2020年，以疫情開頭，給商超帶來業(yè)績暴漲的同時，弱點和缺憾也一同展現(xiàn)。

強化核心競爭力，補齊短板，成為大家的一致行動。更重要的是，經(jīng)濟環(huán)境與消費格局的變化，也讓“活下去”被深刻心底。

1、客流是永恒

幾乎所有的實體零售企業(yè)，到店客流都在逐步減少，這個數(shù)字正在以每年5%~20%的速度加快。

經(jīng)過疫情洗禮之后，這個數(shù)字被極度的放大化，沒有人能否認到家業(yè)務的標配地位。

【北京首航超市】通過完善到家、拼團等業(yè)務短板，不僅穩(wěn)定了門店的顧客群，也增加了二次到店的頻次，兩個月下來，實體門店的客流增長了3%——要知道，這個增長，是在北京一直在疏解人口，同時新冠疫情期間，很多人還沒有返京的情況下取得的。其中拼團商品的銷售，加上顧客到店提貨的二次銷售，對首航超市的銷售增長貢獻大概為4%。

北京另一家企業(yè)【超市發(fā)】，正在通過另一種創(chuàng)新黏住顧客。今年五一期間超市發(fā)推出的“名廚鎮(zhèn)店菜，五一鮮到家”活動——將眉州東坡、北京宴、同和居、花家怡園等知名餐企的名廚和鎮(zhèn)店之菜引進門店，名廚現(xiàn)場做大菜，再加上線上直播，給消費者帶去了不一樣的購物體驗。

這種看似類似盒馬最初的超市+餐飲的模式，正在用專業(yè)的人做專業(yè)的事理念，形成新的品類組合拳。通過直播活動，超市發(fā)將菜品關(guān)聯(lián)副食‘調(diào)料’生鮮果菜三大品類，線上線下同比銷售提升了近200萬元。

但是，超市發(fā)董事長李燕川也強調(diào)，超市發(fā)的定位是千店千面，每家門店根據(jù)不同客群，在商品、服務、營銷、氛圍營造上都有所不同，所以這些餐飲的產(chǎn)品也需要根據(jù)顧客的需求來確定。

此外，“菜品進店，成品出售”，還是“并入主食廚房管理，現(xiàn)場制作，現(xiàn)場銷售”，這些都正在探索與創(chuàng)新的路上。

2、被強化的便利性

“做好過苦日子的準備”是一部分零售企業(yè)“防患于未然”的舉措，2020年，不同業(yè)態(tài)的零售企業(yè)業(yè)績分化可能會更加明顯。危機下的機會正在被發(fā)現(xiàn)。便利性就是重中之重。

2017年，喻華峰主導創(chuàng)立的“本來鮮”，亦是受益者之一，更是奮戰(zhàn)在“抗疫”一線的連鎖生鮮門店，同時，承擔了“保供”、扶貧等重要職能。

【本來生活】旗下【本來鮮】目前在全國擁有600多家門店，日平均客流達1000多人，客單價也已經(jīng)上升到18-20元，1000個SKU中 ，90%都是生鮮商品，剩下的10%為米面油等商品。

更重要的是，擁有線上線下雙重經(jīng)驗的本來生活正在逐步摸索出新的適應不同渠道的品類優(yōu)選之道。

而對于一開始就從實體便利店起家的【樂豆家】董事長、【馬刻便利店】創(chuàng)始人楊翔而言，圍繞便利性做文章，讓他看到便利店的更多無限可能。

他強調(diào)，疫情確實給了零售業(yè)重創(chuàng)，但也給了零售業(yè)機會，距離社區(qū)近的、便利的、帶生鮮的店型將會加快發(fā)展，承接紅利。未來有品質(zhì)的生鮮、便捷的地理位置、長時間營業(yè)、能提供毛菜、半成菜、熟食的業(yè)態(tài)會更受歡迎?！案臃e極的進入下層市場、各類其他渠道。在保證盈利的情況下，加快開店，填補因疫情導致的市場空缺。”

3、供應鏈之爭從暗到明

【九州兄弟聯(lián)生鮮采購聯(lián)盟】、【螞蟻商聯(lián)】、【小愛社區(qū)拼團聯(lián)盟】……松緊不一的供應鏈組織正在從背后走向前臺，在未來的零售生存保衛(wèi)戰(zhàn)中發(fā)揮重要作用。

成立于2019年12月20日的小愛聯(lián)盟，由山東愛客多倡導發(fā)起，作為開放型、引領(lǐng)型和學習型交流合作平臺，旨在提升實體店社區(qū)拼團業(yè)務能力，助力對接各種資源，以“小愛優(yōu)選”為統(tǒng)一品牌。

截止目前，小愛聯(lián)盟擁有成員企業(yè)62家跨13個省級行政區(qū)，年銷售規(guī)模達到400億元。通過，統(tǒng)一品牌、渠道復用、供應鏈共享等一系列組合拳，正在走出一條新的實體拼團之路。

而2019年11月成立的九州兄弟聯(lián)生鮮采購聯(lián)盟就更加聚焦在生鮮商品上。這個有著400多家會員單位的生鮮采購聯(lián)盟，目前年采購額就已經(jīng)突破2億元。

九州兄弟聯(lián)董事長劉意華表示，九州兄弟聯(lián)基于生鮮的精細化運營，提供相對完善的生鮮管理和營銷方案，使得生鮮單品在每一個企業(yè)的銷售額和毛利額，基本都在原有的傳統(tǒng)采購和銷售模式上翻了兩到三番，利潤額增長一倍以上。

相比其他兩家，成立更早，專注于自有品牌的螞蟻商聯(lián)在疫情期間，更是將供應鏈實力展現(xiàn)的淋漓盡致。在疫情期間，21天就開發(fā)了極貨消殺類產(chǎn)品5個系列24個單品，并不斷通過40余家成員企業(yè)供應市場，以及向外部零售企業(yè)開放資源，充分滿足了企業(yè)和消費者的需求。

4、機會與深坑同在

門店迭代、網(wǎng)點布局優(yōu)化、供應鏈搶奪、到家和拼團上線、嘗試小視頻和在線直播、私域流量引入與維護……拼命學習嘗試的新領(lǐng)域是零售永恒不變的日程。相應的，關(guān)店或倒閉、高銷售與高虧損并進、缺貨或冗余庫存、人工租金成本高企效率低下、大投入小回報、缺乏技術(shù)和資金……這也是零售前進中必然會有的坑。那么，為什么生鮮傳奇一遍又一遍推倒重來，進化到了第六代？為什么生鮮經(jīng)營如此優(yōu)秀的首航超市卻要下手拼團？為什么有著60余年歷史的國企超市發(fā)卻不斷折騰？為什么從線上到線下都試個遍的本來生活卻最終回歸門店？為什么越來越多的供應鏈企業(yè)或聯(lián)盟正在迸發(fā)強大生命力？為什么未來經(jīng)濟預期并不樂觀的這些零售大佬們，卻抱著審慎又進取的心，在強化自身的同時又瞄準下一個跨越發(fā)展的五年？