幾乎是618結(jié)束的下一秒，電商平臺都紛紛曬出了自家的成績。

京東下單金額2692億；從5月下旬開始的天貓618季，最終下單金額6982億；蘇寧則細(xì)分得更明顯，1小時蘇寧易購全渠道銷售增長132%，零售云銷售額增長431%；12個半小時，蘇寧易購全渠道銷售額超去年618全天。

后疫情時代，被壓抑的消費，被耽誤的廠商，急需復(fù)工復(fù)產(chǎn)的社會情緒，都在此次消費中被明顯釋放了出來。表面上看，GMV是各大電商平臺的“肌肉”；但在GMV之后，是各大電商平臺在供應(yīng)鏈的較勁，在下沉市場的探索展示，以及服務(wù)“最后一公里”的比拼。

下沉市場肌肉首秀

2018年之前，關(guān)于電商平臺，投資人最關(guān)心是做自營還是平臺；2018年以后這個問題變成了是否為下沉市場。

趣頭條、拼多多，直到一個個巨頭在五環(huán)外成長起來，電商巨頭們終于明白這是一個新的掘金市場。于是，淘寶推出了極速版；京東推出了京喜，并且挪出了微信一級流量入口。

但下沉市場究竟該怎么打？

2019年9月，58同城發(fā)布了一份《2019下沉市場用戶調(diào)研報告》：親朋好友是用戶最值得信賴的人脈關(guān)系。

時任蘇寧零售云集團總裁助理的劉懷力也說過類似的話：一個5萬人的鎮(zhèn)，可能也就1萬戶，如果當(dāng)?shù)厣缛宏P(guān)系OK，他在當(dāng)?shù)?0%的人都認(rèn)識。所以在縣鎮(zhèn)這種基于人情生意的市場，熟人能帶來有溫度的交易。

簡單來說，就是基于熟人關(guān)系的社交。

6月16日，在浙江義烏，蘇寧零售云的第6000家店—義烏佛堂鎮(zhèn)零售云店開業(yè)了。店主王老板曾在當(dāng)?shù)亟?jīng)營一家紅木家具店，但苦于沒有流量，門店很快倒閉。但5月19號的一場線上云店直播，使其銷售金額達(dá)到了8萬塊。

“相比網(wǎng)紅直播，我更懂產(chǎn)品、更懂服務(wù)?！?/p>

換句話說，流量很重要，但并不是唯一重要的。流量之后，更需要解決的是服務(wù)能力。而類似王老板的草根直播，則是通過場景社交，一次性解決了流量和服務(wù)問題。

今年1-5月份，零售云小程序日均流量同比增長20倍；通過直播、拼團、推客、拓客等工具社交裂變，更多像王老板的企業(yè)主，通過零售云完成了銷售額的提升。

商超的線下最后一公里

關(guān)注電商發(fā)展史的人，不難發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)都在解決同一個問題：線下最后一公里。

市值剛過1萬億港元的美團，為了解決外賣最后一公里的配送問題，筑起了百萬外賣小哥的護城河；2017年伊始，萌芽中的生鮮電商為了解決水果蔬菜的最后一公里，發(fā)展出了前置倉模型，從中誕生的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜一直鏖戰(zhàn)不休；京東自建物流，也已經(jīng)堅持了12年。

互聯(lián)網(wǎng)和科技發(fā)展到如今，其實可以發(fā)現(xiàn)，“最后一公里”的線下業(yè)態(tài)才是快速消費品的最終戰(zhàn)場。

美國就是一個很好的例子。自1960年開始，人均GDP從最初的3000美元，持續(xù)上漲。與此同時，食品支出占比、衣著支出占比顯著下降，而醫(yī)療護理、娛樂支出占比顯著提升。除了滿足基本的生理需求外，人們更愿意把錢和時間花在享受和投資上。

隨著各種休閑娛樂方式出現(xiàn)，原來去賣場購物是一種享受，在當(dāng)下，正變成一種很無趣的方式。所以，人們更愿意去蘇寧家樂福，而非沃爾瑪。

誰能做好“最后一公里”，誰布局的線下就更有價值。

今年的618，也是蘇寧數(shù)字化改造家樂福的首秀。而家樂福配送到家的最后一公里服務(wù)，在電商大戰(zhàn)中的表現(xiàn)也的確有目共睹。

618期間，家樂福到家服務(wù)在全國51個城市鋪開，平均配送時間縮短至36分鐘。而家樂福也給蘇寧送去了助攻，618全天，家樂福銷售額增長了185%。

早在去年完成對家樂福的收購時，蘇寧就有意改造其到家模式。蘇寧家樂福CEO田睿上任時，曾調(diào)侃“家樂福本來是一只雄鷹，結(jié)果卻被養(yǎng)成了一只金絲雀?！苯衲?月份，蘇寧易購就接入了家樂?！?小時達(dá)”服務(wù)。

隨后，到家服務(wù)被細(xì)化出三種模式：1小時達(dá)的即時配送；10公里生活圈的半日達(dá)；第三種是現(xiàn)在比較流行的預(yù)售制，頭天下單，次日提貨，相當(dāng)于次日達(dá)。

金絲雀，終于變回了雄鷹。

J-10%計劃的背后

中國快消幾十年，回歸到本質(zhì)，一直是在減少交易的環(huán)節(jié)。而當(dāng)環(huán)節(jié)被縮減到最后，就只剩兩極，工廠和消費者。

道理都明白，誰最先鏈接到這兩極，誰就最先跑出來。畢竟燒錢補貼只是暫時的，但打通兩極后，長久的價值才能被創(chuàng)造出來。2018年，拼多多推出“新品牌計劃”，開始鏈接工廠。隨后，阿里、蘇寧、京東都同步跟進。

今年的618，變相也是各家在交答卷。

5月25號開始，蘇寧就高調(diào)在其官網(wǎng)宣布“J-10%”省錢計劃，直接宣布家電、手機、電腦、超市品類商品，比京東百億補貼商品到手價至少再低10%。

目標(biāo)很明確，直接叫板京東。

這一招，相信京東并不陌生。10年前在圖書市場，京東就是用價格戰(zhàn)擊敗了當(dāng)當(dāng)。但和10年前相比，如今補貼不再是單純的燒錢。在背后，也是供應(yīng)鏈的比拼。

蘇寧叫板京東背后，是其在全國范圍內(nèi)簽約12條民生產(chǎn)業(yè)帶，買斷200條生產(chǎn)線，包下1000個平價工廠和50個原產(chǎn)地。同時，蘇寧在全國建成了40座拼購村、23個產(chǎn)業(yè)帶、71家拼工廠、87個拼拼農(nóng)莊。

看得見的是GMV和補貼，看不見的供應(yīng)鏈。

不論是雙11還是618，電商每年的大促，GMV只是暫時的顱內(nèi)高潮，GMV背后的產(chǎn)業(yè)整合，對下沉市場的挖掘、對物流配送最后一公里的改造，才是這場比賽的核心競爭力。