生鮮電商與社區(qū)團(tuán)購的PK之戰(zhàn)

社區(qū)團(tuán)購這門號稱“前景無限”的生意，其核心的商業(yè)邏輯和商業(yè)模式，也遭到質(zhì)疑。從2020年的資本進(jìn)入，滴滴、美團(tuán)、多多，一股腦的壓賭注在社區(qū)團(tuán)購賽道。

其實，對社區(qū)團(tuán)購的“質(zhì)疑”都在表面，核心因素還是東西確實比其他零售業(yè)態(tài)賣的更便宜，但價格低的同時，質(zhì)量卻沒保障、售后不及時，消費者沒有了新鮮感，對社區(qū)團(tuán)購的好感逐漸降低。

對于團(tuán)長而言，傭金和獎勵越來越低，也就沒有更多的“心氣”將精力消耗在此，索性就放棄了。很多團(tuán)長與周洋的心態(tài)一樣，“社區(qū)團(tuán)購現(xiàn)在對我們團(tuán)長而言，就是做不做都行的”。

對供應(yīng)商而言，供貨價格太低，沒錢賺，最后還是給平臺做了嫁衣，不如直接給團(tuán)長供貨。

再反觀社區(qū)團(tuán)購各個玩家，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，倒逼去探索在價格之外的渠道競爭點，但也因此破壞了商業(yè)生態(tài)，2019年興盛優(yōu)選勢頭最盛的時候，也不是靠價格去打市場，而是通過打造其服務(wù)小店的核心競爭力。

其次，在供應(yīng)鏈端，社區(qū)團(tuán)購平臺還是要回歸家庭消費，形成在供應(yīng)鏈上的能力，包括品控和價格優(yōu)勢。

既然瞄準(zhǔn)了家庭消費，如果做不到精細(xì)化運營，難以做出品質(zhì)，更難讓消費者產(chǎn)生復(fù)購，尤其是非標(biāo)品的生鮮極易變質(zhì)腐爛的商品。售后不行，再讓團(tuán)長背鍋，社區(qū)團(tuán)購先失去消費者，又失去了團(tuán)長。

因此可見，社區(qū)團(tuán)購在今年的總體口碑一路下滑，這是市場優(yōu)勝劣汰自發(fā)選擇的結(jié)果，脫離低價的惡性循環(huán)后，各平臺需要自營自建供應(yīng)鏈，控貨控品質(zhì)。

歸根結(jié)底，社區(qū)團(tuán)購是個零售生意，而不只是個互聯(lián)網(wǎng)生意。

社區(qū)團(tuán)購平臺在監(jiān)管之下，各個平臺應(yīng)該思考如何將供應(yīng)鏈末端的鏈路設(shè)計與作為一個獨立經(jīng)營單位的小店更好融合，形成一個1+1＞2的互補關(guān)系，不能光湊個熱鬧，這樣只會打破商業(yè)生態(tài)，也不符合商業(yè)進(jìn)化規(guī)律。

不尊重市場和商業(yè)規(guī)律的企業(yè)，最終將會吞下自己釀下的苦果。

令人意想不到是，在巨頭林立的生鮮電商市場，最先跑出來的會是主打前置倉，這一爭議模式的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。

先說一下行業(yè)背景，現(xiàn)階段生鮮電商行業(yè)處于多種商業(yè)模式共存的局面，其中前置倉、店倉一體化主要布局在一二線城市，消費人群主要以一二線城市白領(lǐng)為主；而社區(qū)團(tuán)購模式主要滿足下沉市場用戶需求。

每日優(yōu)鮮在2019年和2020年的總營收為60.0億元、61.3億元，GMV為及76.0億元、76.1億元；而叮咚買菜在這兩年的總營收從38.8億元增加至113.4億元、GMV由47.1億元增加至130.0億元。相比之下，叮咚買菜在規(guī)模上領(lǐng)先一籌。

圖：叮咚買菜和每日優(yōu)鮮總營收對比

基于此，本文新眸將著重分析叮咚買菜和每日優(yōu)鮮鏖戰(zhàn)前置倉的差異化打法。

叮咚買菜的前置倉

ANTI DRUG DAY

叮咚的“雙飛輪”

生鮮賽道是一個有待挖掘的萬億級賽道。

2020年中國智慧生鮮市場包括線上線下GMV在內(nèi)的總市場規(guī)模為138億元，預(yù)計到 2025 年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生鮮市場占比將達(dá)到 14.6%，帶動整個市場的增長，2025年規(guī)模達(dá)到6004億元，復(fù)合年增長率為112.5%。

就目前而言，生鮮電商行業(yè)正處于多種商業(yè)模式共存的局面，其中前置倉（如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜）、店倉一體化（如盒馬鮮生、大潤發(fā)優(yōu)鮮等）主要布局在一、二線城市，消費人群主要以一、二線城市白領(lǐng)為主；而社區(qū)團(tuán)購模式（如興盛優(yōu)選、多多買菜等）主要滿足下沉市場用戶需求。相比于其他打法，前置倉模式的特點在于“搶占生鮮領(lǐng)域的最后幾公里”。

叮咚買菜的發(fā)展故事頗為性感。

成立于2014年的叮咚買菜的前身“叮咚小區(qū)”，此前業(yè)務(wù)涉及范圍十分廣泛，甚至涵蓋代取快遞、二手交易等，只是發(fā)展一直不溫不火。轉(zhuǎn)型生鮮電商領(lǐng)域后，2017年成立的叮咚買菜似乎找到了正確的發(fā)動機。復(fù)盤叮咚買菜，僅用四年不到的時間就追成生鮮賽道的頭部，現(xiàn)在一天的營收可以達(dá)到第一年全年營收的兩倍。

排除外部環(huán)境的利好因素，叮咚買菜能夠奇襲成功，與其戰(zhàn)略打法選擇有一定關(guān)系。

梁昌霖（叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO）也將叮咚買菜的增長能力歸功于“雙飛輪模式”：第一個飛輪是通過增設(shè)前置倉、溯源供應(yīng)鏈上游，以好的用戶體驗吸引新用戶驅(qū)動采購增加，總訂單和平均訂單值隨之增長。其中，供需杠桿扮演很重要的角色，對于供應(yīng)商來說，規(guī)模性的訂單需求是極具誘惑力的，于此之下，上游議價能力自然提升；第二個飛輪的關(guān)鍵齒輪是小區(qū)域高密度，對本源數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸性分析，以支撐模式的細(xì)節(jié)優(yōu)化和補強營銷洞察能力，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，邊際成本得以下降、經(jīng)營效率得到提升。

實際上，這也在叮咚買菜如今的規(guī)模優(yōu)勢中得到了階段性的驗證。規(guī)模效應(yīng)在某種程度上緩解了叮咚買菜在成本端的高壓，使其毛利率暫時領(lǐng)先于行業(yè)：2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，高于直接競爭對手。

當(dāng)然，生鮮的生意確實還沒有完全逃脫難以盈利的市場認(rèn)知，畢竟在傳統(tǒng)零售商超的概念中，生鮮品類的作用主要是引流，非貢獻(xiàn)利潤。

而這也是一直存在于生鮮電商尤其是前置倉模式里的爭議。

前置倉的關(guān)鍵邏輯是什么？

在滿足城市配送最后一公里方面，前置倉的優(yōu)越性是我們?nèi)粘Ｄ芨兄降?，主要體現(xiàn)在我們所購買的生鮮商品足夠新鮮且配送快捷。但它的問題也是顯而易見的，前期的倉庫建設(shè)多為自建，這對于企業(yè)來說就意味著大量資金投入，這也決定了它只適用于人口密度大、客群年輕穩(wěn)定的一二線城市，在下沉市場容易失效。

一般來說，如果想要實現(xiàn)對一線城市的全面覆蓋，至少需要十個以上的前置倉，經(jīng)營成本高企在前期是不可避免的。與傳統(tǒng)便利店類似，前置倉儲存商品采用的冷藏方式，成本高、耗損大、效率低，并且單個前置倉的面積有限，SKU數(shù)量少，在對標(biāo)大型商超或天貓京東等生鮮電商時優(yōu)勢不明顯。”

這里有一個認(rèn)知誤區(qū)，即大多數(shù)人會關(guān)注到兩家凈虧損數(shù)額在增加，但忽略了虧損所占營收比例在收窄，要知道戰(zhàn)略性虧損，是多數(shù)企業(yè)擴張、行業(yè)邁向成熟之前的選擇。

圖：每日優(yōu)鮮、叮咚買菜凈虧損對比

前置倉模式的市場規(guī)模，預(yù)計會從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。也就是說，前置倉模式并不是沒有增長空間，反而會成為一個主流模式，叮咚買菜們目前真正需要思考的應(yīng)該是如何優(yōu)化前置倉模式。

在運營能力上，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜不分伯仲，前置倉周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為3.8天和3.9天，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低，意味著資金和倉庫占地的利用效率的提升，背后反映的是企業(yè)在平衡供給和消費者需求間的運營能力。

在經(jīng)營效益方面，決定前置倉利潤的因素很多，包括訂單量、客單價、毛利率、經(jīng)營費用率等等?？偟膩碚f，一是要提升規(guī)模優(yōu)勢，即保持用戶數(shù)、訂單量的增長；二是降本增效，包括提升精細(xì)化運營的能力，優(yōu)化履約效率，管控成本和費用。

規(guī)模和成本方面，關(guān)于營收和GMV增速的重要性上文已經(jīng)有所呈現(xiàn)，而在降本增效這方面，也要綜合來看。

一方面是，由于叮咚買菜采用大量的自營運力和倉儲人員，導(dǎo)致了較高的履約費用率，進(jìn)而影響了盈利。不過另一方面，招股書也顯示，擁有更大規(guī)模的叮咚買菜，雖然有著不低的經(jīng)營費用率，但相比行業(yè)依然存在一定的優(yōu)勢。

2019年和2020年，叮咚買菜營銷費用為2.60億和5.69億元，同期費用率（營銷、研發(fā)和管理費用）為12.1%和12.9%，皆低于每日優(yōu)鮮。

關(guān)于前置倉模式如何更快盈利這件事，玩家們都還有很多的功課要做，而規(guī)模和更有效率的精細(xì)化運營一直都是談?wù)撨@一切的前提。

從某種程度上來說，當(dāng)商業(yè)邏輯成立時，對規(guī)模的要求自會逐漸提升，這也從側(cè)面解釋了為什么叮咚買菜要在降本增效的同時，還要保持不斷擴張的態(tài)勢。

會員機制，潛在的可能性“出口”？

叮咚買菜擬將募集資金的50%用于提高現(xiàn)有市場的滲透率和擴展新市場、30%用于投資上有采購能力、10%用于投資技術(shù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)、10%用于一般公司用途和運營周轉(zhuǎn)；每日優(yōu)鮮擬將50%用于前置倉業(yè)務(wù)、20%用于拓展智慧菜場業(yè)務(wù)及開發(fā)技術(shù)平臺、20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)、10%用于投資等其他用途。 

不同募集資金擬分配方案，意味著兩家截然不同的定位。

一個反常的現(xiàn)象是，前置倉先發(fā)者每日優(yōu)鮮正在放緩擴張速度。2020年，以華東地區(qū)為根據(jù)地的每日優(yōu)鮮共在16個城市開設(shè)了631個前置倉（需要注意的是，每日優(yōu)鮮在2019 年底公布的數(shù)字還是20個城市和1500個前置倉）。

每日優(yōu)鮮在招股書中給出的解釋是，未來將逐步拓展智能生鮮市場業(yè)務(wù)和零售云業(yè)務(wù)計劃。循著每日優(yōu)鮮的邏輯，智慧菜場業(yè)務(wù)將是頗具競爭力和變現(xiàn)力的新賽道。 

成果自然還有待觀察。

一方面，從某種意義上來說，智慧菜場建設(shè)就像是打造線下版的淘寶，生鮮電商玩家在其中充當(dāng)?shù)?，更多還是連接商戶和消費者的橋梁角色，和曾經(jīng)的“新零售”概念相比換湯不換藥，整個流程的增值空間想象力有待發(fā)掘。

另一方面，針對基于每日優(yōu)鮮線上的營銷模式，究竟是否適合傳統(tǒng)菜商還有待考量，再看零售云，其基本思路可以理解以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和管理體系化來為商戶降本增效，通俗一點來說就是將線上菜市場變?yōu)榫€上超市。

問題是，目前整個生鮮電商市場的滲透率還不足，to C端還處于用戶心智培養(yǎng)階段，現(xiàn)在就開始面向to B端，未免操之過急。

叮咚買菜在戰(zhàn)略上看起來較為保守，篤定原戰(zhàn)略，繼續(xù)做深前置倉。

以上海為大本營的叮咚買菜，在全國29個城市建立了950多個前置倉，其中21個城市為2020年新進(jìn)入。除此之外，叮咚買菜今年還推出了兒童食品專區(qū)和“快手菜”業(yè)務(wù)，通過增加毛利較高的預(yù)制菜品，提高客單價，作為配套設(shè)備，叮咚買菜的線下鮮食店也在試點中，后續(xù)熟食、熱食等毛利更高的新SKU。

生鮮行業(yè)現(xiàn)有市場規(guī)模只是浮在海平面上的冰山一角，隱藏在海平面下的供應(yīng)鏈能力、底層的組織能力、財務(wù)能力和數(shù)字算法能力以及更本質(zhì)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)的應(yīng)用才是決定企業(yè)未來能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵因素?！?/p>

優(yōu)化生鮮電商平臺在未來將十分關(guān)鍵。而預(yù)制菜和針對細(xì)分人群產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，會員計劃的目的在于培養(yǎng)客戶忠誠度，并鼓勵客戶重復(fù)購買，而并不僅僅體現(xiàn)在客單價這一個維度里。

基于此，新眸可以做出合理推演，亞馬遜Prime會員模式極有可能隱藏在叮咚買菜未來的思路里。

眼下每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的布局，可以形象的看作是龜兔賽跑的新故事。每日優(yōu)鮮棄車保帥，意圖繞過原邏輯，開始探索新發(fā)展模式；叮咚買菜則繼續(xù)以做深前置倉為基礎(chǔ)，從生鮮電商平臺出發(fā)，在商品力上下功夫等。

無論是對于每日優(yōu)鮮，還是叮咚買菜，實現(xiàn)IPO絕不是終局，反倒意味著競爭升級，等大眾習(xí)慣了前置倉等于長期投入的認(rèn)知，如何改良該模式的效用函數(shù)就是一眾玩家需要共同面對的了。

每日優(yōu)鮮的前置倉

每日優(yōu)鮮的前置倉與叮咚買菜稍微不同，單原理一致。

第一，全品類精選商品，這里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其實算到2000款，作為一個零售商可能不多。拆到生鮮這個品類足夠了，只要你是精選好的給用戶。

同時，我們自己是買手直采。因為我們原來團(tuán)隊本來是在全球買農(nóng)場，所以供應(yīng)鏈我們扎得比較深。

還有是對品質(zhì)的把控，品質(zhì)控制我們不看任何報告，你有我不管，我們自己所有的大倉100%的批次檢測，這在中國零售商里應(yīng)該是唯一一個會這么做的，我們建了3個國家級實驗室，達(dá)到那個標(biāo)準(zhǔn)，所有的貨進(jìn)來，每個批次我都檢。

因為生鮮這個東西不是工業(yè)品，工業(yè)品給我一個樣品，我覺得OK就行了，基本上你再給我發(fā)的貨，和那個樣品品質(zhì)偏差不大的。但生鮮不一樣，所以我們是每個批次檢測，這樣可以保證到食品安全、品質(zhì)。

第二，社區(qū)前置倉，我們做了一個中心倉的分選中心，很多人在中心倉發(fā)貨給用戶了。我們再建了一個社區(qū)的前置倉，把貨送到那，再送去給用戶。

最早的時候，很多投資人問過，徐正，如果你把這個貨送得更快了，原來人家1、2天到，你1小時到，你的配送成本得多高，這是所有人的第一反應(yīng)。

在這兒，我們自己也有一個Know-how，聰明不見得都是好事，因為太聰明了，就跳過這個問題了。所以有人第一感覺認(rèn)為配送成本高，就想下一個問題了。我們比較笨，慢一點，是不是真的成本高？

我們停下來去算這個帳，其實放在如果是普貨，中心倉送到用戶家，和中心倉再到前置倉，送過去，用戶下單1小時送達(dá)，成本一定高，這是一個基本的數(shù)學(xué)邏輯。

但是，如果換成冷鏈，就發(fā)生了特別奇妙的變化。冷鏈整個配送成本，大部分在冷鏈，而不是在配送。你想原來冷鏈如果從中心倉發(fā)到一個用戶家里，有品質(zhì)體驗保障的情況下，約莫我們當(dāng)時看的所有生鮮電商基本30塊錢左右每單，整個配送履約成本。

而那時候經(jīng)常有一個詞叫“江浙滬5塊包郵”，意味著約莫這30塊錢的冷鏈里頭，5塊是倉配成本，25塊是冷鏈。

我們當(dāng)時想，如果要把生鮮做好，其實就把冷鏈成本干掉，靠降低冷鏈成本取得優(yōu)勢。比如用戶一共買100塊錢東西，配送成本30塊，我們做零售行業(yè)毛利本來也就30%左右，所以你只要把冷鏈大幅干掉，我們就基本產(chǎn)生絕對競爭力了。

所以，我們當(dāng)時拆冷鏈的時候，把實現(xiàn)冷鏈的技術(shù)分為了3種：

1、冷源式冷鏈。

什么意思？通上電用的。民用叫冰箱，工業(yè)用叫冷庫，這個技術(shù)過去50年已經(jīng)非常普及了，普及到什么程度？成本低，維護(hù)成本也低，質(zhì)量好得不得了。家里民用級的，如果冰箱用不了，第一反應(yīng)肯定是停電了，不會想到是冰箱壞了，這個技術(shù)已經(jīng)足夠好了。

這個技術(shù)的特點是有一點點初始投入，可變成本極低。

2、冷媒式冷鏈。

當(dāng)時電商老用的，冰袋、泡沫箱，送一個大閘蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂著，又怕不透氣，戳倆洞。戳多了又怕冰塊化得太快了，又加一塊冰塊。人家買了一斤大閘蟹，送了5斤包裝。女的一打開，又特別麻煩，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不買了，這個生意沒法做。

冷媒式的冷鏈特點，你哪怕做100單的生意，也要買到這些輔材配送出去。所以用這種冷鏈小、快起步好，但是每一單成本太高，想做大，可變成本太可怕。

我覺得好的生意結(jié)構(gòu)，是有一點固定成本，我用不同的固定成本結(jié)構(gòu)形成壓倒性優(yōu)勢，因為我沒有可變成本。

3、時間冷鏈。

跑得快就好了，聽起來很土，像原始社會。但是所有的老百姓，沒誰拿著冰箱去超市，老百姓買完菜，都是自己時間冷鏈拿回去的，全社會都是用時間冷鏈拿回去的。我們要做的事情，就是把這件女人不愛干的事，找專業(yè)的人干掉。

我們當(dāng)時的解決方案，用冷源式的冷鏈+時間冷鏈，去冷媒化，所以就把冷源式的冷鏈修到社區(qū)，修到你家門口，然后用時間冷鏈和你在店里買菜一樣的距離，專業(yè)的快遞員給你更快送過去，不就比你在家里去店里購物的，體驗更好了嗎？

所以冷鏈我們這個題就解了，大幅降低了成本，我們基本上砍掉了一半以上，這個取得了很多壓倒性優(yōu)勢。

如何解決機會成本？

當(dāng)然，這背后有很多其它的困難，我們要去面對。比如說我們做2000、3000款商品，現(xiàn)在全國1000多個倉，每天有超過200萬個數(shù)字需要我們?nèi)プ鲇嬎愫皖A(yù)測。

在每一個倉，每一款商品備多少？備少了，我的用戶來了買不到，我的機會成本很高。備多了，用戶沒買，我的損耗很高。所以要不斷地跑準(zhǔn)確的預(yù)測，我們當(dāng)時有兩個路徑：

路徑一：學(xué)7-11店長備貨制。

路徑二：大數(shù)據(jù)備貨，不要店長，放在后臺。

我們選擇了后臺。

可能跟我原來學(xué)數(shù)學(xué)有關(guān)，我們從第一天開始就用數(shù)據(jù)、算法去試。算法第一個月，我覺得是我們公司的一個慘痛經(jīng)歷，這個經(jīng)歷我們用完以后覺得特別好，所有人工智能頭3個月，都是人工智障，比人都笨。

這時候會考驗?zāi)愕臎Q心，預(yù)測出來的數(shù)字覺得蠢到不行，但你相不相信算法？相不相信它也像一個孩子一樣，它會更聰明，只不過剛開始要學(xué)習(xí)。而那個時候付出去的成本是特別大的，且你在組織內(nèi)推這個的時候，總會有對技術(shù)沒有那種信仰的人。他會去問，搞到這樣，一點都不準(zhǔn)，還不如我備得準(zhǔn)，這是肯定的。

因為你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了，啪一槍打到了自己人，對吧？他肯定說刀好使，用什么槍？這個時候的算法，因為一開始確實數(shù)據(jù)量不夠、模型不夠、參數(shù)不夠，就是一個人工智障，蠢得不得了。

那時候有一個倉損耗90%，什么概念？備了10條魚，賣了1條，死了9條。那如果是人備貨，怎么著都是備10條，賣9條，差1條打個折就賣了。但跑到今天，我想說一下，我們的損耗是多少？百分之1點幾，什么概念？

所有超市的商品只要放上貨架，會讓用戶摸的，只要那一摸8個點沒有了。你看大媽挑提子，肯定是一個提子20多顆，把不好的3個就揪下去了，20顆揪掉3下，什么概念？15個點損耗。對吧？

我們原來還沒干每日優(yōu)鮮的時候賣香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下擺，理貨員本能地都會這么擺香蕉。那用戶就會往上揪，一揪有一個傷，如果不買，那個傷迅速開始變黑，所以一揪損耗10個點。

然后我們就培訓(xùn)，讓所有人香蕉弧形朝上擺。后來一算，算了，培訓(xùn)成本超過了10個點。因為你讓所有人在門店反人性做事情，肯定是這樣。所以整個傳統(tǒng)零售商品的損耗也不低。

每日優(yōu)鮮當(dāng)時要賣蔬菜，所有人覺得，老大，怎么能上50款綠葉菜，要求太高了，會損耗的，我說，不怕，只要我損耗比對面那個低，我就有競爭力，損耗是客觀規(guī)律，誰都不可能逆的，是天道。

在這個規(guī)律下，你做得比別人好，才是競爭力，所以我們的蔬菜損耗很低，我們的平價菜賣得就很便宜，我們的鮮豬肉也賣得很便宜，為什么呢？就是算法的作用。

所以，今天我們的模式非常容易復(fù)制，我不太依賴于前面的站長水平高低了。

開始決定做前置倉的時候，看上去干掉了冷鏈成本，但潛在的其它的成本，也會產(chǎn)生，能不能有效的解決呢？

第三，會員營銷。

我們是會員制的，是用社交的算法去做，不斷地做一些有意思的內(nèi)容，這和全品類精選、前置倉這幾個事情是串在一起的。

我們覺得從現(xiàn)在來看，面對這些中心化的電商，能成長起來的做電商的80%以上是有社交化獲客能力的。中心化獲客大量投放各種渠道，沒點獨門絕技可能都不太行，需要算清獲客成本。

那如果社交的口子能打開的話，其實獲客成本還是更低的，社交紅利在過去三五年（未來三五年）還是存在的，新跑出來的都是能社交獲客的，不能社交獲客基本上比較弱。

所以，我們一開始就比較堅持社交化以客帶客，到今天為止，依然有一半左右新客戶都是老客戶推薦過來的，這個跑起來就比較快，也比較順。

在每日優(yōu)鮮上，我們就做這三件事，3年，沒有太大的方向性的調(diào)整，沒有方向性調(diào)整就沒有什么大折騰，有什么問題解決什么問題，積累下來就會有一些核心能力。

從社區(qū)級零售到建筑級零售

當(dāng)時公司已經(jīng)有一定基礎(chǔ)了，所以我們面對建筑級的零售，我們也有一些更長期的思考，說白了我們看到產(chǎn)出更多，然后我們的基礎(chǔ)投入也更多。所以，我們當(dāng)時在這個賽道打了一個殲滅戰(zhàn)，我們把這個業(yè)務(wù)拆出來獨立融資了。

融資的時候，其實做了一件事情，就是找FA，我說，我們這個業(yè)務(wù)拆出來獨立融資不是想要這筆錢，因為我們自己也有，但是我們想讓別人拿不到錢，我們就跟FA做了一個協(xié)約，我說就指定這個賽道潛在的三個玩家，如果他有領(lǐng)投方，領(lǐng)投那個基金的老大，我沒見到，是你不行，你FA沒幫我找到他。如果我見到了我沒搞定，那是我不行，我也不怪你。

我就是做這樣一次融資，所以我們當(dāng)時拆出來大概融了兩億美金。融完以后說看到還有誰有錢，我們就來打一仗，但是運氣比較好，融完資以后，就幾乎沒人再跑在這個賽道上了，其實這個賽道的戰(zhàn)爭就結(jié)束了。

而更普遍的看法是，前置倉模式只能在一線城市和非常發(fā)達(dá)的二線城市有非常大的發(fā)展。因為前置倉主打的是最快30分鐘生鮮到家，符合一二線城市人群的生活節(jié)奏，但對于其他城市來說，性價比可能更為重要。這也意味著前置倉模式在擴張中，勢必會遇到發(fā)展瓶頸。這可能也是每日優(yōu)鮮選擇將業(yè)務(wù)從前置倉擴展到社區(qū)零售的原因之一。

況且，在潛力巨大的生鮮電商賽道中，前置倉并不是唯一的解法。2020年年底，美團(tuán)創(chuàng)始人王興就曾說過，他認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購模式的美團(tuán)優(yōu)選是最高效的模型。之前美團(tuán)嘗試了小象生鮮、美團(tuán)買菜等多種業(yè)務(wù)模型，并最終將美團(tuán)優(yōu)選作為業(yè)務(wù)核心點。

盒馬鮮生CEO侯毅更是表示，生鮮電商語境下的前置倉模式是一個偽命題。在他看來，前置倉模式始終有三個問題無法解決：客單價、損耗、毛利率，“如果不燒錢、不補貼，就無法獲得流量與用戶粘性，但這不是長久之計。”侯毅說。

而對于嘗試社區(qū)零售數(shù)字化平臺之路的每日優(yōu)鮮來說，未來之路看起來也并不平坦。

據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，全國菜市場整體規(guī)模超3萬億，在中國生鮮零售中占據(jù)了56%的市場份額，仍為最主流渠道。而傳統(tǒng)菜市場存在的環(huán)境臟亂、信息化程度低、管理分散、缺乏食品溯源管理等問題，也為智慧菜場的發(fā)展帶來了更多可能性。

艾瑞數(shù)據(jù)統(tǒng)計稱，國內(nèi)智慧菜場行業(yè)未來3-5年將保持高速增長，規(guī)模將從2020年的138億增加至2025年的6004億，整體滲透率會從2020年的0.4%提升至2025年的14.6%。

市場潛力大，也就意味著競爭激烈。2019年，美團(tuán)便開始了服務(wù)O2O項目的“菜大全”，餓了么也曾推出過類似的改造菜市場業(yè)務(wù)；2021年4月，京東開始了多家傳統(tǒng)菜市場的改造業(yè)務(wù)，并覆蓋了上海、福建、重慶、西安等地。

三家目前側(cè)重點各有不同：每日優(yōu)鮮則從二三線城市落腳，主要聚焦三四線城市乃至更下沉的地方；京東首先從一線城市切入，重點聚焦高消費市場，再逐步向二線城市延伸；美團(tuán)“菜大全”則將目標(biāo)放在成都、天津、鄭州、南京等多個二三線城市，著力增加中間城市的覆蓋面。

而在商超智能升級方面，阿里巴巴、多點Mall也均已入場。如何應(yīng)對巨頭們的夾擊，對于每日優(yōu)鮮來說，是其未來必須面對的一個問題。

但無論是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜，箭在弦上，他們已經(jīng)不得不發(fā)。故事已經(jīng)講好，未來能否兌現(xiàn)？那就是以后的事情了。