百分之百的純粹的推式或拉式的供應鏈是比較少見的。純推式供應鏈意味著要在客戶端準備充足的庫存，客戶可以隨時進行購買和提貨。例如水電的供應可以理解為純粹的推式，城市里每家每戶都通有自來水管道和電路，我們可以隨需而取。為什么水電可以做成純粹的推式？一方面是生活必須，另一方面是因為水、電都是單一品類，需求相對穩(wěn)定，比較容易進行預測，采用推式供應鏈可以提高效率，將成本控制在較低的水平。

反過來，純拉式供應鏈意味著真正的零庫存，客戶什么時候需要，我們什么時候生產。供應鏈上的一家或幾家企業(yè)做到零庫存是可以實現(xiàn)的，但是整條供應鏈都做到零庫存，則意味著我們連原材料都不儲備，完全從零開始按需提供產品和服務。這就好比我們到海灘上露營，晚上請漁民下海捕撈一些野生海產上來燒烤，漁民為我們下海捕撈的野生海產就是純粹的按需獲取純拉動，沒有任何的庫存儲備。

大部分的供應鏈都同時存在推式和拉式兩種結構，即便以豐田為例，這家以“拉動供應鏈”而著稱的企業(yè)，同樣也有推動的部分。

眾所周知，豐田的零庫存是通過“JIT- Just In Time”和“看板Kanban”結合的管理模式來實現(xiàn)的?！癑IT”和“看板Kanban”模式是典型的需求拉動模式。JIT - Justin Time準時制生產方式，即只在需要的時候提取所需要的數(shù)量，而這個所需要的數(shù)量是通過看板Kanban來實現(xiàn)的?？窗錕anban規(guī)定了所生產的零件及其數(shù)量。后道工序根據(jù)實際的用量向前道工序提取物料，并通過看板Kanban將需求信息傳遞給上一個工具，通過這樣的方法，一道一道地由后道工序向前道工序傳遞需求指令。在JIT和看板管理模式下，計劃部門只對最后一道工序下達生產指令，而不會將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序。

表面上看，“JIT”和“看板Kanban”模式是一種單純的拉動模式，但事實上，為了維持這個拉動系統(tǒng)的正常運作，在工序和工序之間，豐田巧妙地植入了一個推動系統(tǒng)，即看板的大小?？窗宓拇笮〖纯窗迦萜骼锏奈锪蠑?shù)量，它是由“單位時間內物料的需求量”、“容器容量”、“看板的周轉時間”、“安全緩沖庫存量”所決定的，公式如下：

看板大小=物料每小時的需求量/容器容量×看板的周轉時間+安全緩沖庫存

這部分的庫存是采用推式模式提前生產出來的，它滿足我們在《供應鏈架構師》一書中所提到的“拉動原則”，即拉動的周期要小于或等于客戶期望的交付期，不能滿足部分需要通過建立緩沖庫存來進行補償。這里客戶期望的交付期是“即時供應”，隨時取隨時有，但客戶會按照一定的間隔時間進行取貨，而不是一直不停地取貨。因此，我們就必須在這個客戶期望的間隔時間段內準備好足夠的庫存，實現(xiàn)所謂的“即時供應”。

事實上，在豐田還同時存在著另外一種拉動模式，即“JIS”和“E-看板”配合模式，JIS-Just in Sequence, 即順序供應生產方式。它是根據(jù)車輛的生產計劃，得到虛擬的車輛生產順序，由此來預測未來各個工序車輛部件的使用順序和時間，并由此指導部件廠的順序供應。由于是基于虛擬的生產順序生成的拉動信號，因此這種看板信號被稱之為E-看板。

相比之下，“JIT和看板”配合模式更適用于內部工序以及短距離供應商。由于距離短，可以通過實物看板進行物料的快速循環(huán)周轉，從而保證生產的平準化。而“JIS和E-看板”配合模式，則更適合那些距離較遠的外部供應商所提供的物料。例如，假設一家物料供應商的運輸周期為五天，那么我們就必須固定五天的虛擬車輛流，并依據(jù)這五天的虛擬車輛流計算出每一輛車所需要的物料需要在什么時間進入到哪個工序才能趕得上生產使用。顯然，對于遠距離供應商而言，這五天所需要的零部件就需要通過推動式的方式提前生產好并發(fā)往工廠。顯然，它也同樣滿足我們前述的拉動原則：即拉動的周期要小于或等于客戶期望的交付期，不能滿足部分需要通過建立緩沖庫存來進行補償。

因此，我們在對供應鏈的推拉模式進行分析的時候，需要看清事物的本質，不要過分迷信所謂的潮流和概念！