這樣的“亞馬遜效應(yīng)”重置了經(jīng)營執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，而且在讓產(chǎn)品如何于恰當(dāng)?shù)臅r間到達(dá)恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)方面，公司領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在必須做到盡善盡美，否則就有可能把客戶拱手讓給速度更快的競爭對手。受這種趨勢影響，未來的CEO將集中來自一個傳統(tǒng)上不那么受重視的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，那就是供應(yīng)鏈。

上述的亞馬遜效應(yīng)已經(jīng)重新定義了消費(fèi)者的預(yù)期和經(jīng)營行為，也改變了企業(yè)對新一代CEO特質(zhì)的需求。董事們越來越多地轉(zhuǎn)向在職業(yè)生涯中能將全局規(guī)劃和數(shù)千“零部件”落實(shí)到具體執(zhí)行的管理者。今后，除了首席收入官和首席財務(wù)官，首席供應(yīng)鏈官也將走上CEO崗位。公司價值的動力將越來越多地來自滿意回頭客的數(shù)量。這一點(diǎn)不光體現(xiàn)在有效管理百萬美元級別的損益表上，還體現(xiàn)在有效管理10億美元級別的銷售成本以及企業(yè)社會責(zé)任項(xiàng)目對品牌的關(guān)鍵影響上。而所有這些都將受到嚴(yán)格管理的供應(yīng)鏈的影響。

作為一家供應(yīng)鏈軟件公司的創(chuàng)始人及CEO，我有幸跟許多這樣的高管合作過。大家可以想像一下麥當(dāng)勞的首席供應(yīng)鏈官弗朗西絲卡德拜爾斯需要的經(jīng)營控制力，她得跟數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且每年都需要制作出數(shù)以10億計的可回收紙杯、吸管和包裝紙。大家還可以想想星巴克的首席采購官凱莉本斯頓，她負(fù)責(zé)以合乎道德的方式從世界各地戰(zhàn)略性采購超過5億磅的咖啡豆，然后每天都通過全世界的2.4萬間星巴克咖啡店為1200萬顧客提供服務(wù)；或者強(qiáng)生的首席供應(yīng)鏈官凱西溫格爾，她管理的銷售成本超過250億美元，她的工作是為全球消費(fèi)者和病患提供逾35萬件醫(yī)療保健產(chǎn)品。在服務(wù)客戶的速度和持續(xù)性決定企業(yè)存亡的環(huán)境下，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人正在成為全世界力量最強(qiáng)大的高管。

要理解像她們那樣的運(yùn)營高管每天都要解決的問題，關(guān)鍵就在于弄明白大多數(shù)全球性業(yè)務(wù)的本質(zhì)，那就是它從組織角度講很笨重，各部門相互獨(dú)立，而且不適于快速執(zhí)行。最終推出產(chǎn)品的企業(yè)通常只能控制供應(yīng)鏈的20%左右；它們大多都會跟外部供應(yīng)商、運(yùn)輸公司以及承包制造商合作。盡管在工作中面對的是分崩離析的系統(tǒng)和大量公司間摩擦，他們團(tuán)隊每天的“英雄行為”，或者說為達(dá)到客戶日益提高的預(yù)期而不斷“滅火”的事跡卻從未得到過認(rèn)可。供應(yīng)鏈專業(yè)人士處于連軸轉(zhuǎn)狀態(tài)，他們要和數(shù)千名合作伙伴打交道，要克服產(chǎn)品意外短缺、巨大自然災(zāi)害以及不可靠的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等問題。供應(yīng)鏈跟潛力無關(guān)；它是實(shí)實(shí)在在的，它是不屈不撓地執(zhí)行，是穩(wěn)定的表現(xiàn)，也是為了讓客戶滿意而處理數(shù)以千計復(fù)雜而又不斷變化的細(xì)節(jié)的能力。

在這個需要立即得到滿足的時代，隨著供應(yīng)鏈的運(yùn)營狀態(tài)成為首要考慮因素，企業(yè)走到了生死攸關(guān)的十字路口。所謂的“經(jīng)營者”是他們保持競爭優(yōu)勢的秘密武器。在這樣的環(huán)境下，供應(yīng)鏈專業(yè)人士顯然要成為世界上最強(qiáng)大的管理者，他們照料著全球商業(yè)的心臟和靈魂，而且正在改變公司運(yùn)營的方式。