到家平臺(tái)的外延，正在進(jìn)一步擴(kuò)大。那些單純做流量導(dǎo)入、履約配送的到家平臺(tái)基本退出主流視野，而參與零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)，拓展“中臺(tái)”等更多業(yè)務(wù)的平臺(tái)方，才有可能協(xié)同商家進(jìn)入下一個(gè)賽段。

《第三只眼看零售》了解到，京東到家在提供流量、履約、商品、營(yíng)銷、用戶數(shù)字化全渠道解決方案的基礎(chǔ)上，近期正推動(dòng)其海博系統(tǒng)與更多零售企業(yè)達(dá)成合作，向后者提供“一對(duì)N”的全渠道履約、運(yùn)營(yíng)服務(wù)，同時(shí)參與京東“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目，為零售商接入更多購(gòu)物場(chǎng)景；多點(diǎn)Dmall當(dāng)前重點(diǎn)是通過數(shù)字化體系建設(shè)，協(xié)同改善零售企業(yè)的選品、庫(kù)存、供應(yīng)鏈等多個(gè)層面，使其實(shí)現(xiàn)線上線下一體化；而淘鮮達(dá)則是形成以淘鮮達(dá)平臺(tái)和數(shù)字云店為主體的兩大業(yè)務(wù)板塊，同時(shí)鏈接盒馬、菜鳥驛站、天貓超市等阿里系平臺(tái)，使其數(shù)字化改造方案更具完整性與選擇性。

平臺(tái)發(fā)力方向轉(zhuǎn)變，從內(nèi)因來看，說明了零售企業(yè)對(duì)到家平臺(tái)的訴求會(huì)跟隨其發(fā)展階段變化而調(diào)整。

例如不少區(qū)域零售龍頭從早期的“站隊(duì)”傾向轉(zhuǎn)換為上線更多渠道，進(jìn)而催生能夠減少零售企業(yè)對(duì)接、運(yùn)維成本的“中臺(tái)”需求。一些規(guī)模相對(duì)較小的零售企業(yè)，也從追求短期線上訂單量轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期布局。而類似于永輝、沃爾瑪這樣的零售巨頭，也不再激進(jìn)的“all in”自建自營(yíng)策略，而轉(zhuǎn)向探索自營(yíng)和與到家平臺(tái)合作兼?zhèn)洹?/p>

同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈，也是催生平臺(tái)方及零售企業(yè)拓展更多外延業(yè)務(wù)、提升協(xié)同優(yōu)勢(shì)的外部因素。尤其是受疫情影響，到家業(yè)務(wù)成為消費(fèi)者主流購(gòu)物渠道，以美團(tuán)、餓了么為代表的巨頭，也開始在主營(yíng)外賣業(yè)務(wù)之外，大力推進(jìn)同城零售。

目前來看美團(tuán)和餓了么對(duì)接的商家，以個(gè)體和便利店為主，在商品豐富度上不及另外三個(gè)平臺(tái)。一方面印證 ，商超O2O存在的數(shù)字化門檻和壁壘，尚未沉淀出產(chǎn)品方案的美餓，在對(duì)接上存在難度；另一方面，個(gè)體店的密度也會(huì)對(duì)商超產(chǎn)生一定影響，也加劇了連鎖商超爭(zhēng)相投入社區(qū)店。

但由此也能看出，除了消費(fèi)者，零售商對(duì)到家平臺(tái)的需求基本得到驗(yàn)證，隨著零售商、平臺(tái)方合作更趨深入，不同平臺(tái)也正在從此前比拼流量池、配送效率等元素的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向各有側(cè)重，對(duì)標(biāo)其主流客戶差異化需求。

一些占據(jù)頭部?jī)?yōu)勢(shì)的到家平臺(tái)在協(xié)助零售企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化改造的過程中，還會(huì)有參與實(shí)體店運(yùn)營(yíng)、搭建“中臺(tái)”、統(tǒng)籌實(shí)體店線上版圖搭建流程等諸多環(huán)節(jié)。這既可以探索更多業(yè)務(wù)體系，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)；也可借此挖掘更多盈利點(diǎn)，為自身發(fā)展提供助力。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，零售業(yè)的線上線下一體化進(jìn)程正在從愿景、趨勢(shì)，細(xì)化出可落地方案。而零售企業(yè)與第三方到家平臺(tái)合作的順利、深入與否，也會(huì)影響到雙方各自的發(fā)展進(jìn)程。

巨頭入場(chǎng)同城零售 實(shí)體商家心態(tài)已變

美團(tuán)、餓了么等巨頭對(duì)同城零售戰(zhàn)場(chǎng)的關(guān)注加碼，既關(guān)系到京東到家、多點(diǎn)Dmall等到家平臺(tái)的市場(chǎng)份額，也促使不少零售企業(yè)希望加速落地線上線下一體化，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持占位。

阿里是通過打通餓了么、盒馬、天貓超市、大潤(rùn)發(fā)、銀泰等平臺(tái)入口，形成矩陣效應(yīng)，美團(tuán)則是借助配送運(yùn)力基礎(chǔ)，開放平臺(tái)來吸引更多餐飲商戶以外業(yè)態(tài)。前者是有較強(qiáng)的線上基礎(chǔ)，使其多個(gè)流量入口互相轉(zhuǎn)化、協(xié)同運(yùn)作；后者則有可能以小商家的密度優(yōu)勢(shì)，獲取消費(fèi)者訂單。

這使得傳統(tǒng)零售企業(yè)要想保持優(yōu)勢(shì)，就不大可能單純通過流量、密度等要素去與阿里、美團(tuán)的長(zhǎng)板競(jìng)爭(zhēng)。而是應(yīng)該協(xié)同對(duì)接多年的京東到家、多點(diǎn)Dmall等平臺(tái)，通過深化合作，以契合線上線下一體化運(yùn)作的商品、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈邏輯取勝才是可行之道。

舉例來說，7月24日與京東到家母公司達(dá)達(dá)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略升級(jí)合作協(xié)議的華潤(rùn)萬家，便存在類似考量?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，雙方未來將在全渠道履約配送、商品管理、用戶、營(yíng)銷等多個(gè)領(lǐng)域全方面加深合作。而華潤(rùn)萬家在京東到家平臺(tái)上2019年銷售額同比增長(zhǎng)7倍的效果，即是雙方達(dá)成合作的重要籌碼。

華潤(rùn)萬家不是個(gè)例，當(dāng)前正在有不少零售企業(yè)發(fā)生心態(tài)轉(zhuǎn)變，其結(jié)果也將影響它們與到家平臺(tái)的合作方向、程度、乃至戰(zhàn)略定位。

就像沃爾瑪全國(guó)所有400多家門店目前已全面上線京東到家，成為首家實(shí)體門店100%“觸電”上線京東到家的零售商超。此外，沃爾瑪更聯(lián)合京東到家推出VIP用戶項(xiàng)目，上線一年來，VIP會(huì)員數(shù)量同比去年增長(zhǎng)了13倍,VIP用戶下單轉(zhuǎn)化率和下單頻次均高出非VIP用戶超出50%?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，這是線下沒有會(huì)員體系的沃爾瑪首次基于三方平臺(tái)搭建商家專屬VIP用戶體系，從而提升其數(shù)字化用戶運(yùn)營(yíng)能力。

零售商心態(tài)轉(zhuǎn)變其中較為關(guān)鍵的變化是，一些零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)到家業(yè)務(wù)，開始從追求短期增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期布局。這里面既有此前因體量限制，因而態(tài)度謹(jǐn)慎的中小型零售企業(yè)；也有規(guī)模較大，但受制于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等壓力而慎重拓展的傳統(tǒng)零售經(jīng)營(yíng)者。

“最初我們對(duì)接零售企業(yè)，能感覺到有些商家對(duì)于線上業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間、以及怎么做到家業(yè)務(wù)，是有疑慮的，在門店改造、系統(tǒng)對(duì)接打通上的投入，也非常謹(jǐn)慎。但現(xiàn)在就不會(huì)，疫情催化是一方面，這幾年到家業(yè)務(wù)的發(fā)展軌跡也證明了線上是大勢(shì)所趨。走在前面的零售商已經(jīng)享受了紅利。現(xiàn)在零售商整體做到家業(yè)務(wù)的態(tài)度更明確了，思路和目標(biāo)也更清晰、更長(zhǎng)遠(yuǎn)。他們上線平臺(tái)前，愿意和我們一起先把基礎(chǔ)設(shè)施先搭建好，不急于一時(shí)的單量增長(zhǎng)?！边_(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁、京東到家事業(yè)部總經(jīng)理何輝劍告訴《第三只眼看零售》。 

也就是說，到家平臺(tái)已經(jīng)從單純的線上增量來源，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同零售企業(yè)從底層邏輯完成線上線下一體化轉(zhuǎn)變的外部“統(tǒng)籌者”。

在此背景下，那些于到家平臺(tái)入局初期還抱有“站隊(duì)”想法的零售企業(yè)也開始尋求多方對(duì)接。例如步步高既與多點(diǎn)合作，同時(shí)也上線了京東到家、美團(tuán)、餓了么、口碑等多個(gè)平臺(tái)。

原因是，“站隊(duì)”所能帶來的獨(dú)家優(yōu)勢(shì)，大多沒有多平臺(tái)對(duì)接的效果顯著。這些平臺(tái)一方面可以為零售企業(yè)帶來多場(chǎng)景的用戶導(dǎo)入，提升其線上占比；另一方面，也能為零售企業(yè)充當(dāng)宣傳推廣等作用。即便是做到在主流平臺(tái)“不缺席”，也是零售企業(yè)一大訴求。

“比如說有的企業(yè)擔(dān)心線上平臺(tái)分走了線下流量，雖然目前難以界定線上用戶是否為完全增量。但可以確定的是，你哪個(gè)平臺(tái)沒接入，從該平臺(tái)進(jìn)入的消費(fèi)者只會(huì)選擇其他商家下單，而不會(huì)換一個(gè)平臺(tái)，更不會(huì)到你店里去?！币晃涣闶鄹吖鼙硎?。

這實(shí)際上也帶來了零售企業(yè)的另一個(gè)心態(tài)變化，即從獨(dú)立自己搭建線上線下一體化體系，轉(zhuǎn)變?yōu)榍捌谂c平臺(tái)方合作為主，后期緩慢過渡。

雖然像永輝、沃爾瑪?shù)染邆湟?guī)模優(yōu)勢(shì)的零售巨頭，大多有一顆想要“自建”的心。但從實(shí)際效果來看，只有那些與規(guī)模優(yōu)勢(shì)無關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，才有可能憑自營(yíng)把控專業(yè)性來殺出重圍。而到家平臺(tái)所能提供的流量、運(yùn)力、履約、數(shù)據(jù)等規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，短期內(nèi)很難被零售企業(yè)自營(yíng)平臺(tái)超越。

為此，到家平臺(tái)需要對(duì)標(biāo)零售企業(yè)需求變化，在合作過程中挖掘更多競(jìng)爭(zhēng)力，才有可能守住雙方的市場(chǎng)占位。

到家平臺(tái)涉入經(jīng)營(yíng) 落地性、功能性、差異性成競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)

相比較2017年左右來說，那些單純將流量導(dǎo)入、配送等因素作為競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)的到家平臺(tái)，已退出主流視野。而當(dāng)前京東到家、多點(diǎn)Dmall、淘鮮達(dá)等平臺(tái)比拼的，已變?yōu)榫邆渎涞匦?、功能性、差異性等因素的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

就拿京東到家來說，他們搭建了一整套基于平臺(tái)、物流、零售等端口的線上線下一體化運(yùn)營(yíng)體系，并根據(jù)零售企業(yè)需求不斷給出新的解決方案。

近期直播帶貨成為行業(yè)熱點(diǎn)，京東到家即首創(chuàng)“直播購(gòu)物1小時(shí)達(dá)”新模式，使用戶可以在線觀看、在線下單，同時(shí)1小時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)收貨，形成了完整的即時(shí)購(gòu)物體驗(yàn)閉環(huán)。而收到商品的消費(fèi)者在直播間內(nèi)還可以在線反饋所購(gòu)商品的體驗(yàn)，進(jìn)一步激發(fā)更多消費(fèi)者的購(gòu)物熱情、釋放消費(fèi)潛力。

在企業(yè)個(gè)體合作中，京東到家與沃爾瑪共同推出的“云倉(cāng)波次配”新模式也值得關(guān)注。

此前，沃爾瑪與京東到家是在沒有門店覆蓋的區(qū)域建立云倉(cāng)，滿足更多消費(fèi)者的即時(shí)消費(fèi)需求。今年以來雙方將其升級(jí)為云倉(cāng)波次配模式，即從云倉(cāng)揀貨配送升級(jí)為門店揀貨后分批次送至云倉(cāng)，再由達(dá)達(dá)騎手從云倉(cāng)取貨送到用戶手中。

這種門店揀貨、云倉(cāng)發(fā)貨的模式一方面幫助門店擴(kuò)大了服務(wù)范圍；同時(shí)也提高了云倉(cāng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，大幅豐富了消費(fèi)者的購(gòu)物方式選擇。對(duì)于沃爾瑪來說，波次配送的方式一定程度上提升了云倉(cāng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而有助于云倉(cāng)快速?gòu)?fù)制推廣。

同時(shí)，依托京東到家和達(dá)達(dá)快送的數(shù)據(jù)分析和策略支持，沃爾瑪在門店設(shè)置了智能交接區(qū)和全渠道履約實(shí)時(shí)看板，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)安排運(yùn)力調(diào)度，同時(shí)簡(jiǎn)化門店交接環(huán)節(jié)、無需店員看守，提升履約時(shí)效。

由此即可看出，達(dá)達(dá)集團(tuán)已經(jīng)將流量賦能、履約賦能、商品賦能、用戶賦能、營(yíng)銷賦能五大模塊做成其零售商對(duì)接“標(biāo)配”。其接下來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將在于協(xié)同運(yùn)作，推廣海博系統(tǒng)、支持零售商提升全渠道履約和運(yùn)營(yíng)能力、參與“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目、鏈接品牌協(xié)同營(yíng)銷等更多創(chuàng)新方向。

 “全渠道是這兩年零售商發(fā)展線上的明顯趨勢(shì)。接入更多平臺(tái)，意味著對(duì)接更多渠道、觸達(dá)更多用戶。但渠道越多，管理難度就越大，人員成本、效率低下，是很多零售商現(xiàn)階段發(fā)展全渠道的痛點(diǎn)，自身難以快速克服。為這些商家提供一套高效、低成本、能夠解決全渠道，這里包括商家自有渠道以及其他O2O平臺(tái)，而不僅僅是京東到家渠道的履約和運(yùn)營(yíng)痛點(diǎn)的解決方案，這正是我們?yōu)樯碳姨峁┑牟町惢瘍r(jià)值。同時(shí)必須保障解決方案的開放性和靈活性，從而滿足規(guī)模不同、線上發(fā)展策略不同的零售商的差異化訴求。”何輝劍表示。

達(dá)達(dá)集團(tuán)的定位是即時(shí)零售和物流基礎(chǔ)設(shè)施提供者， 不碰貨，不做自營(yíng)，純服務(wù)平臺(tái)，不存在與零售商發(fā)生沖突的風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)也能讓零售商更快打消合作顧慮。

例如達(dá)達(dá)集團(tuán)已與北京華冠超市進(jìn)行類似合作，運(yùn)用其研發(fā)的“海博全渠道業(yè)務(wù)聚合平臺(tái)”，整合處理第三方O2O平臺(tái)、電商平臺(tái)，小程序、APP等自有渠道、自有社群以及線下渠道等多方訂單，囊括門店、商品、訂單、用戶、營(yíng)銷、價(jià)格等管理環(huán)節(jié)，并在此基礎(chǔ)上將處理好的訂單分發(fā)給相應(yīng)平臺(tái)，如同“路由器”一樣幫助零售商處理多線鏈接等復(fù)雜難題。

這樣操作的好處是，零售企業(yè)可以減少與平臺(tái)方對(duì)接而造成的重復(fù)搭建，實(shí)現(xiàn)降本增效。對(duì)于消費(fèi)者來說，這一環(huán)節(jié)也不會(huì)體現(xiàn)在其購(gòu)物端口，因而有助于提升其體驗(yàn)感。據(jù)京東到家數(shù)據(jù)顯示，使用海博全渠道履約系統(tǒng)改造后的某超市門店，日均訂單量月環(huán)比增加15%，平均揀貨時(shí)長(zhǎng)減少37%，揀貨超時(shí)訂單量減少了55%。

《第三只眼看零售》了解到，除了京東到家在深度服務(wù)于全渠道數(shù)字建設(shè)外，多點(diǎn)Dmall也在將深化合作，協(xié)同改造零售商底層邏輯作為其戰(zhàn)略重心。

多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海對(duì)此表示，涉入零售商經(jīng)營(yíng)，協(xié)同零售企業(yè)塑造線上運(yùn)營(yíng)模式是多點(diǎn)Dmall區(qū)別于美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。例如多點(diǎn)Dmall會(huì)在接入企業(yè)中上線“每日鮮”蔬菜，先以“線上?？睢背霈F(xiàn)，減少門店試錯(cuò)成本。當(dāng)銷售數(shù)據(jù)具備可參考性后，才會(huì)根據(jù)定銷比改變其門店商品結(jié)構(gòu)，在整體SKU不變的情況下通過汰換制上線“每日鮮”蔬菜。

“線上線下最明顯的不同，就在于生鮮。比如說原來顧客在線下買菜有挑選欲望，總覺得自己選的是最好的。但電商配貨是你挑選了一個(gè)商品給顧客，送的是什么就是什么。那么對(duì)于來店顧客，買的一百個(gè)商品其實(shí)品質(zhì)都不一樣，可大家都滿意，哪怕最后一個(gè)人也覺得他挑的是剩下中最好的一個(gè)。但電商就不一樣，顧客收貨后不滿意的比例會(huì)相對(duì)提高。而如何滿足這一類型需求，就是我們需要告訴企業(yè)的。”劉桂海舉例稱。

“中臺(tái)”需求明顯 多平臺(tái)對(duì)接是攻克難點(diǎn)

雖然京東到家、多點(diǎn)Dmall等平臺(tái)逐漸顯現(xiàn)出差異化發(fā)展路徑，但他們卻有一個(gè)公認(rèn)的零售商需求——中臺(tái)。

一些實(shí)體零售商超高管曾在采訪中提出以下問題，例如多平臺(tái)接入背景下，企業(yè)需要與各個(gè)平臺(tái)建立相應(yīng)的系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)對(duì)接方案，那么零售商該如何看待并解決重復(fù)建設(shè)等痛點(diǎn)；在與各平臺(tái)對(duì)接過程中，實(shí)體企業(yè)又該怎樣優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)，從而吸引更多客流增量；而平臺(tái)方如何為實(shí)體零售商提供一套高效、低成本、可復(fù)制的解決方案等話題，都是其關(guān)注重點(diǎn)。

而目前能夠解決這一問題的中臺(tái)系統(tǒng)相當(dāng)于一臺(tái)路由器，其原理是向上對(duì)接三方平臺(tái)、小程序、自有APP、線下渠道、自有社群等不同渠道；中間鏈接不同系統(tǒng)，包括運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，履約系統(tǒng)等，幫助商超在一個(gè)系統(tǒng)里面做好全渠道業(yè)務(wù)；向下則接入商家的ERP系統(tǒng)，中間兩層通過適配器無縫連接。

從技術(shù)手段上來說，中臺(tái)系統(tǒng)基本已被開發(fā)完成，例如京東到家海博系統(tǒng)等中臺(tái)已和卜蜂蓮花、華冠超市、北京華聯(lián)等企業(yè)落地運(yùn)營(yíng)。多點(diǎn)Dmall的底層數(shù)據(jù)零售系統(tǒng)，阿里云、支付寶數(shù)字生活開放平臺(tái)等均有類似產(chǎn)品。

“具體來說，線上全渠道的業(yè)務(wù)通過海博中臺(tái)，均可以完成與零售商ERP對(duì)接，商品、促銷實(shí)現(xiàn)自動(dòng)、高效、穩(wěn)定同步，一個(gè)平臺(tái)可對(duì)商家接入的所有渠道業(yè)務(wù)進(jìn)行操作、管理和跟蹤；門店通過一個(gè)終端即可完成全渠道訂單管理和履約，海博系統(tǒng)的全場(chǎng)、半倉(cāng)、全倉(cāng)的履約方案可以有效的幫助商家提升履約效率。海博系統(tǒng)還具備模塊化賦能的特點(diǎn)，商家可以單獨(dú)選擇使用運(yùn)營(yíng)或者履約模塊，更有針對(duì)性，適配各類商家現(xiàn)階段的需求。”京東到家零售賦能業(yè)務(wù)部總經(jīng)理練燕杰解釋道。

但是，如何撬動(dòng)其他平臺(tái)資源，讓零售商順利對(duì)接，才是運(yùn)營(yíng)中臺(tái)的難點(diǎn)所在，但同時(shí)也蘊(yùn)含著到家平臺(tái)獲取另一個(gè)業(yè)務(wù)支柱的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

“我們目前能夠幫助零售企業(yè)上線美團(tuán)、餓了么、抖音等多個(gè)平臺(tái)，但淘鮮達(dá)說實(shí)話是沒有接入的。這一方面取決于零售企業(yè)自身的話語(yǔ)權(quán)，以及它對(duì)平臺(tái)的重要性；另一方面也關(guān)系到零售企業(yè)的上線規(guī)劃，比如說如果不能保證投入產(chǎn)出比，有時(shí)候接入太多平臺(tái)只會(huì)加重負(fù)擔(dān)?！币晃坏郊移脚_(tái)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

為此，各個(gè)平臺(tái)也在通過差異化策略增強(qiáng)其中臺(tái)落地性。比如說目前市場(chǎng)上提供零售中臺(tái)服務(wù)的公司主要有三類：以富基、長(zhǎng)益為代表的EPR商家；牽?；ā㈤W電購(gòu)等專業(yè)中臺(tái)類公司；以及京東到家、美團(tuán)這類O2O平臺(tái)。三方各有優(yōu)劣，即可讓零售企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)精準(zhǔn)匹配。

同時(shí)，到家平臺(tái)也在通過擴(kuò)展商家、豐富業(yè)態(tài)、全渠道布局等方式增強(qiáng)實(shí)力。比如說淘鮮達(dá)正在將到家業(yè)務(wù)細(xì)化、豐富配送方式，同時(shí)擴(kuò)展配送場(chǎng)景。其中協(xié)同天貓超市、盒馬、菜鳥驛站等其他阿里系平臺(tái)展示出的資源聯(lián)動(dòng)作用，也是淘鮮達(dá)區(qū)別于其他第三方服務(wù)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)所在。而多點(diǎn)Dmall 則表示將做透現(xiàn)有區(qū)域，提升訂單量；同時(shí)拓展更多全國(guó)性連鎖商超，增強(qiáng)其規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

可以說，當(dāng)前是到家模式尚未爆發(fā)出絕對(duì)性增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)的摸索階段，因此會(huì)遇到實(shí)體企業(yè)態(tài)度保守、投入遲緩等問題。但這也意味著企業(yè)處于布局窗口期，一旦時(shí)機(jī)成熟，那些提前布局的零售商早已建立起新的穩(wěn)定格局，留給觀望者的機(jī)會(huì)空間也會(huì)隨之縮小。