財報是評估一個公司階段性成果和前景的有效手段，評估中國大賣場冠軍的大潤發(fā)，也是如此。

大潤發(fā)（高鑫零售）剛剛發(fā)布的2020上半年半年報當中，給出了一份同比（相對2019年上半年）5.1%的增長率的成果。這個中國快銷零售和大賣場模式的領導品牌，現(xiàn)在應該加速在門店業(yè)態(tài)創(chuàng)新和拓展、生鮮食品品類規(guī)模、多渠道多銷售方式上，加速實現(xiàn)整體轉型升級的步伐。數(shù)字化，應該作為上述目標的手段和過程，而不再應該作為階段性核心目的來重點攻關。

對于5.1%的增長率，高鑫零售執(zhí)行董事&CEO黃明端對此的解釋則是：疫情帶來線上訂單增長。不過，相對年增長（相對2018年下半年-2019年上半年），還是有6.4%的下滑。這種下滑的主要原因，顯然來自全國480多家門店在銷售方式的切換當中，出現(xiàn)一些局部的結構調(diào)整。門店銷售、線上到家訂單、B2B批發(fā)訂單、門店商業(yè)街租金等之間，以及大潤發(fā)+歐尚門店大整合等原因，發(fā)生了一些銷售方式的切換。不過，單純今年上半年的門店商業(yè)街租金收入的18.8%的下滑（實際為16.76億元），只和疫情有關，但并不影響整個上半年依然增長的事實。

整個高鑫零售的儲備現(xiàn)金，也達到歷史最高的16.61億元。

B2B批發(fā)生意受到疫情的影響也是顯著的，進貨的零售小店、餐飲企業(yè)，以及供應商的關系，這項業(yè)務的表現(xiàn)屬于未能達到預期，但也在小幅度增長中。

眾所周知的是，超市和藥店，屬于疫情期間，即便是武漢作為疫區(qū)中心，依然是唯二在保持滿負荷運營的業(yè)態(tài)，是協(xié)助政府保民生、保供應的主體力量之一。超市生意，尤其是生鮮生意在疫情期間都獲得高增長，也是全行業(yè)普遍現(xiàn)象。

也就是說，高鑫零售在上半年出現(xiàn)租金收入下滑、B2B生意未達預期的雙重影響下，反而還能交出一份高于2019年同期的財報，可以看作高鑫零售獲得來自阿里生態(tài)的多方面支持，已經(jīng)達到空前占比的重要性。

財報并未給出來自阿里生態(tài)更詳細的銷售結構數(shù)據(jù)，只是給出Q1季度單店日均750單，客單價85元；Q2季度單店日均950單，客單價68元的簡要報告。

這個數(shù)據(jù)指向著一個結論，雖然Q2的客單價低于Q1，但是反而符合到家即配業(yè)務正常的客單價標準。增長的訂單數(shù)才是關鍵，這意味著通過自營的大潤發(fā)優(yōu)鮮（O2O門店發(fā)貨業(yè)務）、天貓超市旗下淘鮮達，以及餓了么等其他第三方平臺的同城零售業(yè)務占比，走向更為健康的成熟階段。

作為一個標準快銷型大賣場，擁有單店6000平米以上、單品數(shù)量2萬以上的大潤發(fā)+歐尚，日均2000訂單，將是現(xiàn)有門店商品類目和運營能力下的最成熟指標。

來自阿里生態(tài)的支持還不止這些。同樣歸屬于天貓超市的門店周邊一小時即配業(yè)務，同城半日達業(yè)務，將是今年阿里重點要在整個阿里系大整合（當然現(xiàn)在還未有清晰成熟方案），扮演重要角色。不過，大潤發(fā)和天貓超市的共享庫存業(yè)務，進展不夠迅速。原因也很簡單，天貓超市和大潤發(fā)能在庫存共享上的商品，大多數(shù)都是全球500強級別的品牌。包括寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、強生等超級品牌商。大潤發(fā)和這些品牌商，無論是全國總代性質的采購權益，還是進銷模式的采購形式，以及這些品牌商在不同渠道，采取不同規(guī)格不同價格的渠道策略，甚至包括內(nèi)部分屬不同部門對接不同渠道的渠道模式，都不是那么簡單打通。天貓超市和大潤發(fā)之間，是在給全行業(yè)探索一條大品牌商全渠道一個策略的新模式。

來自阿里生態(tài)的另一項支持，則是今年紅得發(fā)紫的社區(qū)團購業(yè)務。菜鳥網(wǎng)絡的菜鳥驛站，作為擁有遍布全國最多社區(qū)線下網(wǎng)點（5萬+）的實體資源，天然的承載了這個業(yè)務的資源輸出。對于大潤發(fā)來說，這個業(yè)務最為關鍵的地方，不在于供應鏈，而在于運營端的能力搭建。如何充分利用每個自提點的終端功能，將用戶拉新、轉化、訂單履約、售后、日常運營維護做好。這對于大潤發(fā)和菜鳥驛站來說，都是從未觸碰的新業(yè)務、新方法。簡單一句話，搞定好團長。

當來自阿里生態(tài)的業(yè)績關聯(lián)度越來越高的時候，大潤發(fā)自身要去努力的工作，則是想方設法將門店業(yè)態(tài)創(chuàng)新和拓展、生鮮食品品類規(guī)模、多渠道多銷售方式上，加速實現(xiàn)整體轉型升級的步伐。

黃明端在財報分析師會議上的表態(tài)，落地在中小型門店的創(chuàng)新和拓展。眾所周知的是，目前大潤發(fā)在心急火燎的大干快上項目，叫做小潤發(fā)（大潤發(fā)mini）。這是針對前兩年在盒小馬（該品牌已經(jīng)正式回歸盒馬，隸屬于盒馬早餐項目品牌），這個試圖占領大潤發(fā)大店之外，更為社區(qū)神經(jīng)末梢的業(yè)態(tài)，所做的一次模式升級。

這種升級的地方在于，更加注重生鮮品類的能力建設和品類占比；更加重視單店營收水平和盈利水平的打造；更加強化加盟商的篩選和門店選址的精準度；更加滲透社區(qū)家庭日常高頻購買的一站式綜合能力。

就連它的品牌名稱小潤發(fā)，也在新任大潤發(fā)CEO林小海的建議下，選擇了更容易讓顧客對大潤發(fā)品牌的識別和信賴，轉移至這個小店的消費習慣建立。小潤發(fā)，潤發(fā)工坊，都是現(xiàn)在大潤發(fā)敞開來用的品牌。

大潤發(fā)此前存在一個過于依賴門店的模式慣性。即全公司在營采銷方面的所有能力和資源配置，全部圍繞著大潤發(fā)門店展開。這種完全圍繞著前端門店設計的內(nèi)部資源配置和組織架構，導致大潤發(fā)一直渴望有一個標準的業(yè)務中臺（供應鏈）、數(shù)字中臺（技術驅動創(chuàng)新）、人力中臺（不再一人配一崗）方面，來釋放新業(yè)態(tài)、新渠道、新業(yè)務的創(chuàng)新力度。這也是為什么大潤發(fā)此前在新業(yè)態(tài)，尤其是看似技術含量低于大店的小業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，明顯滯后了。

對于大潤發(fā)來說，加速在多業(yè)態(tài)方面的創(chuàng)新，才是更加速承載阿里生態(tài)資源的自身功課。這樣，大潤發(fā)才能在阿里同城零售的系統(tǒng)布局早期，就能從零起步，參與到阿里系生態(tài)建設的一個重大戰(zhàn)略業(yè)務的核心圈。獲得參與新業(yè)務的模式設計，而非僅限于配合執(zhí)行的更高地位。至于已有大店的轉型升級，目前來看，實際難度遠比當初預想的要更為復雜。

這種復雜的地方是多維立體的。需要保持現(xiàn)有門店年銷水平不變（至少不下滑）的情況下，還要先在單區(qū)單店完成成熟度極高的試點驗證，以及后端供應鏈的改造要先于前端門店的改造，甚至應該是良好的后端供應鏈改造和中臺建設完成之后，前端門店是在舊模式新店和新模式新店之間同步展開。

中國實體零售業(yè)的整體創(chuàng)新程度和成熟度，也在加速展開中。美國Costco、德國ALDI在上海的成功開店，已經(jīng)給了中國零售業(yè)很大的模式競爭壓力（還未到業(yè)績競爭階段）。沃爾瑪在自身的生鮮品類加強，以及依托京東系的線上訂單加持，也沒落后于行業(yè)的進步。家樂福能夠進入到蘇寧體系，顯然蘇寧需要在家電品類之外，創(chuàng)造快銷品類的第二品類價值點。多點和物美的線上線下一體化探索，也沒閑著。就連阿里系自家的盒馬，已經(jīng)在生鮮源頭和商品開發(fā)創(chuàng)新方面，進入到“走自己的路，別人模仿不來”的穩(wěn)定階段。

留給大潤發(fā)創(chuàng)新的機遇和時間不是那么同步，市場機遇是越來越好，但是時間應該越來越緊張了。

當前的高鑫零售管理層，也進入到年齡和阿里全面接管業(yè)務的交替關鍵期。雖然法國歐尚依然是高鑫零售的大股東，但是阿里顯然才是大潤發(fā)未來的話事人。

大潤發(fā)既然已經(jīng)在今年上半年挺過來了，下半年在小業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，應該繼續(xù)加強資源的投入和權重的提升。至少，財報里說的30家小型社區(qū)超市（小潤發(fā)），需要實打實的完成拓展目標。