摘要

航運公司的覺醒時代到來，物流計劃諾曼底登陸

目前提供端到端服務(wù)的公司主要分為兩種：一是以傳統(tǒng)貨代公司轉(zhuǎn)型的輕資產(chǎn)物流服務(wù)提供商（以貨代公司為主），另一種是逐步轉(zhuǎn)向端到端業(yè)務(wù)的運力服務(wù)提供商（以航運公司為主）。它們分別代表了兩種不同的商業(yè)模式，主要區(qū)別在于是否直接擁有或控制港到港的干線運輸網(wǎng)絡(luò)以及末端物流網(wǎng)絡(luò)。

端到端業(yè)務(wù)是未來集運業(yè)的必然發(fā)展趨勢，背后存在實際的市場需求作為支撐，對于航運公司來說并不是天方夜譚，以DSV為代表的商業(yè)實踐已經(jīng)獲得成功，馬士基端到端業(yè)務(wù)布局也逐漸成型。當(dāng)下集運市場的火爆給航運公司帶來了充沛的現(xiàn)金流，端到端業(yè)務(wù)或得到加速發(fā)展，頭部航運公司的估值將逐步從海運股的估值體系向物流股的估值體系轉(zhuǎn)變。

端到端與數(shù)字化成為馬士基的發(fā)展重心

即使當(dāng)前集運市場收益回報如此高漲，馬士基依然堅定不移地執(zhí)行端到端與數(shù)字化核心戰(zhàn)略。根據(jù)2021年二季度財報，馬士基維持2021-2022年期間70億美元的資本支出目標(biāo)，其中物流與服務(wù)板塊資本支出約為10億美元，占比提升至14.3%。到2025年物流與服務(wù)業(yè)務(wù)每年實現(xiàn)業(yè)務(wù)10%以上的增長，同時保持息稅前利潤（EBIT）高于6%的水平，通過小規(guī)模的并購和自然增長相結(jié)合以實現(xiàn)增長目標(biāo)。馬士基近期收購的Visible SCM和B2C Europe幫助構(gòu)建起B(yǎng)2C配送和B2C包裹速遞兩大核心物流能力，并且?guī)椭R士基從更深層次上了解客戶對于物流需求的變化，從而不斷迭代升級物流與服務(wù)產(chǎn)品。

中遠(yuǎn)?？亍⑦_(dá)飛以及赫伯羅特等航運公司跟進(jìn)端到端業(yè)務(wù)

中遠(yuǎn)?？氐亩说蕉藰I(yè)務(wù)目標(biāo)是未來三年做到整體業(yè)務(wù)的30%至35%，目前端到端業(yè)務(wù)量的比例已經(jīng)達(dá)到15%至20%。與馬士基的收購兼并方式不同，中遠(yuǎn)?？刂饕劳邪噍喓骄€網(wǎng)絡(luò)以及港口網(wǎng)絡(luò)布局端到端業(yè)務(wù)，以中歐陸?？炀€、中歐鐵路班列、西部陸海貿(mào)易新通道等端到端項目發(fā)展迅速。達(dá)飛通過收購CEVA Logistics以滿足客戶端到端服務(wù)需求，但二者整合進(jìn)程緩慢。赫伯羅特提出到2023年將陸上集裝箱運輸?shù)谋壤础伴T到門”業(yè)務(wù)）將提高至40%以上，2020年內(nèi)陸運輸業(yè)務(wù)的比例約為31%。

風(fēng)險分析

（1）全球班輪聯(lián)盟監(jiān)管政策變化帶來的政策風(fēng)險（2）疫情再次加劇造成全球經(jīng)濟(jì)的大面積崩潰（3）燃油成本大幅度上漲（4）由于疫情影響造成貨物和設(shè)備運輸成本大幅度上漲

目錄

一、航運公司的覺醒時代

二、馬士基：端到端與數(shù)字化成為公司戰(zhàn)略發(fā)展重心

三、中遠(yuǎn)?？囟说蕉藰I(yè)務(wù)布局寫入企業(yè)“十四五”規(guī)劃

四、達(dá)飛集團(tuán)（CMA CGM）端到端業(yè)務(wù)布局

五、赫伯羅特（Hapag-Lloyd AG）端到端業(yè)務(wù)布局

六、DSV端到端業(yè)務(wù)的發(fā)展模式

七、風(fēng)險分析

01 航運公司的覺醒時代

2015年-2016年集運業(yè)遭受重創(chuàng)，海運需求低迷，運力供給過剩，導(dǎo)致航運公司虧損嚴(yán)重。2016年6月全球第七大航運公司韓進(jìn)海運申請破產(chǎn)，一批航運公司不得不進(jìn)行整合重組，全球航運市場一片慘淡。馬士基航運業(yè)務(wù)當(dāng)年虧損3.16億美元，疊加能源業(yè)務(wù)大幅減值，當(dāng)年稅后資產(chǎn)減值高達(dá)28億美元。痛定思痛下，2016年6月馬士基提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為一家專注于提供端到端集裝箱物流服務(wù)的公司。2017年馬士基引領(lǐng)行業(yè)競爭戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，從市場份額到行業(yè)服務(wù)價值的重新定義，像運輸包裹一樣運輸集裝箱。馬士基意在成為全球集裝箱物流的整合者，連接和簡化客戶的供應(yīng)鏈。達(dá)飛、中遠(yuǎn)?？氐阮^部公司也紛紛布局端到端業(yè)務(wù)。

目前提供端到端服務(wù)的公司主要分為兩種類型：一是以傳統(tǒng)貨代公司轉(zhuǎn)型的輕資產(chǎn)物流服務(wù)提供商（主要以貨代公司為主），另一種是逐步轉(zhuǎn)向端到端業(yè)務(wù)的運力服務(wù)提供商（主要以航運公司為主）。它們分別代表了兩種不同的商業(yè)模式，主要區(qū)別在于是否直接擁有或控制港到港的干線運輸網(wǎng)絡(luò)以及末端物流網(wǎng)絡(luò)。從歷史發(fā)展進(jìn)程來看，以DSV為代表的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)模式已經(jīng)獲得成功，而以馬士基為代表的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)模式仍在發(fā)展探索過程中。

DSV所建立的全球端到端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，將港到港的干線運輸環(huán)節(jié)外包，通過選擇不同的海運、空運服務(wù)供應(yīng)商以獲取最完善的干線網(wǎng)絡(luò)與最優(yōu)惠的價格，加之優(yōu)異的落地配送和倉儲服務(wù)能力，為客戶提供全程、優(yōu)質(zhì)、具有性價比的物流服務(wù)。

優(yōu)勢：

（1）DSV的平臺經(jīng)濟(jì)模式使其跳脫出航運周期，獲得長期穩(wěn)定的收益來源。其收入模式類似于美團(tuán)的抽成模式，毛利率近似于美團(tuán)向商家收取的扣點率，而EBIT轉(zhuǎn)化率才是平臺經(jīng)濟(jì)模式下企業(yè)的真實毛利率。根據(jù)IFRS 16準(zhǔn)則，2020年DSV整體毛利率約為24.6%，EBIT轉(zhuǎn)化率約為33.4%，其中以海運與空運的毛利率22.9%和23.0%，是跨境物流領(lǐng)域里面為數(shù)不多的平臺經(jīng)濟(jì)典范。

（2）通過持續(xù)并購，強(qiáng)化平臺經(jīng)濟(jì)的規(guī)模優(yōu)勢，使得DSV對于上下游的議價能力持續(xù)加強(qiáng)，盈利能力持續(xù)提升。

劣勢：

無法保證穩(wěn)定的干線運輸服務(wù)，尤其是在目前航運市場運力供給十分緊張的情況下，需要公司與各類承運人建立良好、可靠的合作關(guān)系。

馬士基作為全球航運業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有強(qiáng)大的實際航運控制能力，進(jìn)行航線兩端服務(wù)延伸、上下游各環(huán)節(jié)整合具有獨特優(yōu)勢。

優(yōu)勢：

（1）在疫情影響下，可以保證運力供應(yīng)。

（2）龐大的市場份額和運量使馬士基擁有實時、足夠的市場信息和數(shù)據(jù)，能夠為客戶提供更快、更智能的規(guī)劃和服務(wù)。

（3）作為航運服務(wù)的實際提供者，馬士基更加清楚、準(zhǔn)確地了解不同貨物不同航線的運送時間，能夠根據(jù)客戶需求準(zhǔn)確提供不同時效的產(chǎn)品組合。

（4）隨著數(shù)字化管理的提升，馬士基能夠針對具體的運輸訂單進(jìn)行干預(yù)，提供SKU級別的例外管理。

劣勢：

（1）只能基于自身運力所形成的網(wǎng)絡(luò)開展業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋程度弱于DSV。

（2）對客戶需求變化的理解程度弱于DSV，更多精力集中于實際運輸方面。

目前DSV和馬士基的市值相近，但DSV的資產(chǎn)規(guī)模僅是馬士基的四分之一左右，差別在于DSV估值水平為46倍左右，而馬士基估值水平僅為6倍。我們分別用DSV的EBIT轉(zhuǎn)化率和馬士基的EBITDA利潤率來表示兩家公司的“真實毛利率”水平，2021年上半年DSV和馬士基的“真實毛利率”分別為41.18%和34.13%，這是市場估值水平差異的主要原因。我們選取1995年作為基點，馬士基股價相對漲幅為10倍，而DSV股價相對漲幅則為600倍。近幾年DSV的市值增速更快，2016年DSV市值不足馬士基市值的三分之一，但目前兩家公司的市值已經(jīng)大致相當(dāng)，均超過500億美元。

行業(yè)競爭格局優(yōu)化的標(biāo)志是產(chǎn)品與服務(wù)的價格分層。行業(yè)競爭戰(zhàn)略已然轉(zhuǎn)變：

（1）行業(yè)競爭重點從單一價格驅(qū)動的市場份額轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造；

（2）從單一承運人向綜合物流解決方案服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變；

（3）從交貨期到準(zhǔn)班率。端到端業(yè)務(wù)是集運業(yè)平抑經(jīng)營風(fēng)險、拓寬利潤渠道、構(gòu)建高質(zhì)量服務(wù)的重要手段，也是為客戶創(chuàng)造價值的有效途徑。

端到端業(yè)務(wù)是未來集運業(yè)的必然發(fā)展趨勢，背后存在實際的市場需求作為支撐，對于航運公司來說并不是天方夜譚，以DSV為代表的商業(yè)實踐已經(jīng)獲得成功，馬士基通過不斷的并購也使其端到端業(yè)務(wù)布局逐漸成型。當(dāng)下集運市場的火爆給航運公司帶來了充沛的現(xiàn)金流，航運公司必然要考慮企業(yè)未來的發(fā)展轉(zhuǎn)型方向，或?qū)⑼度敫噘Y金進(jìn)行端到端業(yè)務(wù)布局，集運行業(yè)的周期性和波動性有望被服務(wù)的延伸與增值加速對沖。端到端業(yè)務(wù)的快速拓展勢必會重塑航運公司的估值，頭部公司的估值將逐步從海運股的估值體系向物流股的估值體系轉(zhuǎn)變。

02 馬士基：端到端與數(shù)字化成為公司戰(zhàn)略發(fā)展重心

2.1 堅定不移執(zhí)行端到端與數(shù)字化核心戰(zhàn)略

行業(yè)引領(lǐng)者馬士基競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，從市場份額到行業(yè)服務(wù)價值重新定義。2017年以后馬士基調(diào)整自身戰(zhàn)略，提出新的愿景，意在成為全球集裝箱物流的整合者，連接和簡化客戶的供應(yīng)鏈。

端到端服務(wù)：利用交付網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵資產(chǎn)和整合價值鏈中的數(shù)據(jù)流完成端到端的服務(wù)。馬士基正在逐步打造一家提供真正的端到端物流解決方案的公司，幫助客戶管理并簡化其全球供應(yīng)鏈。為大小型企業(yè)提供包括海運、空運、內(nèi)陸、洲際鐵路在內(nèi)的針對性運輸方案，完善供應(yīng)鏈管理、倉儲和配送、供應(yīng)鏈發(fā)展服務(wù)，以簡化集裝箱運輸流程，還能為客戶提供完善的支付、保值、保險等金融服務(wù)，同時提供冷鏈物流、電商物流、報關(guān)服務(wù)等第四方物流解決方案，進(jìn)一步滿足客戶對端到端的供應(yīng)鏈需求。

數(shù)字化服務(wù)：所見即所得！實現(xiàn)端到端的可視性、可操作性和可控性。馬士基傾力打造數(shù)字化個性服務(wù)，提供即時預(yù)訂、管理和跟蹤貨運、質(zhì)量檢查等個性化服務(wù)簡化貨運流程。通過開發(fā)在線網(wǎng)站和多款數(shù)字化軟件，為客戶提供在線查詢價格、訂艙 、提交單證、跟蹤貨物、管理交易、在線支付等服務(wù)，為客戶提供更透明、更有效率的物流運輸服務(wù)。

即使當(dāng)前集運市場收益回報如此高漲，馬士基依然堅定不移地執(zhí)行端到端與數(shù)字化核心戰(zhàn)略。根據(jù)2021年二季度財報，馬士基維持2021-2022年期間70億美元的資本支出目標(biāo)，其中物流與服務(wù)板塊資本支出約為10億美元，占比提升至14.3%。自2016年馬士基宣布轉(zhuǎn)型以來，物流與服務(wù)板塊的資本支出占比逐年提升，并且2019年馬士基承諾兩年內(nèi)不造船，體現(xiàn)了馬士基堅定不移執(zhí)行端到端與數(shù)字化戰(zhàn)略的決心。

馬士基物流與服務(wù)業(yè)務(wù)的目標(biāo)是到2025年每年實現(xiàn)業(yè)務(wù)10%以上的增長，同時保持息稅前利潤（EBIT）高于6%的水平。馬士基未來兩年物流與服務(wù)板塊的資本支出約10億美元，通過小規(guī)模的并購和自然增長相結(jié)合以實現(xiàn)增長目標(biāo)。

為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，馬士基更加重視長期客戶，預(yù)計2021年底長期合同業(yè)務(wù)將占整體業(yè)務(wù)量的60%，相較于2020年提高10%，遠(yuǎn)超市場平均水平。2021年二季度，物流服務(wù)在現(xiàn)有海運客戶的滲透率不斷提高，物流服務(wù)板塊58%的收入增長來自前200名的海運客戶。2020年1月，馬士基首席執(zhí)行官施索仁（S?ren Skou）表示，馬士基擁有7萬名客戶，但其中只有20%的客戶從馬士基購買集裝箱貨運服務(wù)，希望到2023年馬士基能夠在所有市場向客戶銷售陸上產(chǎn)品服務(wù)。

2.2 加速并購，并購重組成為核心戰(zhàn)略手

2.2.1 小規(guī)模收購與自然增長為核心

馬士基傾向于規(guī)模較小的收購，認(rèn)為物流和服務(wù)業(yè)務(wù)的增長應(yīng)當(dāng)通過小規(guī)模收購和自然增長相結(jié)合來實現(xiàn)。展望未來，馬士基或?qū)⒅鸩睫D(zhuǎn)向更大規(guī)模的收購，隨著馬士基物流能力的加強(qiáng)，馬士基將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模并創(chuàng)造更大的協(xié)同效應(yīng)。

具體并購標(biāo)的選擇方面，馬士基側(cè)重于考慮物流服務(wù)商的類型，以擴(kuò)大自身的物流服務(wù)能力。具體來說，被收購方必須滿足以下三個條件：

（1）收購將基于公司客戶組合中明確經(jīng)過驗證的需求，即被收購方存在清晰、明確和經(jīng)過客戶驗證的機(jī)會，能夠整合其服務(wù)產(chǎn)品作為馬士基端到端解決方案的一部分；

（2）具有物流網(wǎng)絡(luò)連接方面可擴(kuò)展的能力，主要用于目的地服務(wù)；

（3）優(yōu)先考慮區(qū)域市場覆蓋情況。

顯然，馬士基所收購的Visible Supply Chain Management和B2C Europe均符合這一并購目標(biāo)框架。

2.2.2 向前端貨代領(lǐng)域與后端物流領(lǐng)域延伸

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，馬士基近三年的收購目標(biāo)集中于前段的貨運代理網(wǎng)絡(luò)和后端物流落地配送，以補(bǔ)足其業(yè)務(wù)短板。2019年起，馬士基陸續(xù)收購了兩家大型報關(guān)公司、一家大型物流服務(wù)公司和兩家電商物流公司，進(jìn)一步增強(qiáng)了端到端的服務(wù)能力，其集裝箱承運人和貨代之間的身份界限已經(jīng)變得模糊。

收購報關(guān)公司，打通端到端供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。Vandegrift是位于美國的海關(guān)服務(wù)公司，成立于1951年，以高水平服務(wù)而聞名，擁有12個辦事處、170名員工。2020年9月完成收購KGH Customs Services，總部位于瑞士，通過創(chuàng)新戰(zhàn)略和合規(guī)性、運營和數(shù)字服務(wù)優(yōu)化客戶的海關(guān)管理，是歐洲領(lǐng)先的海關(guān)服務(wù)公司。 

收購倉儲配送物流公司，補(bǔ)齊陸路運輸網(wǎng)絡(luò)。2020年4月完成對Performance Team的收購，總部位于美國的倉儲和配送公司，提供全套的電子商務(wù)、零售、批發(fā)和全渠道配送和運輸服務(wù)。收購?fù)瓿珊?，馬士基躋身北美領(lǐng)先的倉儲和配送公司之列，擁有46個倉庫，加快了公司的區(qū)域物流和服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。

收購電子商務(wù)領(lǐng)域物流公司，加速物流服務(wù)增長。2021年6月簽署 Visible Supply Chain Management的收購協(xié)議，8月成功完成交易。這是一家總部位于美國的B2C物流公司，專注于美國的包裹遞送和電子履行服務(wù)。

2.2.3 第三方物流業(yè)務(wù)整體收購的EV/EBIDA在10倍左右

近兩年被收購的第三方物流企業(yè)價值倍數(shù)均在10倍左右，馬士基所收購的Visible SCM企業(yè)價值為 8.38 億美元，企業(yè)價值倍數(shù)為13（企業(yè)價值/息稅折舊攤銷前利潤）；所收購的B2C Europe企業(yè)價值為8,600萬美元，企業(yè)價值倍數(shù)為11，反映了強(qiáng)勁的增長前景和協(xié)同效應(yīng)。

Visible Supply Chain Management：美國電商物流領(lǐng)軍企業(yè)，總部位于美國猶他州鹽湖城，專注于美國B2C包裹速遞和B2C配送服務(wù)。馬士基的客戶可以利用Visible SCM的電商物流網(wǎng)絡(luò)，24小時內(nèi)可以向75%的美國消費者發(fā)貨，美國境內(nèi)95%的地區(qū)可以實現(xiàn)兩天內(nèi)送達(dá)。根據(jù) 2021 年的預(yù)測，公司營收估計約為 5.5 億美元，據(jù)IFRS 16 準(zhǔn)則，息稅折舊攤銷前利潤 約為 6500 萬美元，利潤率為 11.8%。

B2C Europe：總部位于荷蘭、專注于歐洲B2C包裹速遞服務(wù)的物流公司，在歐洲擁有重要影響力。B2C Europe運營基地在西歐，為未來馬士基業(yè)務(wù)擴(kuò)展提供良好的基礎(chǔ)。收購后馬士基能夠通過一個簡單的界面向客戶提供歐洲最后一英里的配送，并方便對所有包裹交付進(jìn)行全面管理和實時查看。根據(jù) 2021 年的預(yù)測，公司營收估計約為 1.4 億美元，據(jù)IFRS 16 準(zhǔn)則，息稅折舊攤銷前利潤約為 800 萬美元，利潤率為 5.7%。

2.3 切入商流，加速培育物流業(yè)務(wù)

疫情影響下，全球跨境電子商務(wù)業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁?？焖僮兓南M習(xí)慣和數(shù)字化平臺正在加速提升線上消費比例，全球商業(yè)模式被重新定義。馬士基表示客戶正在將其供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向全渠道模式，這導(dǎo)致了B2C供應(yīng)鏈解決方案的強(qiáng)烈需求。通過收購Visible SCM和B2C Europe，馬士基將建立強(qiáng)大的電子商務(wù)物流能力，以擴(kuò)展和加強(qiáng)馬士基現(xiàn)有的供應(yīng)鏈產(chǎn)品并創(chuàng)造強(qiáng)勁的增長機(jī)會。

馬士基正在專注于構(gòu)建B2C配送和B2C包裹速遞服務(wù)兩大核心業(yè)務(wù)能力，該計劃涉及歐洲、北美和亞洲在內(nèi)的全球三大電商地區(qū)。除了獲得物流業(yè)務(wù)的增長機(jī)會，通過融合商流，馬士基將在更深層次上了解客戶對于物流需求的變化，有助于不斷迭代升級自己的物流產(chǎn)品。馬士基在數(shù)字化和綜合物流領(lǐng)域的投資將產(chǎn)生顯著的協(xié)同效應(yīng)，并顯著提高其客戶跨渠道、有效銷售的能力。因此，馬士基在Fulfilled by Maersk（馬士基交付）板塊內(nèi)對Visible SCM和B2C Europe的收購是加速端到端戰(zhàn)略的重要里程碑。

2021年起，馬士基將物流和服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)分類重新調(diào)整，分為馬士基管理、馬士基交付和馬士基運輸三個部分，以反映其集成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方面的進(jìn)展。2021年二季度馬士基物流服務(wù)收入達(dá)到22億美元，同比增長38%，馬士基管理、交付和運輸三個部分分別同比增長58%、51%和30%。業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長清楚地證明了馬士基的戰(zhàn)略，即與公司的海運客戶一起增長，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)；同時提高物流能力，以提高在客戶供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的覆蓋比例。

03 中遠(yuǎn)?？囟说蕉藰I(yè)務(wù)布局寫入企業(yè)“十四五”規(guī)劃

中遠(yuǎn)海控的端到端業(yè)務(wù)目標(biāo)是未來三年做到整體業(yè)務(wù)的30%至35%，目前端到端業(yè)務(wù)量的比例已經(jīng)達(dá)到了15%至20%。2021年5月，中遠(yuǎn)海控在股東大會上表示：未來三年端到端業(yè)務(wù)計劃做到整體業(yè)務(wù)的30%至35%，與馬士基收購兼并的方式不同，中遠(yuǎn)?？匾罁?jù)主業(yè)，圍繞客戶需求，以通道化、區(qū)域化的管理模式去拓展。主要是通過發(fā)揮海內(nèi)外豐富的集裝箱班輪航線網(wǎng)絡(luò)以及港口網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，強(qiáng)化港航聯(lián)動、海鐵聯(lián)通，為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)的端到端全程物流解決方案。其中，中歐陸?？炀€成為引領(lǐng)端到端服務(wù)領(lǐng)域的全新標(biāo)桿，西部陸海新通道著力打造西南地區(qū)港、航、貨一體化的海鐵聯(lián)運大型綜合物流平臺。

中遠(yuǎn)?？嘏c一系列客戶簽署長期合作協(xié)議，提供更全面的物流服務(wù)，以中歐陸?？炀€、中歐鐵路班列、西部陸海貿(mào)易新通道等為代表的端到端項目發(fā)展迅速。2019年公司新開中歐班列26條，共開行34條，發(fā)運719列，總箱量同比增長173%。2020年，中歐陸海快線完成箱運量同比增長 45%，西部陸海新通道完成箱運量同比增長 74%。

中遠(yuǎn)?？剡€依托中遠(yuǎn)海運港口在全球的碼頭布局進(jìn)一步建立“最后一公里網(wǎng)絡(luò)”。中遠(yuǎn)海運港口持續(xù)投資全球各大港口，在獲得經(jīng)營權(quán)后，不僅提供簡單的船舶接待、貨物裝卸等服務(wù)，業(yè)務(wù)持續(xù)向港口倉儲、物流運輸方向延伸，構(gòu)建以供應(yīng)鏈平臺為紐帶的物流網(wǎng)絡(luò)、拓展服務(wù)類別，進(jìn)一步吸引和留存海運客戶。近五年內(nèi)港口碼頭投資項目超過10個，并且持續(xù)提升以投資碼頭的控股比例，目前中遠(yuǎn)海運港口總吞吐量全球第一，權(quán)益吞吐量全球第二。

04 達(dá)飛集團(tuán)（CMA CGM）端到端業(yè)務(wù)布局

2019年4月，達(dá)飛集團(tuán)通過收購CEVA logistics（基華物流）進(jìn)入貨運代理領(lǐng)域，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚝竭\和物流領(lǐng)導(dǎo)者，此后保持雙品牌運作，提供包括拼箱 (LCL)、空運、采購訂單管理、合同物流和清關(guān)等一系列供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)服務(wù)，滿足客戶對定制端到端解決方案不斷增長和不斷變化的需求。達(dá)飛集團(tuán)（CMA CGM）主要通過采取戰(zhàn)略投資和其他措施，加速轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化業(yè)績，調(diào)整產(chǎn)品，提供令客戶滿意的定制化端到端服務(wù)。

但是達(dá)飛集團(tuán)與基華物流的整合進(jìn)展緩慢，2020年基華物流仍然報虧1.05億美元，未能實現(xiàn)管理層設(shè)定的“到2020年實現(xiàn)盈虧平衡”的目標(biāo)，主要原因在于基華物流本身規(guī)模較大，兩者融合過程中難免產(chǎn)生企業(yè)文化沖突、崗位設(shè)置重復(fù)等一系列問題，這也是馬士基選擇不進(jìn)行大規(guī)模并購的原因之一。

此外，達(dá)飛集團(tuán)還推出了多項全新的端到端服務(wù)，包括數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)CMA CGM eSolutions，成立冷藏醫(yī)藥事業(yè)部Reefer Pharma，訂購了5萬臺Traxens追蹤器以擴(kuò)增智能集裝箱供應(yīng)量，以及成立CMA CGM Air Cargo 的空運部門，以滿足客戶多樣化的全程物流服務(wù)需求。達(dá)飛集團(tuán)新的空運部門擁有四架空客 A330-200F 貨機(jī)，每架載重量為60 噸，航程接近 7,500 公里，可以為全球客戶提供新的快速靈活的端到端解決方案，適合較為苛刻的供應(yīng)的需求，滿足客戶敏捷性和適應(yīng)性的需求。

05 赫伯羅特（Hapag-Lloyd AG）端到端業(yè)務(wù)布局

2018年11月，赫伯羅特公布2023年全新戰(zhàn)略目標(biāo)，將重點聚焦改善客戶服務(wù)質(zhì)量、實現(xiàn)選擇性的全球增長和整個周期內(nèi)保持盈利。赫伯羅特首席執(zhí)行官Rolf Habben Jansen表示，最重要的是客戶導(dǎo)向而非規(guī)模，客戶對供應(yīng)鏈可靠性的追求是顯而易見的。質(zhì)量第一是公司對客戶的終極承諾，也是公司區(qū)別于其他競爭對手的重點。

根據(jù)赫伯羅特的2023年戰(zhàn)略目標(biāo)，到2023年將陸上集裝箱運輸?shù)谋壤础伴T到門”業(yè)務(wù)）將提高至40%以上，網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂業(yè)務(wù)量占比將增長至15%，在冷藏市場（不包括亞洲內(nèi)部）的市場份額達(dá)到10%左右。2020年報顯示，赫伯羅特仍然維持這一戰(zhàn)略目標(biāo)，2020年內(nèi)陸運輸業(yè)務(wù)的比例約為31%（2019年約為32%）。內(nèi)陸運輸業(yè)務(wù)受新冠疫情影響較大，并且當(dāng)前集運市場十分火爆，導(dǎo)致內(nèi)陸運輸業(yè)務(wù)占比略微下降。

馬士基和達(dá)飛等航運企業(yè)都在著手布局貨代物流業(yè)，尋求更廣泛的投資組合，赫伯羅特首席執(zhí)行官Rolf Habben Jansen卻表示，赫伯羅特?zé)o意參與到班輪公司收購貨代物流企業(yè)的競爭中，公司會堅持自己的路，努力提供港到港運輸之外的服務(wù)。值得注意的是，全球貨代巨頭德迅（Kuehne & Nagel）的第一大股東Kühne Holding AG在赫伯羅特也是第一大股東，持股比例達(dá)30.0%。

06 DSV端到端業(yè)務(wù)的發(fā)展模式

DSV Panalpina A/S（前稱為DSV A/S，De Sammenslutted Vognmaend af 13-7 1976 A/S，以下簡稱“DSV”）成立于1976年7月，是總部位于丹麥的一家全球貨運代理公司，最初由業(yè)務(wù)員萊夫·塔爾伯格（Leif Tullberg）和9家獨立的公路貨運公司在丹麥斯庫勒萊烏（Skuldelev）小鎮(zhèn)聯(lián)合創(chuàng)立。DSV成立之初的主營業(yè)務(wù)便是公路運輸和合同物流，因此陸路運輸作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一直是公司的強(qiáng)項，為之后的業(yè)務(wù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。隨后的四十年內(nèi)，通過不斷的兼并收購進(jìn)入國際運輸市場，逐漸從小型家族企業(yè)發(fā)展為世界領(lǐng)先的大型國際貨代公司。

DSV本質(zhì)上是全球跨境供應(yīng)鏈的B2B平臺，實現(xiàn)了端到端業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)搭建。DSV定位于為客戶提供高附加價值、定制化的全程供應(yīng)鏈服務(wù)，而不僅僅是供應(yīng)鏈中某個環(huán)節(jié)。隨著信息技術(shù)發(fā)展，行業(yè)之間信息鴻溝正在被迅速填平，傳統(tǒng)貨代企業(yè)依靠單一運費差價越來越難以獲利，同時港到港的干線運輸競爭越來越激烈，利潤空間被壓縮，附加值較高的端到端物流服務(wù)仍然是難點。DSV抓住微笑曲線兩端，采用輕資產(chǎn)模式，將干線運輸環(huán)節(jié)分包出去，控制自有運輸工具和倉儲設(shè)備在業(yè)務(wù)量的10%以內(nèi)；同時將更多資金投入在IT系統(tǒng)和專業(yè)人才方面，通過數(shù)字化推動經(jīng)營降本增效，持續(xù)提升物流服務(wù)能力。

DSV在極端的集運市場條件下，通過租賃集裝箱船幫助客戶完成運輸，但DSV始終表示不會進(jìn)入集裝箱航運市場，未來戰(zhàn)略重點仍然主要放在IT基礎(chǔ)設(shè)施的擴(kuò)展和數(shù)字化能力的提升方面。DSV各部門的發(fā)展重心依然集中于IT基礎(chǔ)設(shè)施的擴(kuò)張，數(shù)字化的提升以及自動化倉儲的發(fā)展。

07 風(fēng)險分析

（1）全球班輪聯(lián)盟監(jiān)管政策變化帶來的政策風(fēng)險。

（2）疫情再次加劇造成全球經(jīng)濟(jì)的大面積崩潰。

（3）燃油成本大幅度上漲。

（4）由于疫情影響造成貨物和設(shè)備運輸成本大幅度上漲