盒馬做的盒馬鄰里自提店，模型上跟呆蘿卜很類似。都是走后端重資產(chǎn)投入的自控供應(yīng)鏈，前端輕資產(chǎn)連鎖加盟的預(yù)售+自提模型。

它的一個(gè)價(jià)值可能在于有利于盒馬實(shí)現(xiàn)飽和布局，做高訂單量與市場(chǎng)份額，從而支撐后端的重投入。

一

自提店

盒馬鄰里的模型并不新鮮，市面上有一些前行者。

現(xiàn)在要發(fā)展這一塊，某種角度也可以說是社區(qū)團(tuán)購帶來的影響。

社區(qū)團(tuán)購是一條鯰魚。

它教育了用戶的生鮮自提消費(fèi)習(xí)慣。它的沖擊之下，也暴露了各個(gè)存量業(yè)態(tài)的弱點(diǎn)與不足。它還讓市場(chǎng)看到了一條能把市場(chǎng)份額做得更高的路徑。

不管它能不能成功，社區(qū)團(tuán)購其實(shí)都在“雕塑”整個(gè)生鮮市場(chǎng)。并引發(fā)了生鮮存量業(yè)態(tài)后續(xù)的一系列變化與調(diào)整。

猶如潘多拉的魔盒，打開了。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，盒馬鄰里之于盒馬的價(jià)值主要可能有四塊。

1、飽和布局。

盒馬一直在做多業(yè)態(tài)嘗試，這是因?yàn)樽錾r快消市場(chǎng)，目前來看，單一業(yè)態(tài)都很難把市場(chǎng)份額做高。

盒馬主要以店倉合一的大店模型做1小時(shí)達(dá)到家，及部分到店生鮮快消市場(chǎng)。其300家左右門店的主體都是幾千平米至過萬平米的門店。

但大店模型有很大局限。一是物業(yè)選擇局限，尤其在二線城市，盒馬的瓶頸就比較大，找不到低成本的合適物業(yè)，開不出足夠的門店，于單個(gè)城市難做出密集與飽和布局。

這實(shí)際也造成了盒馬比較嚴(yán)重的虧損問題。尤其是租金成本相對(duì)更高的4000-5000等幾千平米的門店，壓力很大。

二是，大店模型投入高。單店的投入成本都要幾千萬元。

三是，滲透不到城市毛細(xì)。即便在一線城市，像城郊地帶，盒馬都覆蓋不了，因?yàn)槌墙嫉貛丝诰幼「稚ⅲ徺I力也相對(duì)差一點(diǎn)，大店到家模型有局限。

也無法更好貼近社區(qū)，無法離社區(qū)更近。盒馬大店大多都開在購物中心。

以盒馬做的最好的上海市場(chǎng)為例，也都能看出盒馬滲透率不足的尷尬。

同樣是做線上到家業(yè)務(wù)，2017年中才上線的叮咚買菜，聚焦于消費(fèi)者的餐桌，迅速在上海開出了300個(gè)左右前置倉，搶了盒馬很多到家訂單。年銷則大概可以做到50億元-60億元左右。從目前的情況來看，盒馬對(duì)叮咚買菜是沒有什么辦法的。

這也打破了一個(gè)傳統(tǒng)認(rèn)知。即過去都說線上業(yè)務(wù)會(huì)呈現(xiàn)出贏者通吃的特征，但在生鮮賽道，在即時(shí)零售領(lǐng)域，至少從目前來看，“贏者通吃”對(duì)盒馬好像不怎么適用。

相反，盒馬能做的，叮咚買菜好像也都能做?；铛r配送、半成品菜、中央廚房的加工能力、上游基地、早餐便利店（基于中央廚房產(chǎn)能）等等。盒馬做過的，叮咚買菜好像都能做，也都在做。

盒馬最成功的一點(diǎn)是建立了“改善生活去盒馬”的品牌形象，但“改善生活”很多時(shí)候也代表著相對(duì)更為昂貴，這在城郊市場(chǎng)挑戰(zhàn)更大，這也成為了叮咚買菜的市場(chǎng)空間。

盒馬過去則推出過很多方案來做飽和布局。比如推出過盒馬mini，想做城郊及社區(qū)市場(chǎng)。但小店經(jīng)營現(xiàn)貨生鮮業(yè)務(wù)會(huì)面臨很高的成本（租金人力）、小商圈市場(chǎng)難預(yù)估需求導(dǎo)致?lián)p耗壓力也很大等問題。

現(xiàn)在盒馬推出了盒馬鄰里自提店，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，某種程度上，也可能是盒馬mini進(jìn)展不是太順。因?yàn)槿绻旭Rmini能滿足飽和布局需求，那干嘛還要做盒馬鄰里。

實(shí)際上，包括永輝mini等很多mini社區(qū)店，也大多在收縮。

盒馬鄰里也可能是社區(qū)團(tuán)購帶來的“啟發(fā)”。

社區(qū)團(tuán)購憑借更低的復(fù)制與履約成本，比如，所需的人力更少（不用打理現(xiàn)貨及分揀配送到家），門店面積更小，預(yù)售模型帶來的低損耗，且能通過加盟合伙方式快速鋪開。導(dǎo)致社區(qū)團(tuán)購是第一次真正意義上實(shí)現(xiàn)了生鮮快消市場(chǎng)的密度、飽和布局。滲透到了社區(qū)毛細(xì)與居住更分散的下沉區(qū)域。

盒馬可能看到了“預(yù)售+自提”模型做高市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)飽和布局的價(jià)值。這個(gè)模型可能有助于盒馬更低成本下沉，但能不能做快也有疑問。（后面會(huì)講）

盒馬也可能看到了“預(yù)售+自提”模型對(duì)前置倉到家電商（叮咚買菜），以及對(duì)超市、菜市場(chǎng)所能帶來的沖擊。

2、平衡區(qū)域。

目前來看，到家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還是很激烈的。

盒馬有一些區(qū)域市場(chǎng)其實(shí)做得并不好。比如廣東市場(chǎng)。

廣東到家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，是美團(tuán)大本營，但好像各家到家電商也都過得一般般，包括叮咚買菜。

另一方面則可能在于地方特性，廣東屬于陽光省份，氣候溫暖導(dǎo)致人們還是愿意出來走走的。所以，你看廣東的自提市場(chǎng)，比如社區(qū)團(tuán)購市場(chǎng)就能做得很大。還比如社區(qū)店市場(chǎng)也做得很大，各種社區(qū)便利店品牌密布，領(lǐng)軍企業(yè)都是數(shù)千家店規(guī)模，龍頭企業(yè)還能過萬。

那么，到家做不大，增加自提渠道做類似廣東等市場(chǎng)，也算是出路吧。

3、做供應(yīng)鏈。

生鮮有兩大特性。一是毛利太薄。另一個(gè)是非常容易出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的情況。

這導(dǎo)致所有企業(yè)都需要去構(gòu)建中央廚房、構(gòu)建加工能力，要去做供應(yīng)鏈找毛利。

因?yàn)槿绻蛔龉?yīng)鏈，既沒有毛利，也支撐不了擴(kuò)張。

比如，沒有自控的加工能力，而是依賴供應(yīng)商來做加工，供應(yīng)會(huì)很不穩(wěn)定，采購量越大成本反而越高，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。進(jìn)而支撐不了擴(kuò)張。

但是如果要重資產(chǎn)投入做供應(yīng)鏈、做加工、做中央廚房，前端沒有足夠訂單量支撐，那就是燒錢、硬虧。

盒馬已經(jīng)在重投入做供應(yīng)鏈，所以，它前端的訂單量壓力也會(huì)比較大。

4、稅收。

通過線上方式、加盟方式做零售業(yè)務(wù)，稅收有節(jié)省。生鮮快消零售利潤很薄。

二

未來

盒馬鄰里的模型跟呆蘿卜其實(shí)沒有本質(zhì)性區(qū)別。

所以，基于呆蘿卜過往的發(fā)展觀察，也可能有助于判斷盒馬鄰里未來的可能與局限。

這個(gè)模型的優(yōu)勢(shì)是：1、能在做高品類寬度的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)相對(duì)更節(jié)省的履約成本。

一般來講，SKU做多做豐富，履約效率和成本就高，這是一個(gè)矛盾體。比如，豐富性最好的是天貓、京東，但它們做生鮮快消的履約成本非常高，所以，要做特別大很難。

但是由于盒馬鄰里采取預(yù)售模型，是基于同城業(yè)務(wù)的布局，大倉（加工倉）變成了周轉(zhuǎn)倉概念，加上是配送到同一座城市的自控加盟店，整個(gè)履約流程可控性更好。（盒馬既有業(yè)務(wù)盤也有現(xiàn)成的供應(yīng)鏈門店前置倉資源。）

這個(gè)模型是有可能在提供更豐富SKU體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)更低的履約成本。

呆蘿卜之前給《商業(yè)觀察家》的數(shù)據(jù)是，其每天增加1塊錢倉儲(chǔ)費(fèi)用，就可以增加40-50支SKU。

盒馬鄰里跟呆蘿卜一樣，都宣稱可以經(jīng)營超過2萬支SKU。

2、流量?jī)r(jià)值。

更低的履約成本能做出流量?jī)r(jià)值。

一些市場(chǎng)人士測(cè)算，倉、門店、交付的全段履約成本要低于10%，做低毛利的生鮮才能做出流量?jī)r(jià)值。如果超出，那其實(shí)就是（燒錢）為生鮮供給流量。

（全段履約包含毛菜加工，倉庫蔬菜的分揀、包裝、場(chǎng)地、人員、損耗等全段費(fèi)用。如果是供應(yīng)商加工好送到倉，低于10%的全段履約費(fèi)用也不說明問題，因?yàn)樯唐返墓?yīng)價(jià)格會(huì)更高。）

局限在于：1、也很難燒錢做快。

呆蘿卜之前選擇燒錢快速擴(kuò)張，但是也沒能走通。因?yàn)樯r消費(fèi)，在供應(yīng)端和用戶端都沒有忠誠度，補(bǔ)貼一停，訂單量大幅下滑，由訂單量不足帶來的履約成本大幅上升。

所以，后續(xù)呆蘿卜也在收縮，現(xiàn)在主要只在合肥經(jīng)營。目前，130家店，服務(wù)10萬個(gè)家庭，也只占合肥家庭數(shù)的三十分之一。

這個(gè)模型本質(zhì)還是社區(qū)零售，需要一個(gè)非常漫長(zhǎng)的時(shí)間，把模式、系統(tǒng)、用戶體驗(yàn)夯實(shí)。也很難快速跨區(qū)域擴(kuò)張，需要后臺(tái)的加工能力構(gòu)建等。

如果盒馬做盒馬鄰里要走社區(qū)團(tuán)購那樣的“燒錢”路子，要燒掉的錢肯定會(huì)比阿里做盒馬整體燒掉的錢還要多。

2、日商水平有限。

呆蘿卜之前提供的數(shù)據(jù)是，在合肥，平均一個(gè)自提店每天都有200-250個(gè)客單量，每家店平均日商水平在4000元-5000元。

保險(xiǎn)起見，如果打個(gè)八折，量和利潤空間還是比較小的。

一是，市場(chǎng)似乎也沒有太大，更像是補(bǔ)充性的存在。比如，1萬家自提店能創(chuàng)造的日商水平也只在32萬元到48萬元，而目前市面上，開連鎖自提店的企業(yè)，門店數(shù)好像沒有幾家能過千的。門店數(shù)的持續(xù)擴(kuò)張需要時(shí)間。

二是，利潤空間還是比較狹窄。幾千元的日商，利潤也分不出太多。當(dāng)然，盒馬的定位高端一點(diǎn)，也有一定可能做高客單價(jià)和日商水平，但意圖則還是低成本找流量。