看到CorporateExecutive Board的一份研究，講的是集中采購和分散采購，以及兩者的混合體：混合采購。

如圖所示，集中采購的優(yōu)點(diǎn)是在整個(gè)公司實(shí)施統(tǒng)一的流程、系統(tǒng)和策略，便于一致性；需求整合以后，規(guī)模效益增加，有了更強(qiáng)的議價(jià)能力，利于降低成本；決策離主要的決策者更近，容易戰(zhàn)略聚焦。集中采購的缺點(diǎn)是遠(yuǎn)離用戶，對用戶要求往往不能完全了解，特別是獨(dú)特的需求；需求變動(dòng)了，集中采購的響應(yīng)速度也比較慢。

分散采購呢，優(yōu)點(diǎn)是貼近需求，能更好地與用戶部門溝通，對需求的響應(yīng)速度快，能更好地滿足本地需求。但分散采購帶來規(guī)模優(yōu)勢的喪失，議價(jià)能力下降，標(biāo)準(zhǔn)化程度也更低，采購運(yùn)營的效率更低。

于是，很多公司想，我們來個(gè)混合結(jié)構(gòu)，美名其曰“總部領(lǐng)導(dǎo)”：由總部制定政策、流程和系統(tǒng)，取得標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢；由事業(yè)部、分公司（基層）來按照統(tǒng)一的方法論，選擇和管理供應(yīng)商，貼近用戶部門，更好地滿足需求。這看上去很理想，其實(shí)有很多問題，比如角色定義不清，決策權(quán)劃分不清，協(xié)調(diào)難度增加等。

圖：三種采購形式的特點(diǎn)

來源：Corporate Executive Board

這也體現(xiàn)在采購的整體績效上。如下圖所示，CorporateExecutive Board調(diào)查不同的采購組織下，四種主要的采購績效。 “平均節(jié)支”是年度降本。因?yàn)橐?guī)模效益，集中采購的節(jié)支比例最高，而分散采購最低，混合結(jié)構(gòu)居于中間。這都符合常理。“平均花費(fèi)在采購上的費(fèi)用”主要指采購部門的成本，比如員工的報(bào)酬、信息系統(tǒng)的維護(hù)等。集中采購的費(fèi)用最低，沒什么稀奇。按道理，分散采購的費(fèi)用應(yīng)該最高，但統(tǒng)計(jì)結(jié)果是混合結(jié)構(gòu)的反倒更高。這估計(jì)跟混合模式下，責(zé)任、角色劃分不清，溝通困難等，導(dǎo)致采購的效率低下，采購本身的成本更高。

“平均實(shí)際可控開支”統(tǒng)計(jì)的是所有開支中，有多大比例可由采購直接控制。比如花了100元，有多少元是納入采購的控制，由采購決策的。不出意料，集中采購下，采購的控制能力最強(qiáng)；但混合模式控制能力最弱，有點(diǎn)出人意外。也就是說，混合模式下，總部和事業(yè)部的采購職能作為整體，控制力度反倒最弱?！安少徍弦?guī)”不是國內(nèi)常說的“合法合規(guī)”，而是合同的履行。集中采購下，一大問題是總部選了供應(yīng)商，簽好了合同，基層以各種理由不用，所以這一指標(biāo)應(yīng)該比分散采購的低——分散采購下，選擇權(quán)和管理責(zé)任都?xì)w事業(yè)部，所以履約率最高?；旌辖Y(jié)構(gòu)按道理應(yīng)該居中，但實(shí)際上最差，低于集中采購，再一次說明混合采購的不理想。

圖：混合型采購組織在多個(gè)指標(biāo)上評比最差

來源：Corporate Executive Board

需要說明的是，上述研究有兩個(gè)缺陷：一是樣本較小，只有三四十個(gè)企業(yè)；二是公司規(guī)模較大，一般都是財(cái)富500強(qiáng)規(guī)模的企業(yè)（我沒有看到具體的規(guī)模統(tǒng)計(jì)，但該研究機(jī)構(gòu)的客戶一般都較大，因?yàn)槟切┹^大的企業(yè)才能用得起這個(gè)研究機(jī)構(gòu)，來做這樣的研究）。但是，整個(gè)研究反映出的混合采購的問題，還是比較符合常識(shí)。這從戰(zhàn)略學(xué)上也能找到答案：企業(yè)要么追求差異化戰(zhàn)略，要么追求低成本戰(zhàn)略，這是兩個(gè)極端，但不能“騎墻”，走中間路線，否則的話就stuck in the middle（夾在中間），左右都不是人，是戰(zhàn)略之大忌。這也跟打太極拳一樣，你的身體重心要不落在前腳，要不落在后腳，但就不能落在中間——雙重之下，就容易被對方擊倒。