自發(fā)地進(jìn)行有關(guān)SCOR學(xué)習(xí)和探索。這些經(jīng)理人們會積極地參加各種免費(fèi)的分享活動，或從網(wǎng)上下載或書店購買有關(guān)SCOR的文章或書籍，有些人甚至?xí)⒓影嘿F的SCOR-P認(rèn)證課程。他們除了想知道SCOR框架內(nèi)容，更期望能看到實(shí)際的案例。在我看來，自發(fā)應(yīng)用SCOR的方式雖然對培養(yǎng)SCOR氛圍和發(fā)展個(gè)人職業(yè)規(guī)劃有幫助，但對企業(yè)進(jìn)行整體供應(yīng)鏈改善的影響程度有限。SCOR所涉及部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域很廣，如果企業(yè)高層沒有正確理解SCOR的應(yīng)用規(guī)律和價(jià)值，沒有實(shí)際的支持，僅靠個(gè)人或某個(gè)部門來推動SCOR的應(yīng)用是根本行不通的。曾經(jīng)有一個(gè)朋友告訴我他所領(lǐng)導(dǎo)的部門已經(jīng)完成了本部門SCOR 第5層的流程梳理，但當(dāng)真要落地開展供應(yīng)鏈優(yōu)化和績效評估時(shí)所遇到的阻力非常多，其他部門要么不明白、要么不支持，要么不響應(yīng)。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)誤以為SCOR就像精益6西格瑪項(xiàng)目那樣可以從小做起。

B模式，即“項(xiàng)目”模式

這種模式多出現(xiàn)在中、大型企業(yè)中。他們的特點(diǎn)是希望找到一貼快速“退燒藥”來迅速改善供應(yīng)鏈運(yùn)作的病癥（如庫存太高）。但是，SCOR實(shí)踐不是“退燒藥”，它某種程度類似“中醫(yī)”，關(guān)注的是“陰陽平衡”和持續(xù)改善的過程。所以單純依賴“突進(jìn)式”的項(xiàng)目，可能不能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。我了解到國內(nèi)曾有一個(gè)大型國有企業(yè)邀請了外企背景咨詢公司承擔(dān)他們的SCOR項(xiàng)目，經(jīng)過1年多的項(xiàng)目實(shí)施，咨詢公司留下了幾百個(gè)分析梳理好的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)指導(dǎo)書，距離實(shí)際落地還是遙遙無期。

C模式，即“教練”模式

這是《卓越供應(yīng)鏈》作者Peter所推崇的模式。Peter堅(jiān)持認(rèn)為企業(yè)必須成立自己的供應(yīng)鏈改善團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行SCOR的應(yīng)用實(shí)踐，外聘的SCOR顧問只能扮演教練角色。這就像足球比賽，上場踢球的必須是球員自己?！敖叹毿汀蹦Ｊ酵度氪鷥r(jià)小（僅僅是若干個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的SCOR教練），產(chǎn)生的效果明顯，最重要的是通過“SCOR教練”的輔導(dǎo)，企業(yè)可以內(nèi)生出SCOR基因，培養(yǎng)出一支自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，可以長期持續(xù)地進(jìn)行基于SCOR的供應(yīng)鏈改善工作。

Peter曾向我們介紹說：他平均每年做6個(gè)SCOR應(yīng)用實(shí)踐項(xiàng)目，如果按照傳統(tǒng)“項(xiàng)目”方式，一年6個(gè)項(xiàng)目是不可想象的，但按照“教練”模式則完全可以勝任。有的企業(yè)常年聘請Peter作為SCOR主教練，輔導(dǎo)或帶領(lǐng)他們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行SCOR導(dǎo)入?！蹲吭焦?yīng)鏈》一書是從SCOR教練視角來描述SCOR應(yīng)用項(xiàng)目的整個(gè)過程。他把SCOR應(yīng)用實(shí)踐分為2個(gè)部分：第一部分介紹SCOR導(dǎo)入，即在固定時(shí)間表（大約17周時(shí)間）內(nèi)通過供應(yīng)鏈診斷和缺陷分析等手段產(chǎn)生供應(yīng)鏈改善相關(guān)的項(xiàng)目組合清單并培養(yǎng)一群SCOR傳道者和認(rèn)知SCOR價(jià)值的企業(yè)高管；第二部分是在項(xiàng)目組合清單中選擇若干個(gè)優(yōu)先項(xiàng)目進(jìn)行SCOR具體實(shí)施，而這個(gè)部分多是由企業(yè)內(nèi)生的SCOR團(tuán)隊(duì)實(shí)施的，而教練則是場外指導(dǎo)。

關(guān)于SCOR模型的價(jià)值

要了解如何將SCOR模型應(yīng)用于實(shí)踐？首先需要理解SCOR模型的本質(zhì)。SCOR模型主要有四個(gè)重要的組成部分（4個(gè)P），流程（Process），績效指標(biāo)（Performance），實(shí)踐（Practice）和人員技能（People）。其中流程和績效指標(biāo)是主要的內(nèi)容，這兩個(gè)部分的內(nèi)容也很有意思，流程和指標(biāo)都是分層的，所謂分層就是從籠統(tǒng)的概念性的，逐漸分解成具體的執(zhí)行層的。而且不同層級之間是有關(guān)聯(lián)和邏輯關(guān)系的。

第一個(gè)價(jià)值

為不同行業(yè)，不同企業(yè)的紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的框架和定義，可以確保不同部門和企業(yè)之間可以用同一種語言溝通，避免了雞同鴨講的情況。這種情況目前在國內(nèi)非常普遍。一百個(gè)人講供應(yīng)鏈通常會有101種不同的說法。SCOR提供了完全標(biāo)準(zhǔn)化的概要流程和指標(biāo)體系。可以讓不同的人用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來描述供應(yīng)鏈，從而確?；ハ嘀g的理解。

第二個(gè)價(jià)值

SCOR是一個(gè)PDCA循環(huán)的實(shí)施工具。大家都知道PDCA是一個(gè)簡單實(shí)用的持續(xù)改善的工作方法。SCOR就是落實(shí)這個(gè)工作方法的基礎(chǔ)工具。通過SCOR的第一層績效指標(biāo)可以從宏觀角度發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的問題，通過績效指標(biāo)的不斷分解，可以找到這個(gè)問題的根源所在，一般第三層績效指標(biāo)就能找到問題的根源。根據(jù)問題所在的第三層指標(biāo)可以關(guān)聯(lián)到相關(guān)的流程，績效是問題的表象，流程就是問題的來源，相關(guān)聯(lián)的流程就是問題的所在。同樣的，和這個(gè)流程關(guān)聯(lián)的最佳實(shí)踐則是改善這個(gè)問題的可能方向。同時(shí)，供應(yīng)鏈人員則告訴你，在不同供應(yīng)鏈崗位上的人員需要哪些培訓(xùn)，知識和技能才能勝任這個(gè)工作。有了最佳實(shí)踐，有了可以勝任工作的人員，那么解決問題也就指日可待了。

第三個(gè)價(jià)值

供應(yīng)鏈的績效指標(biāo)體系。績效指標(biāo)體系不僅僅是績效的測量工具，更是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略落地的導(dǎo)向器和風(fēng)向標(biāo)。每個(gè)部門的工作目標(biāo)都是被績效指標(biāo)驅(qū)動的。一個(gè)好的績效指標(biāo)體系可以確保不同供應(yīng)鏈職能之間是協(xié)調(diào)合作的，是向著同一個(gè)方向努力的。一個(gè)差的績效體系，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同職能之間的內(nèi)容競爭，造成巨大的內(nèi)耗，最終大家都在原地踏步，一事無成。很遺憾，這種現(xiàn)象在國內(nèi)屢見不鮮。如何制定合理的指標(biāo)體系，如何設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值，這是非常重要的。指標(biāo)并不是越高越好，而是合適才是最好。

第四個(gè)價(jià)值

供應(yīng)鏈的知識技能系統(tǒng)。SCOR的應(yīng)用需要企業(yè)具備一定的知識和技能基礎(chǔ)。在SCOR的模型中對供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)的知識體系進(jìn)行了系統(tǒng)的描述，這可以幫助SCOR實(shí)踐者可以根據(jù)企業(yè)自身的情況通過培養(yǎng)、培訓(xùn)、咨詢等方式把SCOR導(dǎo)入到日常的供應(yīng)鏈運(yùn)作實(shí)踐中。

如何應(yīng)用好SCOR呢？

既然SCOR那么有價(jià)值，那如何應(yīng)用好SCOR呢？這一講我們探討一下應(yīng)用好SCOR需要做的事情，以及用什么樣的態(tài)度看待SCOR。

在中國人心中其實(shí)一直有著“中醫(yī)”情結(jié)。例如，每到立冬之時(shí)，一些中醫(yī)醫(yī)院門庭若市，許多人期望能讓老中醫(yī)把把脈，開個(gè)進(jìn)補(bǔ)膏方；許多西醫(yī)無法理解的疑難雜癥往往會通過中醫(yī)治療獲得癥狀改善。但西方人對中醫(yī)往往不能理解。

中醫(yī)與西醫(yī)在理念上是很有差別的：西醫(yī)把人體當(dāng)部機(jī)器，醫(yī)生會用最實(shí)效的方法（如手術(shù)、退燒藥等）來快速消除病癥；而中醫(yī)把人體當(dāng)做綜合的系統(tǒng)，通過平衡內(nèi)生能量狀態(tài)（陰陽狀態(tài)）讓人體自身產(chǎn)生抵御疾病的能力。

西方人偏重實(shí)效和實(shí)操，他們更相信立竿見影的效果；中國人喜歡調(diào)理養(yǎng)生，認(rèn)為預(yù)防重于治療。如果把這種“中西醫(yī)的理念差異”搬到企業(yè)供應(yīng)鏈管理行為上，我們有趣的看到，中外企業(yè)的理念正好換位。國內(nèi)企業(yè)非常注重管理的實(shí)操性和實(shí)效性，追求“退燒藥型”的西醫(yī)療法，而外資企業(yè)注重管理的體系建設(shè)，講究的是預(yù)見性和平衡性，類似中醫(yī)的理念。

SCOR是供應(yīng)鏈運(yùn)作模型框架，我把她比作《本草綱目》。SCOR框架羅列了供應(yīng)鏈運(yùn)作中所涉及到的基本要素（如流程框架、績效指標(biāo)體系、最佳實(shí)踐和技術(shù)技能等）。SCOR框架本身并不難，但如何應(yīng)用就非常講究，管理理念對應(yīng)用好SCOR是密切相關(guān)的。有這樣一個(gè)例子：國內(nèi)某企業(yè)老總看到外資同行運(yùn)用SCOR后在“計(jì)劃”方面改善效果非常明顯，于是也找咨詢公司實(shí)施了一個(gè)SCOR項(xiàng)目，花了很多錢和精力，結(jié)果項(xiàng)目中途停止，搞得“天怒人怨”。這個(gè)老總問題出在哪里了呢？他把SCOR當(dāng)做手術(shù)刀或退燒藥，用“西醫(yī)”模式來治療一個(gè)綜合疾病。

SCOR的運(yùn)用需要遵循類似“中醫(yī)”的理念。企業(yè)要運(yùn)用好SCOR,

★首先，需要放下“浮躁和取巧”之心。中醫(yī)認(rèn)為每個(gè)個(gè)體都是特異的系統(tǒng)，需要通過“望”“聞”“問”“切”來進(jìn)行健康診斷，別人的藥方永遠(yuǎn)不是自己的。

★第二，需要有“自體治療”的意識。中醫(yī)所有治療手段的目的是為了調(diào)節(jié)陰陽，產(chǎn)生自體治療能力。企業(yè)可以聘請SCOR的教練來講解SCOR的知識和方法，但SCOR項(xiàng)目本身必須由企業(yè)自己來完成。

★第三，需要有“持續(xù)改善”的機(jī)制。一蹴而就地做SCOR項(xiàng)目對企業(yè)本身并沒有太大價(jià)值。因?yàn)楣?yīng)鏈運(yùn)作本身是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，總會有新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)。企業(yè)需要培植自身的SCOR基因（如人才、組織、技術(shù)等）才能夠持續(xù)地利用SCOR進(jìn)行供應(yīng)鏈改善。

績效指標(biāo)怎么對標(biāo)和計(jì)算？

SCP微信曾經(jīng)轉(zhuǎn)載了王福壽博士的一篇文章題目是“供應(yīng)鏈管理的方言和普通話”。王博士把供應(yīng)鏈管理中經(jīng)常出現(xiàn)的溝通困境用“方言和普通話”做了形象比喻。很多中國公司很喜歡做“行業(yè)對標(biāo)”的事情，以為通過“對標(biāo)”就能知道自身企業(yè)與競爭對手在供應(yīng)鏈績效方面的差距。但這只是個(gè)美好愿望，他們會很快發(fā)現(xiàn)即使同屬一個(gè)行業(yè)或企業(yè)，彼此之間似乎沒有共同語言和參考體系來準(zhǔn)確的支持所謂的行業(yè)對標(biāo)。即使有對標(biāo)庫，由于自己對一些指標(biāo)的定義不一致也無法進(jìn)行對比。王博士就分享了他的一個(gè)故事：他所在企業(yè)的采購部門與計(jì)劃部門的老大曾經(jīng)為某些指標(biāo)問題“吵”得不可開交，折騰了個(gè)把小時(shí)，最后才搞明白雙方對一些供應(yīng)鏈術(shù)語的理解不在一個(gè)點(diǎn)上，也就是說，大家都從事供應(yīng)鏈管理，但用的是自己的“方言”。

SCOR11版把供應(yīng)鏈績效分為5大戰(zhàn)略績效屬性和3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)層次。這5大戰(zhàn)略績效屬性是：可靠性、響應(yīng)性、敏捷性、成本和資產(chǎn)管理。每個(gè)戰(zhàn)略屬性又有一個(gè)或若干個(gè)第一層量化績效指標(biāo)（如圖）來反映。每個(gè)第一層績效指標(biāo)有若干個(gè)第二層指標(biāo)體現(xiàn)來表現(xiàn)，每個(gè)第二層指標(biāo)還有若干個(gè)第三層指標(biāo)來支撐，一層套一層。例如“完好訂單履行率”指標(biāo)反映的是“供應(yīng)鏈可靠性”這個(gè)戰(zhàn)略屬性，它由4個(gè)第二層指標(biāo)（分別表示“按時(shí)、按量、按質(zhì)和證單齊全”）構(gòu)成的。

SCOR 的績效指標(biāo)體系很好地規(guī)范了供應(yīng)鏈中大多數(shù)通用的指標(biāo)定義和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)自己的指標(biāo)體系要么可以向SCOR遷移，要么可以定義自己的第四、第五層。無論何種方式，SCOR的1-3層績效指標(biāo)是共同的，也就是有“普通話”標(biāo)準(zhǔn)。

雖然SCOR的這種績效指標(biāo)體系框架非常完美，但在實(shí)際操作中還會面臨挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)就是如何把企業(yè)自己的績效與SCOR進(jìn)行對應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化，它會涉及龐大的工作量，就如同把廣東話一字一句地向普通話進(jìn)行映射。所以在SCOR項(xiàng)目實(shí)際操作中我們需要有所取舍地進(jìn)行“方言”向“普通話”的轉(zhuǎn)換。

《卓越供應(yīng)鏈》一書的作者Peter曾經(jīng)與我就這個(gè)“取舍”問題進(jìn)行了交流，他給出了他的經(jīng)驗(yàn)。一般他只做SCOR第一層績效指標(biāo)的對標(biāo)和分析。因?yàn)榈谝粚又笜?biāo)只有10個(gè)，彼此之間的耦合度較少，可以做到比較準(zhǔn)確，也容易操作。另外，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)有的一些對標(biāo)庫也多在第一層指標(biāo)上比較具有參考價(jià)值。

說“普通話”對某些企業(yè)是非常有挑戰(zhàn)的，這就好比香港人學(xué)說“普通話”，需要決心和耐心。但如果企業(yè)不愿意嘗試，以為自己夠牛，別人會來學(xué)你的“方言”，那可能在供應(yīng)鏈領(lǐng)域中遲早會吃虧的，畢竟供應(yīng)鏈?zhǔn)强缙髽I(yè)的業(yè)務(wù)鏈。

由于SCOR的宣傳資料常常用它的3層流程框架來展現(xiàn)，很多人以為SCOR就是流程框架工具。我個(gè)人一直堅(jiān)持認(rèn)為，SCOR的績效指標(biāo)體系要遠(yuǎn)比它的流程符號體系重要，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)可以有自己個(gè)性化流程，但不能沒有標(biāo)準(zhǔn)化的績效指標(biāo)體系來衡量供應(yīng)鏈運(yùn)作的好壞。所以一個(gè)成功的SCOR項(xiàng)目不應(yīng)該是“畫”流程，而應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)的績效指標(biāo)。

SCOR教學(xué)工具

在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域有2個(gè)很著名的游戲：一個(gè)是“啤酒游戲”，是1960年由美國MIT的Sloan管理學(xué)院設(shè)計(jì)；另一個(gè)就是“橙汁游戲”（The Fresh Connection），是2008年由荷蘭INVOLVATION公司設(shè)計(jì)。

“啤酒游戲”模擬了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效益”【“牛鞭效益”是指供應(yīng)鏈上的需求扭曲放大的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象多是因?yàn)樾枨笮畔o有效共享而產(chǎn)生的，往往供應(yīng)鏈末端（牛尾的根部）的一個(gè)小小需求變動會在向供應(yīng)鏈上游傳遞過程中被逐級扭曲放大，導(dǎo)致最上游（牛尾的末梢）形成巨大的需求波動】，反映的是企業(yè)之間供應(yīng)鏈協(xié)同；“橙汁游戲”則模擬了企業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈運(yùn)作，反映的是企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門之間的供應(yīng)鏈協(xié)同。

企業(yè)推進(jìn)供應(yīng)鏈改善首先需要向企業(yè)管理層導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理的基本理念，使用游戲是最有效的理念導(dǎo)入方式之一?！俺戎螒颉钡陌l(fā)明公司（荷蘭的INVOLVATION）之前主要從事供應(yīng)鏈管理咨詢業(yè)務(wù)，他們發(fā)現(xiàn)如果用戶缺失基本的供應(yīng)鏈管理理念，無論再好的解決方案在推行過程中都會困難重重。于是他們把在客戶中所發(fā)現(xiàn)的行為融入到沙盤模擬游戲中，并于2008年推出了“橙汁游戲”。游戲推出之后立即引起了轟動，全球30多個(gè)國家和地區(qū)、200多個(gè)知名企業(yè)、超過1萬多名供應(yīng)鏈經(jīng)理人們參與了這個(gè)線上游戲。包括MIT，George Tech等40多所著名大學(xué)院校和諸如APICS，SCC等組織也開始使用“橙汁游戲”作為他們的輔教工具。在中國，“橙汁游戲”有不同的名稱翻譯（例如“橙色拯救”，“桔子行動”，“橙色行動”等等）。每年INVOLVATION公司還舉行全球“橙汁游戲”的比賽。

“橙汁游戲”模擬了一家從事橙汁生產(chǎn)公司的內(nèi)部供應(yīng)鏈運(yùn)作。使用“橙汁”是因?yàn)椤俺戎碑a(chǎn)品單純（瓶裝和盒裝）、生產(chǎn)簡單（榨汁和裝配）、原材料不復(fù)雜（橙子、包裝材料和添加劑）。即使如此簡單的供應(yīng)鏈，在游戲中也會演化出紛繁復(fù)雜的場景，這就是該游戲的魅力。

游戲中設(shè)定了四種企業(yè)管理角色，分別是；

★銷售總監(jiān)-負(fù)責(zé)市場拓展及客戶合同談判

★采購總監(jiān)-負(fù)責(zé)篩選原料、輔料供應(yīng)商及合同談判 

★生產(chǎn)總監(jiān)-負(fù)責(zé)生產(chǎn)線運(yùn)作，成品交付

★供應(yīng)鏈總監(jiān)-協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營流程，確保客戶訂單交付

每個(gè)角色都要盡可能讓自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門達(dá)到最好的業(yè)績，同時(shí)又需要協(xié)力合作，改變公司經(jīng)營業(yè)績下降的狀況，實(shí)現(xiàn)公司重新盈利（以投資回報(bào)率作為判斷游戲勝負(fù)的指標(biāo)）。

這個(gè)游戲從簡單到復(fù)雜分了7個(gè)層級，越到高層級所開放的游戲參數(shù)就越多，所需要思考的因素也越復(fù)雜。在供應(yīng)鏈管理中也存在所謂的“本位主義”陷阱，就是說即使每個(gè)部門業(yè)績做到最優(yōu)也不能保證企業(yè)整體ROI會達(dá)到最優(yōu)水準(zhǔn)，很可能由于過度追求部門業(yè)績反而會拖累整體ROI，因?yàn)槿魏沃笜?biāo)改善都可能需要投入?！氨疚恢髁x”陷阱看似容易理解，但在實(shí)際運(yùn)作中很多管理者都會無意識落到陷阱中。我們在SCOR應(yīng)用項(xiàng)目中也經(jīng)常會看到“本位主義”陷阱，例如銷售人員會一味地追求銷售業(yè)績而使物流和生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)，產(chǎn)生大量客戶投訴或罰款；采購人員片面強(qiáng)調(diào)低成本采購而導(dǎo)致大量庫存積壓所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等?！俺戎螒颉本褪窍Ｍ麉⑴c者能通過模擬實(shí)踐來體味企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈運(yùn)作的特點(diǎn)，感性地理解什么是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、什么是供應(yīng)鏈協(xié)同、什么是供應(yīng)鏈績效、什么是供應(yīng)鏈運(yùn)作流程。

《卓越供應(yīng)鏈》一書作者Peter在觀摩了“橙汁游戲”培訓(xùn)課之后也對這個(gè)游戲產(chǎn)生了極大的興趣并把這個(gè)游戲嵌入到他的《卓越供應(yīng)鏈》培訓(xùn)課程中。

SCOR框架之流程框架

SCOR是Supply Chain Operation Reference的縮寫，中文翻譯是“供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型”?！皡⒖肌边@2個(gè)字我們千萬不要忽略，它告訴我們即使把SCOR的價(jià)值吹到天上，它終歸是“身外之物”，只能作為企業(yè)參考之用。SCOR的應(yīng)用方法論才是企業(yè)最需要的東西。

SCOR框架包含了4個(gè)“P”，即流程（Process），績效（Performance），實(shí)踐（Practice）和人才技能（People）。我把這4個(gè)P用“人”做個(gè)比喻：流程（Process）好比是人體筋脈，聯(lián)通了各個(gè)功能器官；績效（Performance）好比是人體的體征，表達(dá)了人的健康程度；實(shí)踐（Practice）好比人的行為習(xí)慣，反映了人的素質(zhì)教養(yǎng)；人才技能（People）好比人的先天稟賦+后天技能，反映了人的能力。

先談流程（Process）。SCOR的流程框架有“3層6域”之說?！?層”是指整個(gè)流程框架從粗到細(xì)（垂直地）可分為了3層（是的，就是三層。假如有人告訴你SCOR提供了4層、5層流程，那么恭喜你被忽悠了）?，F(xiàn)實(shí)中的確會出現(xiàn)超過第4第5層流程，這都是在SCOR基礎(chǔ)上的擴(kuò)展。

SCOR的流程層次，第一層反映的是流程的類型，例如“計(jì)劃型流程”，“采購型流程”，“生產(chǎn)型流程”，等等；第二層是對第一層流程類型進(jìn)行種類細(xì)分，例如“生產(chǎn)型流程”可以分為“面向庫存生產(chǎn)”，“面向訂單生產(chǎn)”，“定制生產(chǎn)”等幾類；第三層是對第二層流程種類所需要的基本活動進(jìn)行了描述，例如“面向訂單生產(chǎn)”類流程包含了“生產(chǎn)排程”、“投料”、“生產(chǎn)和檢驗(yàn)”、“包裝”、“產(chǎn)品疊放”、“入庫發(fā)貨”和“廢物處理”等基本的生產(chǎn)活動。利用第三層所提供的這些活動要素，就可以把生產(chǎn)過程進(jìn)行串聯(lián)，形成所謂的“工作流”，這就會形成使用者自己的第4乃至第5層的流程形態(tài)。

所謂SCOR流程框架中的“6域”是指按照業(yè)務(wù)功能（橫向地）把供應(yīng)鏈運(yùn)作分為幾大功能域，即計(jì)劃（Plan）、采購（Source）、生產(chǎn)（Make）、交付（Deliver）、退返（Return）和支持（Enable）。

其實(shí)SCOR根本沒有什么標(biāo)準(zhǔn)的流程模板。大家用膝蓋想想每個(gè)企業(yè)可能會有一模一樣的流程嗎？即使長得相似，這些流程就一樣嗎？SCOR只是按照“3層6域”的分割提供了一套標(biāo)準(zhǔn)流程和流程元素的編碼體系。例如“計(jì)劃”型流程的第一層代碼是"P"；第二層是代碼有"P1","P2","P3","P4"；第三層代碼是“P1.1", "P1,2","P2.1"....；（第4層以后的編碼使用者按規(guī)律自己定義就好了）。這套編碼體系的好處可以在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和梳理時(shí)大家有一個(gè)通用的標(biāo)注方式，彼此看得明白，可以交流。

坦率地講SCOR流程框架和編碼體系不復(fù)雜，參加一個(gè)SCOR基礎(chǔ)培訓(xùn)基本上都可以了解。但如何使用它們就很有講究。我們除了需要理解每個(gè)編碼的含義，還要對你自己的供應(yīng)鏈運(yùn)作有清楚的認(rèn)識。舉個(gè)例子，SCOR中“P1”是“計(jì)劃供應(yīng)鏈”，“P2”是“計(jì)劃采購”，“P3”是計(jì)劃生產(chǎn)，P4是“計(jì)劃交付”，“P5”是“計(jì)劃退返”，假如要使用這些編碼來配置成一個(gè)S&OP流程，這就不僅需要SCOR的知識，還需要S&OP的專業(yè)知識。很遺憾的是我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)在孜孜不倦地用這套編碼體系進(jìn)行著所謂的流程梳理，花費(fèi)了很多的時(shí)間和金錢，可他們忽略了做這些事的目的。

我們需要這套標(biāo)準(zhǔn)化流程編碼系統(tǒng)，但更需要一套方法去分析流程的斷點(diǎn)，測量流程的好壞，發(fā)現(xiàn)改善流程的機(jī)會點(diǎn)，尋找支撐流程運(yùn)作的最佳實(shí)踐，配置運(yùn)作流程所需的人員和技能。所有這些都在SCOR框架外。Peter的《卓越供應(yīng)鏈》沒有花很多的篇幅來介紹SCOR的框架，他著重在應(yīng)用SCOR的步驟、方法和理念。我認(rèn)為這才是我們談SCOR的正道。

下一講我們將介紹SCOR大框架中的另一個(gè)框架-----績效（Performance）框架。我個(gè)人認(rèn)為SCOR最值得研究的是它的績效框架，因?yàn)樗梢杂脕砗饬苛鞒痰暮脡模梢赃M(jìn)行供應(yīng)鏈“對標(biāo)”，可以來考核人員的技能，可以反映供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果。

最近拜訪了一家民營企業(yè)（暫稱D公司）。這家公司希望能了解一些供應(yīng)鏈改善方面的相關(guān)培訓(xùn)。訪談后直覺上我能感覺到D公司在供應(yīng)鏈方面面臨其的挑戰(zhàn)很多，例如：需求預(yù)測和需求計(jì)劃很難把握；由于存在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程，訂單交付時(shí)間很難控制；生產(chǎn)計(jì)劃會經(jīng)常受到設(shè)計(jì)或需求變更的影響；由于生產(chǎn)計(jì)劃的變化常會產(chǎn)生原材料要么中間庫存的積壓要么缺料等現(xiàn)象；由于客戶訂單交付期短于供應(yīng)商備貨準(zhǔn)備時(shí)間導(dǎo)致供應(yīng)商管理和采購一直處在救火狀態(tài)等等。從表象上看，D公司最需要的應(yīng)該是一些“快速”的解決方案來改善供應(yīng)鏈中的問題，比如加強(qiáng)“采購管理”、“計(jì)劃管理”、“生產(chǎn)管理”或“客戶管理”的能力，但深層次的問題是這家公司的供應(yīng)鏈相對比較復(fù)雜。

在《卓越供應(yīng)鏈》一書中也描述了一家公司（名叫富勒斯公司），它與D公司有著驚人類似的情景。但富勒斯公司首先開始的工作是定義出它們的供應(yīng)鏈。也許很多人以為一個(gè)企業(yè)只有一條供應(yīng)鏈，事實(shí)上一個(gè)企業(yè)可能存在著多條供應(yīng)鏈，而每個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作行為和目標(biāo)可能又是完全不同的，如果把不同類型的供應(yīng)鏈等同對待，必然會出現(xiàn)顧此失彼的情況。

這家公司專業(yè)從事真絲綢面料的印花及染色加工、真絲綢梭織、針織服裝一條龍生產(chǎn)及出口，產(chǎn)品主要銷往美國及歐洲。他們具有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)能力，擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和測試中心，較完整的產(chǎn)品系列和上下游供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。他們至少存在著2種生產(chǎn)模式:

A模式

包含了設(shè)計(jì)的生產(chǎn)模式。公司在接到用戶訂單后，需要首先進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)（包括款式、生產(chǎn)工藝、原材料選擇等），只有設(shè)計(jì)獲得客戶確認(rèn)后才能進(jìn)行原料采購和投料生產(chǎn)。這種模式用專業(yè)術(shù)語來說就是“面向訂單生產(chǎn)（MTO - Make to Order）”或“定制生產(chǎn)（ETO-Engineeringto Order）”模式。它要求供應(yīng)鏈具有較高的響應(yīng)能力，盡量縮短總的前置時(shí)間（Leadtime，即在采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和交付上停留的時(shí)間)。

B模式

預(yù)生產(chǎn)模式。公司預(yù)先生產(chǎn)某些定型產(chǎn)品供客戶選擇，在收到客戶訂單后直接從倉庫發(fā)貨。這種模式專業(yè)上叫“面向庫存生產(chǎn)(MTS - Make to Stock)”模式。它要求供應(yīng)鏈能對需求有一定的預(yù)測準(zhǔn)確度，盡量減少不必要的庫存。

很多人會抱怨需求預(yù)測不準(zhǔn)或供應(yīng)商響應(yīng)太慢，可大家是否分析自己的供應(yīng)鏈形態(tài)需要的準(zhǔn)確的預(yù)測還是敏捷的反應(yīng)？

《卓越供應(yīng)鏈》中是通過“供應(yīng)鏈矩陣”來描述的來發(fā)現(xiàn)和分析供應(yīng)鏈特性。“供應(yīng)鏈矩陣”是由“產(chǎn)品類別”和“銷售渠道”這2個(gè)維度構(gòu)成，2個(gè)維度的交叉點(diǎn)（格子）就代表了一條供應(yīng)鏈。我們所探討的供應(yīng)鏈運(yùn)作和相關(guān)績效指標(biāo)其實(shí)是對每個(gè)“格子”的特性。

SCOR應(yīng)用的起步工作就是要勾畫出“供應(yīng)鏈矩陣”。

第二步：選擇一條供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，理清這條供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，如果是“面向庫存”模式，我們需要在提升庫存分析、需要計(jì)劃（包括預(yù)測）等方面著手；如果是“面向訂單”模式，就需要在供應(yīng)商協(xié)同、生產(chǎn)計(jì)劃、交期承諾等方面加強(qiáng)能力。

第三步：選擇相應(yīng)的工具或系統(tǒng)把固化運(yùn)作流程（例如考慮“計(jì)劃系統(tǒng)”來提升計(jì)劃能力需要、使用庫存分析工具來“降低庫存”、采用預(yù)測技術(shù)和軟件來提高預(yù)測準(zhǔn)確度等）。

第四步：把方法和經(jīng)驗(yàn)向其他供應(yīng)鏈中進(jìn)行推廣。這可以保證企業(yè)有條不紊地進(jìn)行供應(yīng)鏈改善。就我所知，某家國內(nèi)的外資企業(yè)把這一個(gè)階段作為供應(yīng)鏈持續(xù)改善的長期戰(zhàn)略來一步一步地進(jìn)行改善項(xiàng)目的落地。

供應(yīng)鏈改善不是一蹴而就的“運(yùn)動”，它是需要持續(xù)、有序的推進(jìn)，更需要一套方法論來讓企業(yè)自己進(jìn)行這樣的工作。萬事開頭難，大家與其花很多時(shí)間來整理一團(tuán)亂麻，倒不如先理清自己的供應(yīng)鏈狀況、按部就班地一條條、一塊塊地進(jìn)行整理。

由于SCOR運(yùn)用所涉及的范圍非常廣，請?jiān)徫覀儾荒茉诤芏痰钠袑COR和用戶的案例做深入地解釋。如果您有興趣了解更多的SCOR運(yùn)用方法論，還是建議參加有關(guān)SCOR的基礎(chǔ)培訓(xùn)。

SCOR是“葵花寶典”嗎？

SCOR的第三個(gè)P就是“實(shí)踐（Practice）”。在SCOR 11版中把供應(yīng)鏈運(yùn)作的實(shí)踐方法分為4大類：最佳實(shí)踐類，領(lǐng)先（或新興）實(shí)踐類，標(biāo)準(zhǔn)（或通用）實(shí)踐類和被淘汰實(shí)踐類。涉及到的實(shí)踐方法論有200多個(gè)。很遺憾11版（英文版）的參考手冊中關(guān)于實(shí)踐（Practice）的篇幅不到百頁，供應(yīng)鏈領(lǐng)域中關(guān)于實(shí)踐和方法遠(yuǎn)非區(qū)區(qū)百頁所能描述的。所謂SCOR參考手冊能描述的也僅僅是一些實(shí)踐方法的概況。假如某天有人告訴你SCOR是一部供應(yīng)鏈運(yùn)作的“葵花寶典”描述了多少多少最佳實(shí)踐時(shí)，您或許要想想說話人的動機(jī)了。

我這樣說可能會讓吹噓SCOR如何神奇的人很“生氣”，但事實(shí)的確如此。就以S&OP（銷售和運(yùn)營計(jì)劃）為例，在SCOR 11版中僅有2頁不到內(nèi)容描述了S&OP是什么、用在哪里、基本過程是什么、可能與哪些SCOR流程關(guān)聯(lián)、對績效的影響有哪些、可以參考的書是哪本。這些內(nèi)容雖然可以讓原來不了解S&OP的人知道有這么一回事情，但不足以指導(dǎo)人們?nèi)フ嬲M(jìn)行S&OP的實(shí)踐。

我們經(jīng)?？吹胶芏嘀v解SCOR的講師和教練來自企業(yè)（而不是大學(xué)），他們具備至少一、二個(gè)具體領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（如供應(yīng)鏈計(jì)劃、S&OP、物流運(yùn)作等）。這也說明SCOR是需要實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后才能進(jìn)行系統(tǒng)性的知識分享?！蹲吭焦?yīng)鏈》的作者Peter原來是美國3M公司專門從事計(jì)劃和S&OP的主管，他對S&OP的方法論有自己的獨(dú)到理解和方法。也因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)驗(yàn)，他的諸多SCOR項(xiàng)目的最后落地都是在S&OP上。

總結(jié)說：SCOR框架描述了供應(yīng)鏈運(yùn)作的“七經(jīng)八脈”而已，要真正地應(yīng)用SCOR，僅靠參加一次SCOR-P培訓(xùn)或者翻看SCOR手冊是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。世上沒有什么“葵花寶典”，所謂“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人”，SCOR實(shí)踐絕沒有捷徑可循。