摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，劉寶紅、趙玲著。

有個快消品公司，主要產(chǎn)品是護膚、美容用品。公司采取輕資產(chǎn)運作，沒有自己的制造能力，全部由代工廠加工。比如生產(chǎn)一款洗面奶，他們需要找到外盒工廠、軟管工廠、塑封膜工廠，幫助生產(chǎn)所需的包材，完成后直接發(fā)貨到化妝品加工廠，由后者組裝灌裝完成，最后把成品發(fā)送到該公司，由該公司進行銷售。作為公司的采購職能，雖然名義上是采購，其實履行的是供應(yīng)鏈管理職責，是實際上的供應(yīng)鏈管理部門。

這幾年來，該公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，處于全面爆發(fā)階段。比如去年營銷只有幾千萬元，今年上半年就直奔3個億而去。爆炸式的成長給采購和供應(yīng)鏈帶來諸多挑戰(zhàn)：需求預(yù)測薄弱，采購計劃準確度低；供應(yīng)商有選擇，沒管理，交期、質(zhì)量問題頻發(fā)；采購人員一竿子插到底，需求預(yù)測、供應(yīng)商開發(fā)、合同談判、訂單管理、合同管理一肩挑，效率低下，而且缺乏必要的監(jiān)督和約束，采購貪腐風(fēng)險大。

為了有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，采購經(jīng)理，實際上的供應(yīng)鏈負責人，準備調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，采購經(jīng)理匯報給CEO，與營銷經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理等平行。采購經(jīng)理下面設(shè)有兩類職位：（1）采購助理：這是個分析員類型的職位，主要負責采購計劃的制定、采購部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計、ERP的系統(tǒng)維護等；（2）采購員：主要負責從供應(yīng)商開發(fā)到合同談判、訂單管理、貨款支付的整個采購周期，包括對接營銷部門來制定需求計劃，對接設(shè)計來支持新產(chǎn)品開發(fā)。按照不同的采購項，該公司分配專門的采購員，分別負責代工商OEM，以及包材、瓶器和其他配件的供應(yīng)商。

圖1：現(xiàn)有的采購/供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速增長，益發(fā)彰顯了當前組織模式的不足。

其一，需求預(yù)測上多頭管理，多個采購員跟營銷、設(shè)計聯(lián)系，制定需求預(yù)測。比如負責瓶器的采購員跟銷售經(jīng)理對接，制定瓶器的需求預(yù)測；負責包裝的采購員與同一個銷售經(jīng)理對接，制定包材的需求預(yù)測；負責OEM的采購員繼續(xù)找這個銷售經(jīng)理，制定對OEM的需求預(yù)測。多頭管理，效率低下，也給內(nèi)部客戶帶來諸多挑戰(zhàn)，比如同一個產(chǎn)品，得找到多個采購來做計劃。

其二，采購員忙于訂單層面的操作，導(dǎo)致供應(yīng)商有選擇，沒管理，結(jié)果是產(chǎn)能、交付、質(zhì)量問題頻發(fā)，采購人員疲于奔命?，F(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足需求，那就再找新的供應(yīng)商，結(jié)果是學(xué)習(xí)曲線長，質(zhì)量風(fēng)險大；采購額分散，更加難以驅(qū)動供應(yīng)商快速響應(yīng)?？梢哉f，采購深陷救火狀態(tài)，焦頭爛額，按下葫蘆起了瓢。

采購經(jīng)理意識到，企業(yè)發(fā)展處于拐點，專業(yè)化是必然之舉。為了讓專業(yè)人做專業(yè)事，采購經(jīng)理建議做出如下三個組織調(diào)整。他不是很確信，這種組織結(jié)構(gòu)是否合理，實施以后會有什么風(fēng)險。

第一，計劃與執(zhí)行分離：設(shè)立專門的采購計劃（實際上包括需求預(yù)測、庫存計劃），由專人來對接銷售，制定需求計劃，轉(zhuǎn)化為采購計劃，并且負責倉儲管理[1]。

第二，供應(yīng)商管理與訂單管理分離：設(shè)立專門的人負責供應(yīng)商開發(fā)（尋源），再由專職的采購員負責不同采購項的訂單處理。

第三，采購與付款分離：由專人負責合同履行及支付。

圖2：采購經(jīng)理建議的組織分工

案例分析

存在的都是有原因的，或者說有一定的合理性。該公司的組織結(jié)構(gòu)在小公司、管理粗放的企業(yè)比較常見，他們的計劃職能很薄弱，甚至不存在；即便存在的話，也是執(zhí)行職能兼職做計劃。比如在這個公司，每個采購門類的采購員兼職計劃，他們跟銷售、市場、設(shè)計對接，確定自己采購項的需求預(yù)測，轉(zhuǎn)化成采購計劃和采購訂單，驅(qū)動供應(yīng)商供貨。有多個采購員，每個人都要跟眾多的銷售、市場、設(shè)計等對接；相應(yīng)地，每個銷售、市場、設(shè)計都得跟每一個采購對接——多對多的情況下，效率低下，公司小、產(chǎn)品少也就罷了；隨著企業(yè)規(guī)模越來越大、產(chǎn)品越來越多，問題就愈發(fā)突出。

那解決方案自然就是計劃與執(zhí)行的分離，即成立獨立的計劃職能。采購經(jīng)理建議成立的采購計劃，表面上是采購計劃，其實是需求計劃+庫存計劃+采購計劃，即整個計劃職能，其中最核心的就是需求預(yù)測。有了獨立的計劃職能，并不意味著計劃的問題會解決：計劃，特別是需求計劃，要遵循“從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束”的計劃流程，而銷售是這個流程中的關(guān)鍵構(gòu)成。但問題是，在案例公司，銷售認為需求預(yù)測不是銷售的事，應(yīng)該由采購做。作為采購計劃，沒有銷售的支持，缺乏來自銷售的職業(yè)判斷，就只能“從數(shù)據(jù)開始，由數(shù)據(jù)結(jié)束”，注定做不好需求預(yù)測。

所以，成立獨立的計劃職能才是開始：需求預(yù)測流程不健全，計劃職能仍舊是跛腳鴨一只，作用有限。流程不完善，銷售不愿支持需求預(yù)測，解決方案之一是由組織措施來彌補：把計劃放到銷售下面，由銷售經(jīng)理對需求預(yù)測負責。這樣一方面，銷售經(jīng)理對需求預(yù)測負責，責任機制會驅(qū)動他重視需求預(yù)測；另一方面，計劃人員和銷售人員都匯報到銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理也可以更好地利用組織措施來打通流程，驅(qū)動兩者合作。在這個公司，推動組織變更的采購經(jīng)理直接匯報給CEO，只要他能解釋清楚，還是很有可能說服CEO做出這樣的組織調(diào)整。

采購經(jīng)理的顧慮是，即便計劃劃歸銷售，銷售人員還是會說，業(yè)務(wù)發(fā)展得那么快，銷售對具體到每個產(chǎn)品的需求預(yù)測也很難判斷。但問題是，銷售人員離客戶和市場最近，處于最佳的位置去做出職業(yè)判斷，與計劃一起做出“準確度最高的錯誤的預(yù)測”。他們不做判斷，別的職能只能判斷得更糟糕。所以，“做不好”并不能成為“不做”的理由。

再說采購的兩層分離，即供應(yīng)商管理和訂單處理的分離。兩層分離的好處呢，是有專人負責供應(yīng)商層面的事，比如供應(yīng)商選擇和整體績效管理。兩層不分，管理資源往往被訂單層面的瑣碎雜務(wù)所侵占，供應(yīng)商層面的事務(wù)得不到足夠的資源，就選不好、管不好供應(yīng)商，造成更多的訂單層面的問題，形成惡性循環(huán)。但兩層分離的挑戰(zhàn)呢，則是這兩個子職能之間的對接和職責劃分。比如按時交貨績效不理想，是尋源團隊沒選好供應(yīng)商，還是訂單管理團隊沒做好日常工作？

再就是如何考核尋源的績效——找個供應(yīng)商干活兒沒什么難，難就難在找到合適的供應(yīng)商。怎么判斷尋源是否找到了“合適”的供應(yīng)商呢？與眾多企業(yè)一樣，案例公司有供應(yīng)商選擇的門檻，比如供應(yīng)商必須滿足注冊資本、管理能力、類似項目經(jīng)歷等要求。但這些要求既不是必要條件，也不是充分條件——滿足這些條件，并不能保證供應(yīng)商能做好；不滿足這些條件，也并不是說供應(yīng)商就做不好。那最直接的呢，就是用供應(yīng)商的后續(xù)實際表現(xiàn)來衡量，這至少對尋源有了閉環(huán)考核。不過前提是信息系統(tǒng)能夠統(tǒng)計供應(yīng)商績效，比如按時交貨率和質(zhì)量合格率。而案例公司的現(xiàn)狀呢，就跟任何快速發(fā)展、由小變大的企業(yè)一樣，是信息系統(tǒng)能力薄弱。雖然有ERP，主要用的是財務(wù)功能，比如統(tǒng)計庫存，沒有供應(yīng)商考核功能，就不得不借助單獨的軟件和Excel表格來統(tǒng)計供應(yīng)商績效。

即便有了系統(tǒng)能力，還得改善流程來配套：系統(tǒng)只是提供了搜集數(shù)據(jù)、匯報指標的能力，但數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、搜集還是離不開流程。就拿按時交貨率來說，圍繞每個訂單的每一行，采購要搜集供應(yīng)商的承諾日期，而且把該日期錄入ERP，以統(tǒng)計實際交付是否按時。但在這個快消品企業(yè)，業(yè)務(wù)急速發(fā)展，采購員人少事多，根本沒有資源去做這些：除非是急單，或者已經(jīng)超期，采購員根本沒有精力來確認交期。這就意味著，即使有了系統(tǒng)，還是沒法較準確地統(tǒng)計績效。

對于這個企業(yè)來說，于是就有兩種選擇：一是導(dǎo)入供應(yīng)商管理和訂單管理的兩層分離，同時改進系統(tǒng)和流程來支持這一組織變更；二是暫不分離供應(yīng)商管理和訂單操作，而是先改進系統(tǒng)和流程，等系統(tǒng)和流程成熟后，再導(dǎo)入組織變更。鑒于企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)狀，第二種方案的風(fēng)險可控性較高，特別是已經(jīng)決定要分離計劃與執(zhí)行的情況下。

對于系統(tǒng)和流程建設(shè)，我們也可以這樣來理解：當前“一竿子插到底”的方式下，所有的知識、信息都儲存在負責的采購人員頭腦中，或者采購人員的計算機上，需要的系統(tǒng)和流程支持力度最小。也可以說，“一竿子插到底”是小公司系統(tǒng)和流程能力不足情況下的理性選擇。不過隨著規(guī)模的增大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度上升，這種做法沒法有效滿足企業(yè)的發(fā)展。但是，專業(yè)化的結(jié)果是流程、系統(tǒng)更復(fù)雜，天然會降低效率。專業(yè)分工還有相互制衡的目的——降低風(fēng)險是所有大公司的必經(jīng)之路，風(fēng)險控制第一，而不是效率第一。也就是說，專業(yè)化的結(jié)果是有更多的事要做，需要更多的資源。

比如“一竿子插到底”時，你不需要每做一件事就統(tǒng)計其績效，因為責任人只有一個，抓住最后結(jié)果即可，用不著統(tǒng)計過程結(jié)果；而專業(yè)化后，一個子職能的結(jié)果是另一個子職能的輸入，你得統(tǒng)計上一個子職能的結(jié)果，以判斷下一個子職能沒做好，是因為上個子職能輸入的質(zhì)量不高，還是這個子職能本身沒做好。這都讓系統(tǒng)、流程更加復(fù)雜，要做的事兒更多，尤其在導(dǎo)入變革初期。當企業(yè)在快速發(fā)展，人力資源嚴重短缺的時候，特別要考慮到這一點。

基于這一系列考量，我們建議該案例公司做出如下調(diào)整：

1.  單列計劃職能，而且讓計劃匯報給銷售，等日后需求預(yù)測流程完善后，再把計劃轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈部門；

2.  把供應(yīng)商的合同管理和付款單列出來，確保有基本的風(fēng)險管控；

3. 暫時不分離供應(yīng)商管理和訂單操作，而是改善ERP系統(tǒng)和采購訂單管理流程，等系統(tǒng)和流程的能力較強時，推動供應(yīng)商和訂單層面的兩層分離。

之所以做出這樣的建議，是因為計劃與執(zhí)行的分離已經(jīng)是非常大的變動，同時導(dǎo)入太多的組織變動，在流程和系統(tǒng)能力沒法匹配的情況下，不可控因素太多，特別是企業(yè)快速發(fā)展時，帶來的績效風(fēng)險太大。