VMI可以有效改善供應商交貨提前期，同時，也可以實現(xiàn)供需雙贏。

但是，理論中的“雙贏”要想實現(xiàn)，則必須避免現(xiàn)實操作中的問題和錯誤。

VMI“雙贏”的邏輯

VMI實現(xiàn)“雙贏”的核心，在于可以減少對供應端的波動沖擊。如下圖：

需求波動的沖擊主要由VMI庫存吸收，傳導到供應端的波動幅度已經(jīng)被大幅削減。也即，供應端只需要較少的產(chǎn)出彈性，就可以應對較大的需求波動。

VMI庫存成為需求波動的阻尼器，于是實現(xiàn)“雙贏”。

合理的VMI最高/最低庫存設置規(guī)則，是實現(xiàn)“雙贏”的關鍵所在。依據(jù)VMI庫存設置權力方的不同，有兩種VMI庫存設置的邏輯。

當需求方負責VMI最高/最低庫存設置時(原材料視角)：

    最低庫存：安全庫存。

    最高庫存：安全庫存 + 1個標準交貨提前期的消耗量。

當供給方負責VMI最高/最低庫存設置時(成品視角)：

    最低庫存：計劃周期平均消耗量 - 1.65倍標準差。

    最高庫存：計劃周期平均消耗量 + 1.65倍標準差。

也即，所設置的VMI庫存水位，是可以吸收需求波動的。因此，“平滑”可以實施，無論是(原材料視角)“平滑采購”還是(成品視角)“平滑生產(chǎn)”。

如果，面對的是需求增長環(huán)境，那么，適當抬高庫存基準線，為產(chǎn)能建設留下必要的準備時間，則是必要的。

關于這些方面的詳細討論，可以參見本號早期文章，鏈接如下：

供應鏈計劃協(xié)同：穩(wěn)態(tài)業(yè)務

供應鏈計劃協(xié)同：應對增長

事實上，你可以認為，雖然VMI是一個采購課題，但是VMI運作的有效性仍然是一個供應鏈計劃課題。

阻礙“雙贏”的現(xiàn)實問題

不合理的VMI最高/最低庫存設置，是最常見的問題。要知道，所有不能有效吸收需求波動的庫存設置，都意味著需要依賴供應方的彈性能力。

例如，不考慮物料消耗的XYZ特性，統(tǒng)一以1個月、2個月來進行最高/最低庫存設置。于是，X類物料占用了過多資金，而Y/Z類物料又導致供應方疲于奔命。

生產(chǎn)計劃的主動性過低，是又一個很常見的問題。VMI的有效運作，需要需求方能夠?qū)χ衅谛枨蟮内厔萁o出基本預測，以及，依據(jù)需求趨勢及時合理調(diào)整VMI庫存設置。

正如司馬在“供應鏈計劃協(xié)同：應對增長”所論述的，應對需求增長時需要依照提前期長短依次進行物料準備。對于VMI而言，需要參照其標準供應商交貨提前期。也即，如果標準交貨提前期為2個月，則需要提前2個月調(diào)整VMI設置并通知供應商開始準備。如果默認VMI交貨提前期為零而不進行提前準備，那么，當VMI庫存被拉斷時，需求方吃虧只會更深。

對于倉儲成本優(yōu)化的過分追求，是另一個現(xiàn)實問題。除了一刀切的最高/最低庫存設置之外，需求方經(jīng)常會犯的另一個錯誤是一刀切的VMI倉儲成本優(yōu)化。

供應鏈計劃的基本原理告訴我們，需求波動性XYZ必須在VMI設置中得到有效考量。那么，當我們想要嘗試倉儲成本優(yōu)化時，則只能從倉儲空間占用的ABC視角去分析必要且可行的具體優(yōu)化目標，然后，通過與供應方之間的計劃協(xié)同予以實現(xiàn)。

例如看板模式在VMI交貨中的運用。合理的看板設置，需要兼顧物料經(jīng)濟包裝、供應商運輸和需求方內(nèi)部收貨處理周期。真正的倉儲成本優(yōu)化，最終都是靠(基于FMEA和批次質(zhì)量管理的)免檢率提高、(基于milk run等送貨模式的)送貨頻度改善、可周轉(zhuǎn)標準包裝等才能有效實現(xiàn)。

（本篇完）

倉儲成本優(yōu)化與物料安全性的兼容，這是個有趣的課題。

未來有機會專文再聊。