2020年新冠疫情（COVID-19)大流行帶來的物品短缺，如口罩、衛(wèi)生紙、清潔用品、甚至汽車和電腦零部件，讓企業(yè)重新思考供應(yīng)鏈中斷的問題。因為疫情關(guān)閉的工廠無法繼續(xù)交付產(chǎn)品，對于跨國企業(yè)而言，隨著全球供應(yīng)鏈成為一個越來越復(fù)雜的系統(tǒng)，任何環(huán)節(jié)的中斷都可能產(chǎn)生無法生產(chǎn)產(chǎn)品并及時交付到最終用戶的問題。

為了迎接2021年12月的圣誕節(jié)，全球航運公司在9月開始布局貨運來確保禮品和其他季節(jié)性商品可以如期送達(dá)。幾個月來，COVID-19引發(fā)的延誤和極高的運費使大量貨物仍然滯留在海上，更為夸張的是世界各地的缺貨的商店貨架。而當(dāng)企業(yè)無法滿足消費者的需求，他們還能生存下去嗎？

1、全球供應(yīng)鏈中斷問題的產(chǎn)生

具有全球供應(yīng)鏈的企業(yè)傾向于依靠供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)來獲取零部件或零原材料，企業(yè)在尋找供應(yīng)來源時往往會尋找低廉成本和方便通信和航運運輸?shù)乃诘兀@是由成本和專業(yè)化分工驅(qū)動的。

在疫情來臨之前，這是行之有效的辦法，因為可靠的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和通暢的運輸鏈接使得效率較高。例如，當(dāng)你有非常復(fù)雜的產(chǎn)品，如手機或筆記本電腦，制造商將比較依賴在世界各地的供應(yīng)鏈企業(yè)。

但是突如其來的疫情暴露了這個過去有效的全球供應(yīng)鏈弊端，那就是企業(yè)依賴的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)越復(fù)雜，能容易受到供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險。比如組裝汽車、筆記本電腦、洗衣機或冰箱，企業(yè)只需要一個短部件的短缺就不能組裝產(chǎn)品。

（1）供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的產(chǎn)生：全球化或是主要動因

可以預(yù)見的是隨著全球供應(yīng)鏈效率與國家之間的博弈相關(guān)時，供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險大大增加。早在年初，2月24日拜登下令對美國供應(yīng)鏈進(jìn)行為期100天的安全審查；隨后歐盟表示將在2030年前使其全球芯片制造領(lǐng)域加大生產(chǎn)力度，達(dá)到20%增值。

隨著政治的對抗性變得越來越強時，國際貿(mào)易規(guī)則的衰落使各國對相互依賴更加謹(jǐn)慎。在新冠疫情期間，各國通過了140多項特別貿(mào)易限制，許多國家悄悄地加強了對外國投資的審查。

經(jīng)濟學(xué)人雜志2021年12月16日題目為《為什么供應(yīng)鏈的混亂仍然困擾著世界》談到自我隔離的購物者，尤其是渴望利用刺激資金購買中國產(chǎn)品的美國人，刺激了對商品的需求。與疫情爆發(fā)前的2019年相比，2021年前6個月中國對美國出口的商品價值增長了5%。在9月和10月，這一數(shù)字比兩年前高出19%。

那么在疫情來臨之前，企業(yè)是否能夠預(yù)見這種情況的發(fā)生從而采取相應(yīng)措施，特別是當(dāng)自然災(zāi)害影響世界上的某些地區(qū)。早在2011年，東日本的地震和海嘯使日本的許多供應(yīng)商在日本的Naka附近下線。其中一家公司生產(chǎn)的材料可以讓汽車的黑漆閃閃發(fā)光。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每個汽車制造商都依賴于這家公司而這家公司在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中可能有好幾層，所以他們沒有意識到他們都依賴于這家公司。所以，當(dāng)那家公司倒閉后，突然間沒人能把汽車漆成黑色了。

同年，泰國也發(fā)生了洪水，對全世界的磁盤驅(qū)動器供應(yīng)鏈造成了巨大的破壞。因為當(dāng)時泰國生產(chǎn)了世界上一半的磁盤驅(qū)動器。這些現(xiàn)象帶來的啟示是，當(dāng)企業(yè)集中依賴一些供應(yīng)商時，當(dāng)他們無法交付時所面臨的困境。

（2）原有準(zhǔn)時制生產(chǎn)無法應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險

準(zhǔn)時制生產(chǎn)是由豐田公司在20世紀(jì)30年代首創(chuàng)的。通過減少庫存，工廠可以減少浪費，即lean production.這個系統(tǒng)是一場革命。不僅是對豐田，對世界各地的其他汽車公司也是如此。到20世紀(jì)80年代，準(zhǔn)時生產(chǎn)——也被稱為精益生產(chǎn)——已經(jīng)在商業(yè)教科書中隨處可見，kanban也是。

但這個體系確實有缺陷。這一缺陷在新冠疫情危機期間變得非常明顯。豐田知道這一點，他們有一個秘密武器。公司及時地改進(jìn)了大家都在使用的準(zhǔn)時制方法。在危機管理方面，當(dāng)全球汽企在減產(chǎn)為芯片危機焦頭爛額時，豐田有一個1400關(guān)鍵部件四個月庫存計劃，這個混合系統(tǒng)結(jié)合了JIT和庫存計劃。這個龐大的系統(tǒng)對豐田供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、供應(yīng)商的2級供應(yīng)商的庫存情況一清二楚。

在疫情期間派上用場，在福特等汽車全球減產(chǎn)40%以上時，豐田并沒有面臨芯片的問題，但是疫情持續(xù)時間超出豐田預(yù)計范圍，豐田也面臨減產(chǎn)的問題。比如在馬來西亞生產(chǎn)的發(fā)動機里電線阻片零件。

（3）全球供應(yīng)商的選擇問題

跨國公司選擇全球供應(yīng)商是為了降低成本、增加利潤以及允許準(zhǔn)時生產(chǎn)。那么在后疫情時代會發(fā)生什么改變？首先，企業(yè)需要思考如何建立更有彈性的供應(yīng)鏈，檢查他們的供應(yīng)鏈并識別漏洞。當(dāng)企業(yè)建立了全球化的供應(yīng)鏈，一旦產(chǎn)生供應(yīng)鏈中斷，這個風(fēng)險很難定價。然而消費者不一定愿意為降低風(fēng)險付出成本，因此企業(yè)可以采取兩個辦法。

第一，考慮將生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到勞動力成本更高的國家，離消費地市場更近，那么會產(chǎn)生額外的成本轉(zhuǎn)嫁給消費者。比如美國將工廠轉(zhuǎn)移到美國就要付出高昂的成本，在確保更多的供應(yīng)安全時美國消費者會支付更多是個未知數(shù)。

第二，企業(yè)可以通過持有更多庫存來降低部分風(fēng)險，這顯然違背了精益供應(yīng)鏈的思想。企業(yè)不愿意持有太多的庫存，首先庫存要占用現(xiàn)金流，其次庫存有報廢或丟失的風(fēng)險。

因此，當(dāng)消費者不愿意支付更高價格的情況下，企業(yè)需要權(quán)衡是持有更多的庫存，還是轉(zhuǎn)移到消費地為當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商支付更高的價格？不管是哪種選擇都意味著降低利潤。

2、如何塑造更具韌性的供應(yīng)鏈

企業(yè)需要做的是重新思考他們的制造流程，并嘗試將重點放在流程創(chuàng)新上，只有這樣才能以更低的成本在本地生產(chǎn)。對于一個想要評估他們的供應(yīng)鏈、識別他們的漏洞并開始修復(fù)它們的組織，可以分三步走。

第一步是企業(yè)繪制自己的供應(yīng)鏈。現(xiàn)在的供應(yīng)鏈中有很多公司的分工和專業(yè)化使其形成多層次結(jié)構(gòu)。例如，一個制造商可能依賴50或100個供應(yīng)商的。直接供應(yīng)商，或者第一級供應(yīng)商依賴他的一級供應(yīng)商——以此類推。

所以，制造商有一層又一層的供應(yīng)商，形成復(fù)雜的產(chǎn)品供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。為了繪制你的供應(yīng)鏈，你對一級供應(yīng)商詢問他們的一級供應(yīng)商，也就是你的二級供應(yīng)鏈，一級供應(yīng)商卻并不想共享這些信息，因為他們擔(dān)心成本數(shù)據(jù)泄露，或者你會發(fā)現(xiàn)更多的競爭信息。

因此，了解這些漏洞，是解決供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的關(guān)鍵，也是一項困難的任務(wù)。大多數(shù)企業(yè)不知道他們的供應(yīng)商的供應(yīng)商。

當(dāng)企業(yè)沿著供應(yīng)鏈往下挖掘其供應(yīng)商數(shù)量和分布時，因為供應(yīng)商可能有多個供應(yīng)源，供應(yīng)鏈材料通過制造商和分銷商，因此這種多元化供應(yīng)源使得風(fēng)險評估及其重要。

企業(yè)在檢查供應(yīng)鏈層次時需要思考哪些供應(yīng)商是可替代的，哪些供應(yīng)商可以成為潛在的供應(yīng)商，哪些供應(yīng)商是關(guān)鍵供應(yīng)商可以創(chuàng)造高收入，因如果其中一個或多個供應(yīng)商由于任何原因不能交付，企業(yè)可以通過囤積庫存來減輕這些風(fēng)險，在此期間企業(yè)尋找替代方案。

但是真正的供應(yīng)鏈脆弱性有待發(fā)現(xiàn)。另一個方案是把采購地點設(shè)在離本土更近的地方。對于美國或歐洲等高成本地區(qū)的企業(yè)，制造商往往把供應(yīng)外包到亞洲或東南亞主要為了節(jié)省成本。

第二步是過程改進(jìn)或者創(chuàng)新。根據(jù)不同的領(lǐng)域，企業(yè)使用更高級的工藝技術(shù)進(jìn)行過程創(chuàng)新，使得成本更低，當(dāng)企業(yè)抵消一部分成本差異，能進(jìn)入成本更高的國家。比如第二次世界大戰(zhàn)后，美國的鋼鐵工業(yè)如日中天，堪稱山巔之王。美國成為世界上是最大的鋼鐵生產(chǎn)商，美國工業(yè)不僅幫助贏得了戰(zhàn)爭，也使得美國鋼鐵業(yè)在四五十年代末甚至六十年代初都表現(xiàn)優(yōu)異。

但是，隨著他們開始面臨來自歐洲，尤其是德國和日本的競爭，也就是第二次世界大戰(zhàn)后美國的鋼鐵工業(yè)陷入了崩潰。但在重建過程中，美國鋼鐵企業(yè)使用了更新、更高效、生產(chǎn)質(zhì)量更好、成本更低的技術(shù)?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)在許多其他行業(yè)看到了這種模式。

比如化學(xué)制造特別相關(guān)的活性藥物成分的制造較容易產(chǎn)生新技術(shù)，西方制造商正在試驗的新技術(shù)——連續(xù)流制造[0]在提高產(chǎn)能、降低成本和縮短時間上顯示出廣闊的應(yīng)用前景。

美國和其他地方的企業(yè)認(rèn)為這種新技術(shù)的優(yōu)勢在于——更低的資本強度、更小的反應(yīng)堆、更高的溫度和壓力和更少的廢物，也更有效率。其他更新的技術(shù)比如3D打印應(yīng)用在金屬上成就了低成本的模具制造。

在消費者需求減少，從而導(dǎo)致銷量下降的后疫情時代，如何激勵公司和領(lǐng)導(dǎo)人專注于過程改進(jìn)的投資呢?而不是通過大規(guī)模裁員緩解壓力，企業(yè)利用危機來重組工作方式、組織流程，或者新的做事方式。

管理者需要明白的是面臨新的挑戰(zhàn)，如何組織供應(yīng)鏈來獲得彈性? 或者換個區(qū)域。許多跨國公司采取多元化的策略，比如“中國+ 1”或“中國+ 2”進(jìn)入東南亞和南亞尋找其他低成本的供應(yīng)地。企業(yè)通過投資開發(fā)使用替代資源，采取更強大的混合采購戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。企業(yè)采取多一旦庫存、多樣化和持續(xù)的流程改進(jìn)均可以混合。

以上所說的任何一個方案或者實例并不一定都適用于任何行業(yè)。企業(yè)所在的行業(yè)能開發(fā)出什么樣的替代產(chǎn)品，以及開發(fā)這些產(chǎn)品需要的時間都是不同的。從大型汽車制造商、冰箱制造商的角度來看，為大企業(yè)供貨的小企業(yè)面臨的困境是如果大公司不需要他們了，這些小企業(yè)和供應(yīng)商能做什么。

當(dāng)人們在談?wù)摴?yīng)鏈中斷的問題，不可避免的是發(fā)現(xiàn)企業(yè)過于依賴某一特定行業(yè)或特定制造商。多樣化路線可以表現(xiàn)為客戶多樣化、服務(wù)多樣化，很多企業(yè)也許已經(jīng)進(jìn)入或者打算進(jìn)入新的領(lǐng)域，創(chuàng)造服務(wù)客戶創(chuàng)新方式。

對于疫情本身，醫(yī)藥企業(yè)和疫苗制造生產(chǎn)商能夠更快地生產(chǎn)出合格的疫苗，以及確保這些產(chǎn)品能夠更快地提供給民眾就是供應(yīng)鏈韌性的一種體現(xiàn)。以美國的醫(yī)用呼吸機設(shè)備為例，通常，F(xiàn)DA批準(zhǔn)的新設(shè)備需要兩年的生產(chǎn)過程，疫情期間企業(yè)將其縮短到12周。

另一個例子是美國的一家大型金融服務(wù)企業(yè)在疫情期間在五天的時間里完成讓數(shù)千人在家辦公的具體準(zhǔn)備，為員工們設(shè)置了一條裝配線，當(dāng)員工經(jīng)過大樓的大廳時，企業(yè)為他們配備好所需的一切設(shè)備。后來發(fā)現(xiàn)人們的生產(chǎn)力因此而提高了。

第三步是企業(yè)對供應(yīng)鏈在全球范圍內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險評估。尤其是服務(wù)行業(yè)和移動行業(yè)，當(dāng)國內(nèi)疫情高發(fā)地區(qū)無法通行時，依賴于人員流動的企業(yè)需要考慮這種風(fēng)險，對整個場景的規(guī)劃和風(fēng)險評估具有全新的意義。

企業(yè)如何在其流程中建立韌性，為下一次不可避免的供應(yīng)鏈中斷做好準(zhǔn)備? 英國政府的秘密 “防守項目”（Project Defend）是為了尋找供應(yīng)鏈的脆弱之處。

在國家層面的供應(yīng)鏈審查試圖深入個別關(guān)鍵行業(yè)來確定供應(yīng)源是否過度集中而需要政府來干預(yù)。依賴的程度的指標(biāo)包括根據(jù)國內(nèi)生產(chǎn)、國外采購的集中度、相近替代品的可得性等。美國食品和藥物管理局（FDA）也做過類似的調(diào)查，對于藥物成分從國外采購的比例大小，還有注冊設(shè)施的數(shù)量、制造和進(jìn)口的藥品等信息。更為重要的是在應(yīng)急物流階段，可以向哪些供應(yīng)商制造或采購的信息。

在人力資本上的風(fēng)險防控同樣不容樂觀。疫情已經(jīng)影響了航運公司的供應(yīng)鏈運作。由于工人被迫隔離，勞動力短缺更加嚴(yán)重。成本增加和人力短缺是供應(yīng)鏈經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)，自從疫情以來離開工作崗位的人增加了，相應(yīng)的崗位需求增加。

然而企業(yè)仍然面臨招不到人的困境，在自動化和機器學(xué)習(xí)的浪潮中，員工認(rèn)可的價值與公司的價值的缺口，以及員工如何實現(xiàn)自己的價值，疫情起到了推動作用。就像電商線上銷售上漲，人們反思自己的工作，在面對挑戰(zhàn)時如果具備數(shù)字化能力，如不能勝任崗位時，是被動裁員還是主動學(xué)習(xí)。

3、總結(jié)

隨著疫情的激增，中國的口罩產(chǎn)量增長了10倍。不僅是制造型企業(yè)面臨困境，價值8萬億美元的全球食品供應(yīng)鏈和100億全球疫苗網(wǎng)絡(luò)均需通過全球供應(yīng)鏈完成。

自上世紀(jì)90年代初以來，供應(yīng)鏈一直以效率最大化為目標(biāo)運行。企業(yè)為了尋求專業(yè)化分工，往往將生產(chǎn)制造任務(wù)集中在提供規(guī)模經(jīng)濟的場所。iPhone蘋果依賴于跨越49個國家的制造網(wǎng)絡(luò)；輝瑞，一個疫苗巨頭，有超過5000個供應(yīng)商。

然而，全球供應(yīng)鏈就像一艘無法駕馭的大船，其脆弱性變現(xiàn)在半導(dǎo)體短缺迫、蘇伊士運河的船只堵塞，甚至疫苗出口，因此提升供應(yīng)鏈韌性是需要人們深思的問題。

[0]：傳統(tǒng)生物藥生產(chǎn)采用的是批次生產(chǎn)流程，需要經(jīng)歷一系列間隔的生產(chǎn)步驟。整個流程中的每個間隔環(huán)節(jié)都會帶來生產(chǎn)效率的降低和延遲，并增加產(chǎn)品缺陷和操作失誤的概率。連續(xù)生產(chǎn)制藥技術(shù)是一種新興技術(shù)，雖然還面臨著許多監(jiān)管的問題和技術(shù)的挑戰(zhàn)，但連續(xù)生產(chǎn)的優(yōu)越性卻顯而易見，也是生物制藥工藝發(fā)展的大勢所趨，能夠提高生產(chǎn)過程的穩(wěn)健性和可靠性、降低生產(chǎn)和固定資產(chǎn)支出、減少工廠建造時間、降低生產(chǎn)中產(chǎn)品更換所需時間。

作者 | 

來源 | 物流沙龍

Annie：上海某高校物流教師，海歸管理學(xué)博士，發(fā)表中英文學(xué)術(shù)論文10余篇，主持上海市高校青年教師資助項目、上海市哲社、中國物流學(xué)會優(yōu)秀項目等科研項目，主持企業(yè)橫向課題多項。研究和咨詢方向包括物流平臺和物流生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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