前言

在快遞行業(yè)，品牌快遞的傳統(tǒng)網(wǎng)絡模式是樞紐分撥模式，就是中轉模式。當下品牌快遞競爭的網(wǎng)絡模式是“網(wǎng)絡直連”和“末端直落”模式。

什么是網(wǎng)格直連，就是“網(wǎng)格倉/集包倉”與“網(wǎng)格倉/集包倉”之間對發(fā)，不再經(jīng)過分撥中心分撥。那么，什么是末端直落。講簡單了就是網(wǎng)格倉代替網(wǎng)點操作進港件與出港件，直接連接派件員和攬件員，完成末端攬派。

網(wǎng)格倉賽道的實際競爭價值主要集中在三點，首先解決網(wǎng)點攬派件配套成本問題。然后是解決網(wǎng)點管理鏈直達末端問題。最后是解決品牌市占率競爭閉環(huán)問題。

在快遞行業(yè)，很多品牌快遞認為網(wǎng)格倉就是簡單的解決網(wǎng)點的攬件和派件問題。實際上，網(wǎng)格倉的建設，它需要一定的先決條件，這個先決條件就是品牌快遞的網(wǎng)點必須事先進行有效的扁平化，那么為什么要進行有效的網(wǎng)點網(wǎng)格化。

網(wǎng)格倉的正確理解，就是在網(wǎng)點公司網(wǎng)格化的基礎上進行一個集中化的代運營管理模式，因此，品牌快遞只有充分的做到網(wǎng)點公司網(wǎng)格化之后，才能去做網(wǎng)格倉的規(guī)劃。

第一：攬派件配套成本問題

引導文：在快遞行業(yè)，大多數(shù)網(wǎng)點公司都知道網(wǎng)格倉的真正作用，首先，網(wǎng)格倉是固定收取網(wǎng)點0.15～0.2元的操作費，直接節(jié)約了網(wǎng)點公司的分撥時效成本，員工生活成本，耗材邊際成本。

網(wǎng)格倉本身就是為了解決網(wǎng)點公司從電商端攬件后，經(jīng)過短撥回貨、卸貨、稱重掃描，集包操作、干線裝車、再發(fā)往分撥中心，卸貨，等環(huán)節(jié)時效問題，總結為節(jié)約網(wǎng)點公司裝車與卸車時間各一次，操作集包全場時間。

因為，網(wǎng)點公的攬件發(fā)件是直接從電商端發(fā)往網(wǎng)格倉操作集包的，直接把網(wǎng)點公司的支線回貨卸車，干線發(fā)往分撥裝車拉直成客戶端裝車至網(wǎng)格倉卸車，一次裝卸完成發(fā)件動作。

在快遞行業(yè)，對于品牌快遞的網(wǎng)點公司來講，網(wǎng)格倉解決了網(wǎng)點公司招工難的問題，因為當下的網(wǎng)點公司無論是扁平化還是規(guī)?；?，都會同樣面臨一個招工難的問題，為什么會形成招工難，答案就在快遞行業(yè)的工作時間特性和工作環(huán)境特點，快遞進港件不僅僅只是操作時間段早于正常的8小時制，同樣，發(fā)件操作晚于正常的8小時制。加上操作工的工資又沒有派件員高，人員更難留。

網(wǎng)點公司受益于網(wǎng)格倉的操作，最大的好處在于網(wǎng)點公司支出的操作成本是凈支出成本，這個成本不需要管理人員，也沒有額外的浪費成本，尤其是網(wǎng)格倉帶來的分撥“靠港接駁”管理責任和時效節(jié)點的管控責任要遠遠優(yōu)于網(wǎng)點公司自身的運營管理。

評語：在快遞行業(yè)，網(wǎng)格倉的純成本支出給網(wǎng)點經(jīng)營帶來的好處是顯而易見的。但是，網(wǎng)格倉的缺點也同樣顯而易見，比如說網(wǎng)點公司面臨網(wǎng)格倉的稱重出錯和遺失破損問題，對于網(wǎng)點公司來講是非常痛苦的。

同樣，網(wǎng)格倉模式帶給網(wǎng)點公司發(fā)貨“小客戶拼大車”的管理麻煩同樣不小，因為網(wǎng)挌倉發(fā)貨是有時間限制的。

網(wǎng)格倉不僅僅節(jié)約了網(wǎng)點公司的場地“富余浪費”問題，同樣節(jié)約了網(wǎng)點公司的流水線設備的“升級浪費”投資問題，而且，降低了安全管理風險。

第二：管理鏈直達末端問題

引導文：在快遞行業(yè)，品牌快遞的網(wǎng)格倉的經(jīng)營屬性是屬于品牌快遞總部的網(wǎng)絡經(jīng)營模式，因此，對于品牌快遞網(wǎng)點的時效節(jié)點把控來講，是屬于網(wǎng)格倉模式匹配的時效管理。

網(wǎng)格倉模式對于品牌快遞來講，不僅僅解決了品牌快遞分撥中心規(guī)模龐大造成的人員需求扎堆集中的難題，同時也解決了網(wǎng)點公司在時效節(jié)點上的管理成本問題。

事實上，大多數(shù)品牌快遞在傳統(tǒng)分撥管理上基本上采用的是“車等貨”的直撥模式，車等貨的直撥模式不僅僅浪費了網(wǎng)點公司的資源，而且也浪費了服務產品時效競爭力的問題。

為什么說品牌快遞采用的“車等貨”模式是浪費網(wǎng)點公司的資源和成本？原因很簡單，需要“車等貨”的直撥模式是建立在體量規(guī)模的基礎上，講簡單了。品牌快遞如果沒有足夠的貨量進行24小時分撥操作，那么意味著“車等貨”模式在分撥“沒有貨”的情況下就是浪費網(wǎng)點公司的車輛和人員。

在快遞行業(yè)，品牌快遞如果想獲得新的時效模式上的競爭力，那么，必須要把分撥中心進行網(wǎng)格倉化的前置，形成一個網(wǎng)格倉直連網(wǎng)格倉之間的“對發(fā)貨”時效。

實際上，品牌快遞的網(wǎng)格倉的最大優(yōu)勢在于把整個服務產品的“時效鏈”進行直達末端管理上的打通。講簡單了，就是網(wǎng)點公司所要匹配的管理，只是在時效節(jié)點上的資源匹配。

評語：在快遞行業(yè)，任何品牌快遞都長期存在著分撥時效管理和網(wǎng)點公司時效管理脫節(jié)的問題。講簡單啊，就是分撥中心有時效批次和派次管理的路由規(guī)劃。

但是，網(wǎng)點公司只能按照自身的運營能力來進行時效管控，從時效鏈的需求來看，形成了分撥中心時效管理和網(wǎng)點公司時效管理的一個實際運營斷層。

關鍵是分撥中心時效規(guī)劃與網(wǎng)點公司的時效管理會因為支線運輸?shù)摹肮飻?shù)”而產生不確定的管理成本和處罰成本。

因此，網(wǎng)挌倉的優(yōu)勢在于簡化了時效管理難點，形成了新的派攬件“多頻次”直落效果。

第三：品牌市占率競爭閉環(huán)問題

引導文：在快遞行業(yè)，大多數(shù)網(wǎng)點公司都知道，網(wǎng)格倉模式是具備了“倉儲園區(qū)＋集包中心”的功能。如果網(wǎng)點公司在末端驛站和快遞柜建設匹配得當?shù)那闆r下，網(wǎng)格倉就會形成“倉庫＋干線＋配送”的末端直落模式。

關鍵是，品牌快遞如果進行大規(guī)模的網(wǎng)格倉模式推進，那么，網(wǎng)格倉當中倉儲園區(qū)功能可以進行“電商入駐”招商，因此形成新的業(yè)務閉環(huán)模式。直接代替了各種“云倉”模式。

從網(wǎng)格倉的集中化的優(yōu)勢來講，直接節(jié)約了從電商商家到網(wǎng)點公司的0.1元的“短撥”成本和“三件”損耗0.015元的成本。原因就是網(wǎng)格倉的“倉儲園區(qū)＋集包中心”，就是在一幢樓中，快遞包裹從“樓上倉庫滑到樓下集包”的過程。

從網(wǎng)格倉的長遠效益來講，網(wǎng)格倉既可以對網(wǎng)點公司進行倉儲園區(qū)的功能進行出租，還可以對網(wǎng)點公司的集中辦公形成有效的閉環(huán)管理。原因很簡單，很多城市中心的電商從日均300單發(fā)展到日均1000單以上的時候。電商就會搬離城市中心網(wǎng)點區(qū)域，因為城市中心房租很貴。這個時候，城市中心網(wǎng)點可以向集包倉租賃廠房。同樣，城市中心的網(wǎng)點只要在城市中心配備多個“配送接收”門店為前置末端分倉進行派攬管理，就不需要在經(jīng)營區(qū)域辦公。

網(wǎng)格倉最終的優(yōu)勢在于節(jié)約了樞紐分撥中心的0.3元分撥成本，原因是網(wǎng)格倉的操作成本來源于網(wǎng)點的0.2元操作成本。原來向網(wǎng)點收取的“中轉費”當中的分撥操作成本就可以轉化成利潤。如果網(wǎng)格倉直連總量規(guī)模達到了40%，那么，對于日均5000萬件的品牌快遞來講，日均2000萬件，每件0.2元，將是一筆巨額收入。

評語：快遞行業(yè)的網(wǎng)格倉，如果只是解決“集包操作＋倉儲園區(qū)”問題，那么，大多數(shù)品牌快遞的商業(yè)可延伸價值并不高。

如果快遞行業(yè)的網(wǎng)格倉的對標對象是“京東倉”式的布局，那么，網(wǎng)格倉對于電子商務板塊和社區(qū)團購板塊的基礎設施建設前置配套是革命性的。

事實上，網(wǎng)格倉的競爭是資源空間“復用”的競爭，而且，網(wǎng)格倉的租賃建設和自購地皮建設，會直接區(qū)分出品牌快遞競爭力的下一個20年的可兼容空間。

結語

快遞行業(yè)的網(wǎng)格倉，短期可以解決“網(wǎng)絡直連”和“末端直落”問題。長期可以解決“資源復利”和“產品兼容”問題。

最重要的是，網(wǎng)格倉的“網(wǎng)絡疊加”效應為品牌快遞帶來的兼并紅利，遠遠比極兔并購百世來的有效。原因是，網(wǎng)格倉的基礎設施條件，可以促進快遞品牌不僅僅只能搭建“產地倉”的功能，同時也具備“分銷倉”的功能。

因此，網(wǎng)格倉的賽道產生的命運遠遠大于當下快遞行業(yè)所意識到的“快遞”上下游優(yōu)勢