到家平臺的外延，正在進(jìn)一步擴(kuò)大。那些單純做流量導(dǎo)入、履約配送的到家平臺基本退出主流視野，而參與零售企業(yè)經(jīng)營，拓展“中臺”等更多業(yè)務(wù)的平臺方，才有可能協(xié)同商家進(jìn)入下一個賽段。

《第三只眼看零售》了解到，京東到家在提供流量、履約、商品、營銷、用戶數(shù)字化全渠道解決方案的基礎(chǔ)上，近期正推動其海博系統(tǒng)與更多零售企業(yè)達(dá)成合作，向后者提供“一對N”的全渠道履約、運(yùn)營服務(wù)，同時參與京東“物競天擇”項目，為零售商接入更多購物場景；多點Dmall當(dāng)前重點是通過數(shù)字化體系建設(shè)，協(xié)同改善零售企業(yè)的選品、庫存、供應(yīng)鏈等多個層面，使其實現(xiàn)線上線下一體化；而淘鮮達(dá)則是形成以淘鮮達(dá)平臺和數(shù)字云店為主體的兩大業(yè)務(wù)板塊，同時鏈接盒馬、菜鳥驛站、天貓超市等阿里系平臺，使其數(shù)字化改造方案更具完整性與選擇性。

平臺發(fā)力方向轉(zhuǎn)變，從內(nèi)因來看，說明了零售企業(yè)對到家平臺的訴求會跟隨其發(fā)展階段變化而調(diào)整。

例如不少區(qū)域零售龍頭從早期的“站隊”傾向轉(zhuǎn)換為上線更多渠道，進(jìn)而催生能夠減少零售企業(yè)對接、運(yùn)維成本的“中臺”需求。一些規(guī)模相對較小的零售企業(yè)，也從追求短期線上訂單量轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期布局。而類似于永輝、沃爾瑪這樣的零售巨頭，也不再激進(jìn)的“all in”自建自營策略，而轉(zhuǎn)向探索自營和與到家平臺合作兼?zhèn)洹?/p>

同時，市場競爭漸趨激烈，也是催生平臺方及零售企業(yè)拓展更多外延業(yè)務(wù)、提升協(xié)同優(yōu)勢的外部因素。尤其是受疫情影響，到家業(yè)務(wù)成為消費(fèi)者主流購物渠道，以美團(tuán)、餓了么為代表的巨頭，也開始在主營外賣業(yè)務(wù)之外，大力推進(jìn)同城零售。

目前來看美團(tuán)和餓了么對接的商家，以個體和便利店為主，在商品豐富度上不及另外三個平臺。一方面印證 ，商超O2O存在的數(shù)字化門檻和壁壘，尚未沉淀出產(chǎn)品方案的美餓，在對接上存在難度；另一方面，個體店的密度也會對商超產(chǎn)生一定影響，也加劇了連鎖商超爭相投入社區(qū)店。

但由此也能看出，除了消費(fèi)者，零售商對到家平臺的需求基本得到驗證，隨著零售商、平臺方合作更趨深入，不同平臺也正在從此前比拼流量池、配送效率等元素的同質(zhì)化競爭，轉(zhuǎn)向各有側(cè)重，對標(biāo)其主流客戶差異化需求。

一些占據(jù)頭部優(yōu)勢的到家平臺在協(xié)助零售企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化改造的過程中，還會有參與實體店運(yùn)營、搭建“中臺”、統(tǒng)籌實體店線上版圖搭建流程等諸多環(huán)節(jié)。這既可以探索更多業(yè)務(wù)體系，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)；也可借此挖掘更多盈利點，為自身發(fā)展提供助力。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，零售業(yè)的線上線下一體化進(jìn)程正在從愿景、趨勢，細(xì)化出可落地方案。而零售企業(yè)與第三方到家平臺合作的順利、深入與否，也會影響到雙方各自的發(fā)展進(jìn)程。

巨頭入場同城零售 實體商家心態(tài)已變

美團(tuán)、餓了么等巨頭對同城零售戰(zhàn)場的關(guān)注加碼，既關(guān)系到京東到家、多點Dmall等到家平臺的市場份額，也促使不少零售企業(yè)希望加速落地線上線下一體化，從而在市場競爭中保持占位。

阿里是通過打通餓了么、盒馬、天貓超市、大潤發(fā)、銀泰等平臺入口，形成矩陣效應(yīng)，美團(tuán)則是借助配送運(yùn)力基礎(chǔ)，開放平臺來吸引更多餐飲商戶以外業(yè)態(tài)。前者是有較強(qiáng)的線上基礎(chǔ)，使其多個流量入口互相轉(zhuǎn)化、協(xié)同運(yùn)作；后者則有可能以小商家的密度優(yōu)勢，獲取消費(fèi)者訂單。

這使得傳統(tǒng)零售企業(yè)要想保持優(yōu)勢，就不大可能單純通過流量、密度等要素去與阿里、美團(tuán)的長板競爭。而是應(yīng)該協(xié)同對接多年的京東到家、多點Dmall等平臺，通過深化合作，以契合線上線下一體化運(yùn)作的商品、運(yùn)營、供應(yīng)鏈邏輯取勝才是可行之道。

舉例來說，7月24日與京東到家母公司達(dá)達(dá)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略升級合作協(xié)議的華潤萬家，便存在類似考量?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，雙方未來將在全渠道履約配送、商品管理、用戶、營銷等多個領(lǐng)域全方面加深合作。而華潤萬家在京東到家平臺上2019年銷售額同比增長7倍的效果，即是雙方達(dá)成合作的重要籌碼。

華潤萬家不是個例，當(dāng)前正在有不少零售企業(yè)發(fā)生心態(tài)轉(zhuǎn)變，其結(jié)果也將影響它們與到家平臺的合作方向、程度、乃至戰(zhàn)略定位。

就像沃爾瑪全國所有400多家門店目前已全面上線京東到家，成為首家實體門店100%“觸電”上線京東到家的零售商超。此外，沃爾瑪更聯(lián)合京東到家推出VIP用戶項目，上線一年來，VIP會員數(shù)量同比去年增長了13倍,VIP用戶下單轉(zhuǎn)化率和下單頻次均高出非VIP用戶超出50%。《第三只眼看零售》了解到，這是線下沒有會員體系的沃爾瑪首次基于三方平臺搭建商家專屬VIP用戶體系，從而提升其數(shù)字化用戶運(yùn)營能力。

零售商心態(tài)轉(zhuǎn)變其中較為關(guān)鍵的變化是，一些零售企業(yè)經(jīng)營者對到家業(yè)務(wù)，開始從追求短期增長轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期布局。這里面既有此前因體量限制，因而態(tài)度謹(jǐn)慎的中小型零售企業(yè)；也有規(guī)模較大，但受制于經(jīng)營指標(biāo)等壓力而慎重拓展的傳統(tǒng)零售經(jīng)營者。

“最初我們對接零售企業(yè)，能感覺到有些商家對于線上業(yè)務(wù)的市場空間、以及怎么做到家業(yè)務(wù)，是有疑慮的，在門店改造、系統(tǒng)對接打通上的投入，也非常謹(jǐn)慎。但現(xiàn)在就不會，疫情催化是一方面，這幾年到家業(yè)務(wù)的發(fā)展軌跡也證明了線上是大勢所趨。走在前面的零售商已經(jīng)享受了紅利?，F(xiàn)在零售商整體做到家業(yè)務(wù)的態(tài)度更明確了，思路和目標(biāo)也更清晰、更長遠(yuǎn)。他們上線平臺前，愿意和我們一起先把基礎(chǔ)設(shè)施先搭建好，不急于一時的單量增長?！边_(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁、京東到家事業(yè)部總經(jīng)理何輝劍告訴《第三只眼看零售》。 

也就是說，到家平臺已經(jīng)從單純的線上增量來源，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同零售企業(yè)從底層邏輯完成線上線下一體化轉(zhuǎn)變的外部“統(tǒng)籌者”。

在此背景下，那些于到家平臺入局初期還抱有“站隊”想法的零售企業(yè)也開始尋求多方對接。例如步步高既與多點合作，同時也上線了京東到家、美團(tuán)、餓了么、口碑等多個平臺。

原因是，“站隊”所能帶來的獨家優(yōu)勢，大多沒有多平臺對接的效果顯著。這些平臺一方面可以為零售企業(yè)帶來多場景的用戶導(dǎo)入，提升其線上占比；另一方面，也能為零售企業(yè)充當(dāng)宣傳推廣等作用。即便是做到在主流平臺“不缺席”，也是零售企業(yè)一大訴求。

“比如說有的企業(yè)擔(dān)心線上平臺分走了線下流量，雖然目前難以界定線上用戶是否為完全增量。但可以確定的是，你哪個平臺沒接入，從該平臺進(jìn)入的消費(fèi)者只會選擇其他商家下單，而不會換一個平臺，更不會到你店里去。”一位零售高管表示。

這實際上也帶來了零售企業(yè)的另一個心態(tài)變化，即從獨立自己搭建線上線下一體化體系，轉(zhuǎn)變?yōu)榍捌谂c平臺方合作為主，后期緩慢過渡。

雖然像永輝、沃爾瑪?shù)染邆湟?guī)模優(yōu)勢的零售巨頭，大多有一顆想要“自建”的心。但從實際效果來看，只有那些與規(guī)模優(yōu)勢無關(guān)的競爭點，才有可能憑自營把控專業(yè)性來殺出重圍。而到家平臺所能提供的流量、運(yùn)力、履約、數(shù)據(jù)等規(guī)模化優(yōu)勢，短期內(nèi)很難被零售企業(yè)自營平臺超越。

為此，到家平臺需要對標(biāo)零售企業(yè)需求變化，在合作過程中挖掘更多競爭力，才有可能守住雙方的市場占位。

到家平臺涉入經(jīng)營 落地性、功能性、差異性成競爭點

相比較2017年左右來說，那些單純將流量導(dǎo)入、配送等因素作為競爭點的到家平臺，已退出主流視野。而當(dāng)前京東到家、多點Dmall、淘鮮達(dá)等平臺比拼的，已變?yōu)榫邆渎涞匦?、功能性、差異性等因素的協(xié)同優(yōu)勢。

就拿京東到家來說，他們搭建了一整套基于平臺、物流、零售等端口的線上線下一體化運(yùn)營體系，并根據(jù)零售企業(yè)需求不斷給出新的解決方案。

近期直播帶貨成為行業(yè)熱點，京東到家即首創(chuàng)“直播購物1小時達(dá)”新模式，使用戶可以在線觀看、在線下單，同時1小時內(nèi)實現(xiàn)收貨，形成了完整的即時購物體驗閉環(huán)。而收到商品的消費(fèi)者在直播間內(nèi)還可以在線反饋所購商品的體驗，進(jìn)一步激發(fā)更多消費(fèi)者的購物熱情、釋放消費(fèi)潛力。

在企業(yè)個體合作中，京東到家與沃爾瑪共同推出的“云倉波次配”新模式也值得關(guān)注。

此前，沃爾瑪與京東到家是在沒有門店覆蓋的區(qū)域建立云倉，滿足更多消費(fèi)者的即時消費(fèi)需求。今年以來雙方將其升級為云倉波次配模式，即從云倉揀貨配送升級為門店揀貨后分批次送至云倉，再由達(dá)達(dá)騎手從云倉取貨送到用戶手中。

這種門店揀貨、云倉發(fā)貨的模式一方面幫助門店擴(kuò)大了服務(wù)范圍；同時也提高了云倉的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，大幅豐富了消費(fèi)者的購物方式選擇。對于沃爾瑪來說，波次配送的方式一定程度上提升了云倉的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而有助于云倉快速復(fù)制推廣。

同時，依托京東到家和達(dá)達(dá)快送的數(shù)據(jù)分析和策略支持，沃爾瑪在門店設(shè)置了智能交接區(qū)和全渠道履約實時看板，實現(xiàn)了實時安排運(yùn)力調(diào)度，同時簡化門店交接環(huán)節(jié)、無需店員看守，提升履約時效。

由此即可看出，達(dá)達(dá)集團(tuán)已經(jīng)將流量賦能、履約賦能、商品賦能、用戶賦能、營銷賦能五大模塊做成其零售商對接“標(biāo)配”。其接下來的競爭優(yōu)勢，將在于協(xié)同運(yùn)作，推廣海博系統(tǒng)、支持零售商提升全渠道履約和運(yùn)營能力、參與“物競天擇”項目、鏈接品牌協(xié)同營銷等更多創(chuàng)新方向。

 “全渠道是這兩年零售商發(fā)展線上的明顯趨勢。接入更多平臺，意味著對接更多渠道、觸達(dá)更多用戶。但渠道越多，管理難度就越大，人員成本、效率低下，是很多零售商現(xiàn)階段發(fā)展全渠道的痛點，自身難以快速克服。為這些商家提供一套高效、低成本、能夠解決全渠道，這里包括商家自有渠道以及其他O2O平臺，而不僅僅是京東到家渠道的履約和運(yùn)營痛點的解決方案，這正是我們?yōu)樯碳姨峁┑牟町惢瘍r值。同時必須保障解決方案的開放性和靈活性，從而滿足規(guī)模不同、線上發(fā)展策略不同的零售商的差異化訴求?！焙屋x劍表示。

達(dá)達(dá)集團(tuán)的定位是即時零售和物流基礎(chǔ)設(shè)施提供者， 不碰貨，不做自營，純服務(wù)平臺，不存在與零售商發(fā)生沖突的風(fēng)險，這一點也能讓零售商更快打消合作顧慮。

例如達(dá)達(dá)集團(tuán)已與北京華冠超市進(jìn)行類似合作，運(yùn)用其研發(fā)的“海博全渠道業(yè)務(wù)聚合平臺”，整合處理第三方O2O平臺、電商平臺，小程序、APP等自有渠道、自有社群以及線下渠道等多方訂單，囊括門店、商品、訂單、用戶、營銷、價格等管理環(huán)節(jié)，并在此基礎(chǔ)上將處理好的訂單分發(fā)給相應(yīng)平臺，如同“路由器”一樣幫助零售商處理多線鏈接等復(fù)雜難題。

這樣操作的好處是，零售企業(yè)可以減少與平臺方對接而造成的重復(fù)搭建，實現(xiàn)降本增效。對于消費(fèi)者來說，這一環(huán)節(jié)也不會體現(xiàn)在其購物端口，因而有助于提升其體驗感。據(jù)京東到家數(shù)據(jù)顯示，使用海博全渠道履約系統(tǒng)改造后的某超市門店，日均訂單量月環(huán)比增加15%，平均揀貨時長減少37%，揀貨超時訂單量減少了55%。

《第三只眼看零售》了解到，除了京東到家在深度服務(wù)于全渠道數(shù)字建設(shè)外，多點Dmall也在將深化合作，協(xié)同改造零售商底層邏輯作為其戰(zhàn)略重心。

多點Dmall合伙人劉桂海對此表示，涉入零售商經(jīng)營，協(xié)同零售企業(yè)塑造線上運(yùn)營模式是多點Dmall區(qū)別于美團(tuán)、餓了么等平臺的差異化競爭力。例如多點Dmall會在接入企業(yè)中上線“每日鮮”蔬菜，先以“線上?？睢背霈F(xiàn)，減少門店試錯成本。當(dāng)銷售數(shù)據(jù)具備可參考性后，才會根據(jù)定銷比改變其門店商品結(jié)構(gòu)，在整體SKU不變的情況下通過汰換制上線“每日鮮”蔬菜。

“線上線下最明顯的不同，就在于生鮮。比如說原來顧客在線下買菜有挑選欲望，總覺得自己選的是最好的。但電商配貨是你挑選了一個商品給顧客，送的是什么就是什么。那么對于來店顧客，買的一百個商品其實品質(zhì)都不一樣，可大家都滿意，哪怕最后一個人也覺得他挑的是剩下中最好的一個。但電商就不一樣，顧客收貨后不滿意的比例會相對提高。而如何滿足這一類型需求，就是我們需要告訴企業(yè)的?！眲⒐鸷Ｅe例稱。

“中臺”需求明顯 多平臺對接是攻克難點

雖然京東到家、多點Dmall等平臺逐漸顯現(xiàn)出差異化發(fā)展路徑，但他們卻有一個公認(rèn)的零售商需求——中臺。

一些實體零售商超高管曾在采訪中提出以下問題，例如多平臺接入背景下，企業(yè)需要與各個平臺建立相應(yīng)的系統(tǒng)、團(tuán)隊對接方案，那么零售商該如何看待并解決重復(fù)建設(shè)等痛點；在與各平臺對接過程中，實體企業(yè)又該怎樣優(yōu)化運(yùn)營效率和用戶體驗，從而吸引更多客流增量；而平臺方如何為實體零售商提供一套高效、低成本、可復(fù)制的解決方案等話題，都是其關(guān)注重點。

而目前能夠解決這一問題的中臺系統(tǒng)相當(dāng)于一臺路由器，其原理是向上對接三方平臺、小程序、自有APP、線下渠道、自有社群等不同渠道；中間鏈接不同系統(tǒng)，包括運(yùn)營系統(tǒng)，履約系統(tǒng)等，幫助商超在一個系統(tǒng)里面做好全渠道業(yè)務(wù)；向下則接入商家的ERP系統(tǒng)，中間兩層通過適配器無縫連接。

從技術(shù)手段上來說，中臺系統(tǒng)基本已被開發(fā)完成，例如京東到家海博系統(tǒng)等中臺已和卜蜂蓮花、華冠超市、北京華聯(lián)等企業(yè)落地運(yùn)營。多點Dmall的底層數(shù)據(jù)零售系統(tǒng)，阿里云、支付寶數(shù)字生活開放平臺等均有類似產(chǎn)品。

“具體來說，線上全渠道的業(yè)務(wù)通過海博中臺，均可以完成與零售商ERP對接，商品、促銷實現(xiàn)自動、高效、穩(wěn)定同步，一個平臺可對商家接入的所有渠道業(yè)務(wù)進(jìn)行操作、管理和跟蹤；門店通過一個終端即可完成全渠道訂單管理和履約，海博系統(tǒng)的全場、半倉、全倉的履約方案可以有效的幫助商家提升履約效率。海博系統(tǒng)還具備模塊化賦能的特點，商家可以單獨選擇使用運(yùn)營或者履約模塊，更有針對性，適配各類商家現(xiàn)階段的需求?！本〇|到家零售賦能業(yè)務(wù)部總經(jīng)理練燕杰解釋道。

但是，如何撬動其他平臺資源，讓零售商順利對接，才是運(yùn)營中臺的難點所在，但同時也蘊(yùn)含著到家平臺獲取另一個業(yè)務(wù)支柱的機(jī)會點。

“我們目前能夠幫助零售企業(yè)上線美團(tuán)、餓了么、抖音等多個平臺，但淘鮮達(dá)說實話是沒有接入的。這一方面取決于零售企業(yè)自身的話語權(quán)，以及它對平臺的重要性；另一方面也關(guān)系到零售企業(yè)的上線規(guī)劃，比如說如果不能保證投入產(chǎn)出比，有時候接入太多平臺只會加重負(fù)擔(dān)?！币晃坏郊移脚_相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

為此，各個平臺也在通過差異化策略增強(qiáng)其中臺落地性。比如說目前市場上提供零售中臺服務(wù)的公司主要有三類：以富基、長益為代表的EPR商家；牽?；?、閃電購等專業(yè)中臺類公司；以及京東到家、美團(tuán)這類O2O平臺。三方各有優(yōu)劣，即可讓零售企業(yè)根據(jù)自身特點精準(zhǔn)匹配。

同時，到家平臺也在通過擴(kuò)展商家、豐富業(yè)態(tài)、全渠道布局等方式增強(qiáng)實力。比如說淘鮮達(dá)正在將到家業(yè)務(wù)細(xì)化、豐富配送方式，同時擴(kuò)展配送場景。其中協(xié)同天貓超市、盒馬、菜鳥驛站等其他阿里系平臺展示出的資源聯(lián)動作用，也是淘鮮達(dá)區(qū)別于其他第三方服務(wù)平臺的優(yōu)勢所在。而多點Dmall 則表示將做透現(xiàn)有區(qū)域，提升訂單量；同時拓展更多全國性連鎖商超，增強(qiáng)其規(guī)模優(yōu)勢。

可以說，當(dāng)前是到家模式尚未爆發(fā)出絕對性增長優(yōu)勢的摸索階段，因此會遇到實體企業(yè)態(tài)度保守、投入遲緩等問題。但這也意味著企業(yè)處于布局窗口期，一旦時機(jī)成熟，那些提前布局的零售商早已建立起新的穩(wěn)定格局，留給觀望者的機(jī)會空間也會隨之縮小。