為什么要管理需求，排列出優(yōu)先級(jí)？

這陣子許多制造業(yè)工廠訂單火爆，有些交貨期已經(jīng)排到2022年去了。銷售等訂單就像是初戀的少女等情人，既怕他不來，又怕他亂來。訂單多還不好嗎？為什么會(huì)怕他“亂來”？

其中原因是這樣的。工廠的客戶群體往往是同一個(gè)行業(yè)的，比如做木材加工的工廠，客戶大多數(shù)是家具裝潢制造和銷售公司。當(dāng)行業(yè)整體需求旺盛，大概率是所有客戶都會(huì)加大訂單量，匯總的需求就如同涓涓細(xì)流滔天洪水一樣，匯入了的工廠。

訂單都是有明確的數(shù)量和交貨期的要求，當(dāng)訂單超過了工廠的供應(yīng)能力，就會(huì)出現(xiàn)交付不同步的情況，也就是不能準(zhǔn)時(shí)交貨。

工廠發(fā)現(xiàn)訂單太多，根本來不及應(yīng)付，只能加班加點(diǎn)，全員參與生產(chǎn)，才能勉強(qiáng)把訂單趕出來。與此同時(shí)，工廠還會(huì)收到各種緊急訂單插單的困擾，哪個(gè)銷售喊的厲害，哪個(gè)客戶投訴的多，就先做他的單子。

原有的生產(chǎn)計(jì)劃被頻繁打亂，物料到貨計(jì)劃也跟著一起亂，交貨期更加無從保障，整個(gè)工廠始終處于混亂的狀態(tài)。這就是訂單多了，造成的“亂來”景象。

工廠要祈禱別出意外，否則就是雪上加霜，而根據(jù)墨菲定律，越是怕什么，就越是來什么。任何的風(fēng)吹草動(dòng)都可能是壓垮駱駝的最后一根稻草。

因此我們才需要做好需求管理決策，不能任由TA胡來，根據(jù)既定的策略，合理安排優(yōu)先級(jí)。

需求優(yōu)先級(jí)由誰來決定？

由于需求的數(shù)量、時(shí)間和產(chǎn)品組合與供應(yīng)能力不匹配時(shí)，就需要管理、制定優(yōu)先級(jí)。在企業(yè)里，應(yīng)該是由誰來做出這個(gè)決定呢？

毫無疑問，銷售肯定握有重要的話語權(quán)，單子是銷售搶下來的，他說了算。但是，大公司里不可能只有一個(gè)銷售，人多了，又該聽誰的？

另外，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)能不能參與決策？畢竟供應(yīng)鏈?zhǔn)枪芾碇?yīng)的資源，不管是外部的供應(yīng)商，還是內(nèi)部的生產(chǎn)計(jì)劃，都是供應(yīng)鏈制定計(jì)劃，他們的意見是否也應(yīng)該考慮進(jìn)去？

雖然個(gè)別的銷售人員和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)都對(duì)需求管理有一些貢獻(xiàn)，但是在管理和確認(rèn)需求的優(yōu)先次序時(shí)，他們說話并不好使。決策應(yīng)該是由需求部門的經(jīng)理們，甚至是公司高層來制定，因?yàn)樗麄儗?duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場和銷售目標(biāo)，以及成本和利潤目標(biāo)有更加全面的看法。換句話說，就是站得高看得遠(yuǎn)。

個(gè)體銷售人員會(huì)有什么問題？每個(gè)銷售拿下訂單后，都想在交貨期之內(nèi)完成履約，至于其他銷售能不能完成指標(biāo)，對(duì)不起，這不是他考慮的事情。當(dāng)需求大于供應(yīng)時(shí)，銷售之間就會(huì)爭奪資源。所以個(gè)體銷售不能參與制定需求的決策。

供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的問題是過度地考慮了產(chǎn)能約束，每當(dāng)產(chǎn)能不足以支持需求時(shí)，為了達(dá)成銷售目標(biāo)，就會(huì)付出額外的費(fèi)用，比如加班費(fèi)和超額運(yùn)費(fèi)，這些都不是供應(yīng)鏈希望看到的。由于有顧慮，就會(huì)做出偏保守的決定，但這并不符合公司整體利益。

什么時(shí)候需要考慮需求的優(yōu)先排序？

越早越好，原因主要有以下幾點(diǎn)：

1.銷售收入。

俗話說，“好鋼用在刀刃上”，要把有限的產(chǎn)能，創(chuàng)造出最大的營收。那些能夠?yàn)楣編砀咪N售額和利潤的訂單肯定要優(yōu)先考慮，其次是符合公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的客戶，最后才是普遍客戶。盡早發(fā)現(xiàn)需求，就可以合理分配資源，提前制定好優(yōu)先排序方案。

2.制造成本。

工廠生產(chǎn)最不喜歡緊急插單，因?yàn)檫@樣會(huì)打亂原先的計(jì)劃，頻繁地更換模具和原材料，造成生產(chǎn)效率的損失。如果可以盡早地提供訂單優(yōu)先級(jí)，有條不紊地安排生產(chǎn)，即便是安排加班，只要事先都計(jì)劃好了，制造成本還是在預(yù)算之內(nèi)，工廠可以從容不迫地控制訂單完成進(jìn)度。

3.運(yùn)輸成本。

盡早制定優(yōu)先排序，可以提前把需要的原材料運(yùn)送到工廠，也可以合理安排運(yùn)輸成品給客戶。如果是在匆忙之間做出的決定，原計(jì)劃的運(yùn)輸方式時(shí)效趕不上，必須使用專車運(yùn)輸或是空運(yùn)，這樣運(yùn)費(fèi)就會(huì)失控，遠(yuǎn)超預(yù)算。

因此，越早對(duì)需求進(jìn)行優(yōu)先排序和管理以匹配供應(yīng)，對(duì)銷售收入、制造和運(yùn)輸成本、利潤和客戶服務(wù)的選擇和控制就越多。我們需要使用較長的計(jì)劃期，以便在這段時(shí)間內(nèi)做好需求和供應(yīng)的協(xié)同。

在哪個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)需要做出優(yōu)先排序決策？

雖然說決策制定越早越好，但也不用提前太久做決定。優(yōu)先排序一旦制定了，就會(huì)影響后續(xù)的原材料到貨和生產(chǎn)計(jì)劃，頻繁切換優(yōu)先級(jí)，會(huì)給下游造成很多困擾，讓人們質(zhì)疑決策者的判斷力。

優(yōu)先次序必須要排，因此什么時(shí)候決策很關(guān)鍵，而需求管理可以幫助公司進(jìn)行這項(xiàng)任務(wù)。關(guān)鍵的策略不需要立即制定，而是可以等到絕對(duì)有必要投入資源時(shí)再做，也就是所謂的“不見兔子不撒鷹”。為了獲得最大的靈活性和運(yùn)營效率，只有等到必要時(shí)才做出決定，且不宜延遲。

需求和供應(yīng)的部門應(yīng)該就每個(gè)產(chǎn)品系列的關(guān)鍵決策點(diǎn)達(dá)成一致。同時(shí)，為了確保作出正確的決策，需要做很多的前期準(zhǔn)備工作。

首先，需要制定多個(gè)潛在的優(yōu)先排序方案，并確定每個(gè)方案對(duì)銷售收入、利潤、成本和服務(wù)的影響。

其次，這些方案要傳達(dá)給供應(yīng)部門，讓他們能夠制定自己的方案。供應(yīng)方案的重點(diǎn)是可以滿足需求的各種方式，以及每種方案對(duì)客戶服務(wù)水平、運(yùn)營效率和成本的影響。

關(guān)于決定優(yōu)先級(jí)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，一般可以等到必須訂購原材料或需要投資額外產(chǎn)能的時(shí)候再定奪。在達(dá)到?jīng)Q策點(diǎn)之前，需求和供應(yīng)部門都有時(shí)間監(jiān)測需求和供應(yīng)能力的變化，并重新驗(yàn)證或改變他們的計(jì)劃方案。

四點(diǎn)建議

在管理需求時(shí)，我們可以采用以下最佳實(shí)踐。

1.充分溝通需求的變化。

而且還要深入細(xì)節(jié)，甚至是達(dá)到每個(gè)客戶，每個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品層面上。“魔鬼藏在細(xì)節(jié)里”，這種程度的細(xì)節(jié)可以幫助我們做出最優(yōu)化的決定。

2.利用足夠長的計(jì)劃時(shí)間，通過增加供應(yīng)能力來應(yīng)對(duì)變化。

產(chǎn)能投資需要周期，如訂購設(shè)備少說也要好幾個(gè)月，再加上運(yùn)輸和設(shè)備調(diào)試的時(shí)間，可能全部過程至少要半年。有些復(fù)雜的設(shè)備還需要更長的時(shí)間，因此要把眼光放得遠(yuǎn)一些，這樣才有充足的時(shí)間應(yīng)對(duì)上升的需求。

3.不到萬不得已，不要做決定。

建立一個(gè)需要做決定的時(shí)間點(diǎn)，然后再做決定。不到萬不得已，不要投入資源?？蛻艨赡軙?huì)“畫餅”，許諾一些生意訂單，但是在充滿不確定性的環(huán)境下，小心才能駛得萬年船吶！

4.以產(chǎn)定銷。

如果出現(xiàn)了供小于求，眼瞅著生產(chǎn)能力跟不上了，但是未來的市場尚未明朗，關(guān)鍵的決策時(shí)間點(diǎn)還沒到怎么辦？這時(shí)候就要考慮以產(chǎn)定銷，用供應(yīng)能力來匹配需求訂單。守多大的碗，吃多大的飯，別做超越自身能力范圍之外的事，別接超出產(chǎn)能供應(yīng)之外的單。

管理需求，排出優(yōu)先次序。在合適的時(shí)間進(jìn)行決策，然后把決定通知供應(yīng)部門，準(zhǔn)備購買原材料或投資設(shè)備。工廠才能有條理地處理訂單，避免出現(xiàn)被緊急訂單追著跑的局面。