今年一季度是沃爾瑪在中國(guó)25年運(yùn)營(yíng)以來，單季度營(yíng)收、利潤(rùn)最高的一季，在大賣場(chǎng)乃至商超零售整體業(yè)態(tài)都遭受很大挑戰(zhàn)的背景下，這樣的消息已經(jīng)很久沒有聽到了。一部分來自數(shù)字化、電商層面的增長(zhǎng)，另一大部分則來源于最近加速擴(kuò)張的山姆，這部分業(yè)務(wù)為沃爾瑪中國(guó)的業(yè)績(jī)帶來了不小貢獻(xiàn)，而會(huì)員店，也是最近業(yè)內(nèi)最熱鬧、最受關(guān)注的一個(gè)業(yè)態(tài)。手握這張好牌的沃爾瑪，最近也在醞釀著一些大變化。在近日與沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜的交流中，36氪-未來消費(fèi)獨(dú)家獲悉，沃爾瑪中國(guó)旗下的山姆會(huì)員店將嘗試在一二線城市的中心區(qū)新建或?qū)⒉糠志邆錀l件的沃爾瑪大賣場(chǎng)改造為山姆城市中心店，第一期門店預(yù)計(jì)最快將在明年初面世。 經(jīng)歷了二十幾年漫長(zhǎng)市場(chǎng)培育，山姆在近幾年明顯加快了在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張進(jìn)程。以每年新開4-5家店的速度加速開店，截至目前，山姆在全國(guó)已有33家門店，明年將會(huì)達(dá)到40-45家開業(yè)及在建，是目前會(huì)員店賽道中體量最大且布局時(shí)間最久的一家。而如今又推出的這一新動(dòng)作，將進(jìn)一步打破山姆在開店速度、布局密度、地理位置等方面的掣肘，對(duì)于會(huì)員店，乃至于整個(gè)線下零售的競(jìng)爭(zhēng)格局都會(huì)帶來不小改變。我們也就會(huì)員店這一行業(yè)熱點(diǎn)業(yè)態(tài)，和沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜聊了聊，關(guān)于會(huì)員店模式的核心，和它在中國(guó)市場(chǎng)的未來。

1、超過二十五年的市場(chǎng)培育

最近應(yīng)該是會(huì)員店這一模式，進(jìn)入中國(guó)二十多年來最熱鬧的一段時(shí)間。近兩個(gè)月，就有永輝、家樂福、華聯(lián)、fudi等多家陸續(xù)加入，里面既有老牌大賣場(chǎng)，也有行業(yè)新面孔。

在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)于付費(fèi)會(huì)員制這種模式，都是沒概念且不理解的，“會(huì)員卡就是儲(chǔ)值卡？到這里買東西還要交會(huì)費(fèi)？”這樣的問題，作為首批進(jìn)入中國(guó)，且最早推行付費(fèi)會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制企業(yè)，山姆回答了太多遍。

和它前后腳進(jìn)入中國(guó)的麥德龍，在進(jìn)入中國(guó)不久就做出妥切，放棄了付費(fèi)會(huì)員制，對(duì)所有的消費(fèi)者放開購(gòu)買，直到去年才重拾會(huì)員制。而山姆則孜孜不倦的培育了市場(chǎng)二十五年，堅(jiān)持等待這個(gè)市場(chǎng)的成熟。直到Costco 2019年進(jìn)入中國(guó)，2020年盒馬殺進(jìn)會(huì)員制超市，這一領(lǐng)域才話題變的多起來。

所以當(dāng)發(fā)聲甚少的山姆，因?yàn)闀?huì)員店的突然火爆被廣為關(guān)注，朱曉靜坦言，一切都是沃爾瑪堅(jiān)持的長(zhǎng)期主義“守”來的。

加入沃爾瑪之前，朱曉靜曾帶領(lǐng)全球乳業(yè)巨頭恒天然集團(tuán)（安佳的母公司）中國(guó)業(yè)務(wù)在八年間實(shí)現(xiàn)3倍規(guī)模增長(zhǎng)，5倍經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

作為零售商最密切的合作伙伴，品牌方，從旁觀者到深處其中，朱曉靜對(duì)零售行業(yè)有著更不一樣的看待視角。

“大家都會(huì)說消費(fèi)者第一，顧客第一。但其實(shí)我們首先需要的是真正去想透這個(gè)事情。想透定位是誰（Who），要服務(wù)于誰的什么需求而且是前瞻性的需求（What），最重要的是如何比別人更好的方式去服務(wù)（How）?！敝鞎造o說。

在朱曉靜看來，當(dāng)下消費(fèi)者的選擇呈爆炸式增長(zhǎng)，個(gè)性化需求又沒有被充分滿足，是過去這幾年很多零售遇到困境的核心。

而山姆能夠成功的關(guān)鍵在于：“山姆成功不是因?yàn)槭菚?huì)員店，也不是因?yàn)槭諘?huì)員費(fèi)，它的成功源于三個(gè)因素：定位清晰，知道服務(wù)的是中國(guó)城市中高端消費(fèi)能力的家庭（Who）；善于前瞻性的洞察消費(fèi)者需求（What）；關(guān)注如何能比別人更好、更有效能地服務(wù)消費(fèi)者（How）?！?/p>

2、只學(xué)會(huì)員制外殼沒意義

“家庭”、“城市”、“中高端”，這三個(gè)關(guān)鍵詞的限定下，意味著山姆放棄了一部分消費(fèi)者，甚至不能滿足一個(gè)消費(fèi)者的所有需求，這也讓這個(gè)模式需要做更多的取舍。

不同于傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，山姆用“買票入場(chǎng)”的模式圈定了自己的消費(fèi)者，不通過后臺(tái)毛利，也不走傳統(tǒng)零售商賺差價(jià)的模式，而是以會(huì)員年費(fèi)作為核心收入來源直接在商品價(jià)格上讓利消費(fèi)者，同時(shí)通過差異化的商品，給消費(fèi)者一個(gè)非來山姆不可的理由。

每年會(huì)員費(fèi)占營(yíng)收的占比雖然不算高，但卻是山姆業(yè)務(wù)模式和盈利模式的核心，而差異化的商品和體驗(yàn)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、全渠道的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，除了讓用戶選擇付費(fèi)成為會(huì)員，還讓會(huì)員的用戶粘性相較其他傳統(tǒng)商超更強(qiáng)。

傳統(tǒng)商超的SKU數(shù)一般在3萬左右，而在山姆常年將SKU數(shù)控制在4000左右，因?yàn)閷?duì)商品的“優(yōu)中選優(yōu)”，會(huì)員總能在山姆買到自己想要的東西。所以盡管SKU絕對(duì)數(shù)量不多，但會(huì)員不僅不覺得少，還經(jīng)常還會(huì)有“驚喜”的體驗(yàn)感。

對(duì)SKU進(jìn)行精選這件事在山姆看來是自然而然的，因?yàn)樵黾舆x擇成本會(huì)拉低會(huì)員的體驗(yàn)，也會(huì)降低自己的運(yùn)營(yíng)效能。

在山姆，效率本身就是提供給會(huì)員的會(huì)員價(jià)值。這決定了SKU不能太多，一來幫助會(huì)員做了優(yōu)中選優(yōu)的篩選，二來精簡(jiǎn)SKU才能在單一SKU上做到更大的量，從而提升對(duì)上游的議價(jià)能力，讓利給會(huì)員。另外，如果一款商品在市場(chǎng)上的同質(zhì)化商品很多，也會(huì)被替換，除非山姆能在這款商品上升級(jí)出差異化的品質(zhì)或是提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的會(huì)員價(jià)值，“如果是同等的商品，我們希望可以提供給會(huì)員的會(huì)員價(jià)值能超過20%，我們強(qiáng)調(diào)的是人無我有，人有我優(yōu)”。

經(jīng)常有很多品牌商看中山姆的渠道優(yōu)勢(shì)和商品對(duì)會(huì)員的吸引力，找到山姆，想給山姆很好的毛利率，但唯一要求是希望山姆按照市場(chǎng)價(jià)去售賣。

這種情況山姆都會(huì)拒絕，因?yàn)樵谏侥房磥?，只有以?huì)員為中心，更好的為會(huì)員服務(wù)（這里面包括了商品價(jià)格和品質(zhì)上的服務(wù)），提供給會(huì)員的價(jià)值才更高，整個(gè)商業(yè)模式才會(huì)更健康的發(fā)展。

山姆的模式中，續(xù)卡率是很重要的指標(biāo)，因?yàn)橹苯优c盈利模式掛鉤，而續(xù)卡率又指向的是，是否持續(xù)有讓顧客有想辦卡、續(xù)卡的商品，也就是朱曉靜所說的會(huì)員價(jià)值的一個(gè)直觀體現(xiàn)。

在選品時(shí)，很多商家都會(huì)選擇銷售高、毛利高的，但山姆的思考是，當(dāng)會(huì)員決定購(gòu)買一款商品時(shí)，他不會(huì)計(jì)算毛利，也不會(huì)在乎它是否受歡迎，而只關(guān)注這是不是我想買的。

因此，山姆在定期復(fù)盤中都會(huì)優(yōu)先留下會(huì)員滲透率和復(fù)購(gòu)率高的商品，而不是銷售好毛利率高的。這種對(duì)毛利的“舍得放棄”在行業(yè)里是不容易做到的。

這樣的取舍在山姆還有很多。過去還有一些人會(huì)詬病山姆的大包裝，而這也是山姆為更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、更高的效率所做出的取舍之一。

我們看到山姆的商品都是帶板陳列，這樣一來，當(dāng)一垛貨賣的差不多了，就可以直接用叉車帶板補(bǔ)貨，而不需要像傳統(tǒng)商超一樣，靠店員逐個(gè)逐個(gè)地去補(bǔ)貨。

“所以我每次去店里去巡店，如果我看到有員工還在店面頻繁的倒板補(bǔ)貨我一定會(huì)停下來問店總，你的效能在哪里?！敝鞎造o這樣說道。

帶板陳列的英文縮寫為PDQ（Products Display Quickly），這個(gè)簡(jiǎn)稱在內(nèi)部一度被戲稱為Pretty Damn Quick，就是在說陳列速度的“快”。商品賣掉一垛，叉車直接上來帶板陳列，就可以迅速繼續(xù)售賣下一垛。

目前市面上很多新起來的會(huì)員店也學(xué)習(xí)了山姆的樣子，大板堆頭，帶板陳列，但操作方式卻是碼好了板之后，再由員工再去逐個(gè)往里面補(bǔ)貨，這樣做顯然是沒有任何效能提升的，更無從談價(jià)格成本的降低，這樣的照貓畫虎在新一波會(huì)員店店里還能看到很多。

“如果只是學(xué)了會(huì)員制的外殼，而沒有真正效能的體現(xiàn)是沒有意義的。一個(gè)合格的零售商需要想清楚的是，服務(wù)的是誰；滿足哪些需求，且這些需求必須有前瞻性的考慮；準(zhǔn)備用什么樣的方式，來比別人更有資格滿足這些需求”。

3、零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合

不管是市場(chǎng)的火熱，還是沃爾瑪財(cái)報(bào)的數(shù)字，都指向了，當(dāng)下的山姆，正在進(jìn)入快車道。

完成第一個(gè)100萬付費(fèi)會(huì)員，山姆花了21年的時(shí)間；第二個(gè)100萬付費(fèi)會(huì)員，山姆花了三年；到第三個(gè)100萬，山姆只花了9個(gè)月的時(shí)間，如果加上親友卡，山姆服務(wù)的會(huì)員已經(jīng)有700萬，也就是說，不僅是門店數(shù)，目前在會(huì)員規(guī)模上，山姆也是領(lǐng)先其他同類企業(yè)的。

站在風(fēng)口上，正處于快速上升通道的業(yè)態(tài)，那就去大力發(fā)展它。匹配市場(chǎng)、人群的變化去做出動(dòng)態(tài)調(diào)整，這是整個(gè)沃爾瑪中國(guó)當(dāng)下的行動(dòng)邏輯。

在當(dāng)下的北京上海等核心城市，沃爾瑪看到的是，這里的消費(fèi)者很多已經(jīng)是適合山姆的人群，即追求品質(zhì)生活、有很高的時(shí)間成本、有更多的消費(fèi)渠道的選擇、也有更多的個(gè)性化需求沒有被滿足，這也是沃爾瑪中國(guó)為什么要在城市中心推山姆會(huì)員店。

此前，包括盒馬X會(huì)員店等在內(nèi)的新玩家，也在準(zhǔn)備通過對(duì)現(xiàn)有存量賣場(chǎng)改造，來在開店速度上超過山姆。外界一度有聲音認(rèn)為，在數(shù)量上超過，門店物理點(diǎn)位距離消費(fèi)者更近的盒馬或?qū)?duì)山姆造成不小威脅。 

而山姆的此番調(diào)整意味著，其過去在選址、開店密度、門店位置等方面的限制都將被打破。在這些之外，更重要的是，“零售講究的是人、貨、場(chǎng)。零售商作為消費(fèi)者和商品的聯(lián)接是很重要的，但是這個(gè)聯(lián)接不能只是因?yàn)榈暝谀抢锞妥匀挥新?lián)接的資格，這種聯(lián)接需要有更多的價(jià)值體現(xiàn)?！?/p>

在朱曉靜看來，當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，零售商更應(yīng)該提供的價(jià)值是，比消費(fèi)者更了解他們的需求，然后以專業(yè)能力（供應(yīng)鏈能力、議價(jià)能力、品質(zhì)把控能力）來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的需求（甚至是前瞻性的需求），消費(fèi)者在我這里能得到比別的地方更好的服務(wù)。

差異化的商品一直都是零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，好的商品能夠自己產(chǎn)出流量，它能讓零售商跳出無休止的價(jià)格戰(zhàn)，不再困于商品售賣價(jià)格采購(gòu)價(jià)之間差價(jià)收益，同時(shí)也是產(chǎn)生用戶粘性的關(guān)鍵。

對(duì)于會(huì)員店來說，這一點(diǎn)更為重要，差異化的商品直接決定了消費(fèi)者是否有非來不可的理由，是否有持續(xù)續(xù)卡的動(dòng)力，進(jìn)而影響到會(huì)員生意的確定性。

熟悉山姆的人會(huì)知道，牛角包、瑞士卷、谷飼牛肉等商品都是山姆的招牌商品，這些也紛紛被其他會(huì)員店所效仿，但如果你體驗(yàn)過，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些會(huì)員店的商品在口感上、品質(zhì)上和價(jià)格優(yōu)勢(shì)上，還是與山姆存在一定差距的，而這種差距不管在成本還是工藝上都有跡可循。

比如很多會(huì)員店的烘焙產(chǎn)品都使用了成本更低且更好操作的植物奶油，而山姆使用的是動(dòng)物奶油。

“如果能夠做成跟山姆一模一樣的品質(zhì)，他的價(jià)格大概率就會(huì)比山姆高，這是由山姆的體量和長(zhǎng)期積累下的供應(yīng)鏈能力決定的；在這樣的情況下，如果價(jià)格做得要比山姆還低的話，那就只能在品質(zhì)上打折扣了。待市場(chǎng)出現(xiàn)同等價(jià)格下相同品質(zhì)的商品，山姆可能早就已經(jīng)推新品了”。

持續(xù)在各個(gè)品類下推出差異化的商品，被山姆視作自己的一大核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)檫@背后對(duì)應(yīng)著，大規(guī)模的、優(yōu)質(zhì)的、穩(wěn)定的供應(yīng)，以及在全品類下持續(xù)推出爆款的能力。這些，都不是一朝一夕能夠煉成，更不是單靠人人掛在嘴邊的數(shù)字化能夠一鍵解決的。

說起數(shù)字化，沃爾瑪中國(guó)其實(shí)是實(shí)體零售中布局最早的，時(shí)間可以追溯到2011年前后。

山姆也在很早就上線了網(wǎng)上商店，還首創(chuàng)了“先倉(cāng)后店”的云倉(cāng)模式，開始在門店無法覆蓋的區(qū)域鋪設(shè)云倉(cāng)，通過便捷的線上app下單和線下“一小時(shí)送達(dá)”服務(wù)，更好地滿足會(huì)員的即時(shí)消費(fèi)需求。到今年4月份，山姆的云倉(cāng)已經(jīng)突破百家。

“今天，我們還要繼續(xù)加大數(shù)字化建設(shè)力度，持續(xù)在數(shù)字化上加碼。對(duì)于山姆來說，數(shù)字化升級(jí)勢(shì)在必行，這是我們接下來工作的重中之重?！敝鞎造o說。

最近山姆還在加大在跨境電商業(yè)務(wù)上的投入，通過跨境電商業(yè)務(wù)，會(huì)員可以買到價(jià)格非常有競(jìng)爭(zhēng)力的SK-II 、海藍(lán)之謎等一些高端美妝商品。

在這之外，山姆APP端還新上線了“山姆云家”，利用線下體驗(yàn)線上銷售的全渠道模式優(yōu)勢(shì)，銷售一些過往很少有零售商會(huì)在線上去碰的低頻高價(jià)商品，比如價(jià)值4萬多元的斯坦威鋼琴（比市場(chǎng)便宜了8000多元），相對(duì)小眾的槳板、野營(yíng)帳篷等等。

選擇做這些品類，來源于山姆對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的預(yù)判，每年山姆會(huì)研究整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)情況，以及整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)。

比如做戶外用品就是因?yàn)樯侥钒l(fā)現(xiàn)，原來一些在國(guó)外流行的戶外運(yùn)動(dòng)，正在國(guó)內(nèi)慢慢從小眾走向更大群體，而這個(gè)群體剛好和山姆的會(huì)員很契合，即追求“愉悅型”生活品質(zhì)的中產(chǎn)家庭。

但同時(shí)，在朱曉靜看來，數(shù)字化對(duì)于零售生意當(dāng)然是極為重要的，但它是全渠道零售成功的必要但非充分條件。大力建設(shè)數(shù)字化的同時(shí)必須要結(jié)合對(duì)零售本質(zhì)的深入思考。 

“我們說零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，很多時(shí)候大數(shù)據(jù)只能提供過去的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，無法去做前瞻性的消費(fèi)洞察。想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的差異化，我們需要打造的是整體的零售綜合能力?！敝鞎造o這樣說道。