京東、亞馬遜剛開始電商業(yè)務(wù)的時(shí)候，規(guī)模小，業(yè)務(wù)少，那些物流商體量巨大，雙方的關(guān)系是典型的持幣購物，京東、亞馬遜得到什么就是什么。有了一定體量后，這些電商跟物流商的關(guān)系更密切了，給他們更多的要求，物流商也開始投入更多的資源，主要是通用資源，但如何實(shí)現(xiàn)，還是物流商自己的事——這有點(diǎn)像制造領(lǐng)域的代工關(guān)系，京東、亞馬遜涉入不深，如圖1中的第①步。

京東、亞馬遜繼續(xù)成長(zhǎng)，規(guī)模更大了，胳膊更粗了，定制化的需求就更多，提供更快的交付速度和更好客戶體驗(yàn)，以便體現(xiàn)他們的差異化優(yōu)勢(shì)。這要求物流商投入更多的資源，主要是專屬性強(qiáng)的資產(chǎn)，比如建更多、更小的配送中心，只為支持電商業(yè)務(wù)，特別是只為那幾個(gè)電商節(jié)。這顯著增加了物流商的風(fēng)險(xiǎn)，無異于建個(gè)教堂只為星期天。對(duì)物流商來說，投入這樣的專用資產(chǎn)，就處于博弈中的不利地位。不愿意，但相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)來自京東、亞馬遜，雙方的依賴度增加，便成為相愛相克的競(jìng)合關(guān)系。

京東和亞馬遜擺不平跟物流商的競(jìng)合關(guān)系，沒法有效管理專屬資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，把它變成協(xié)作關(guān)系，來達(dá)到期望的服務(wù)水平，那就開始垂直整合，自建物流，走上重資產(chǎn)的路。京東、亞馬遜自建物流后，圍繞競(jìng)合關(guān)系的博弈問題解決了，對(duì)物流配送的控制力度也增強(qiáng)了，整體的配送服務(wù)也改善了（圖1中的第②步），幫助兩者獲取更大的市場(chǎng)份額。

圖1：京東物流的垂直整合之路

但是，垂直整合也帶來了新問題：這些重資產(chǎn)的客戶單一，需求單一，規(guī)模效益不夠的問題浮上水面，直接表現(xiàn)就是物流成本高，物流業(yè)務(wù)長(zhǎng)期不盈利，如圖1中的第③步。實(shí)體物流是個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)。自從自建物流后（京東是2012年注冊(cè)物流公司，亞馬遜物流是2015年正式啟動(dòng)），兩個(gè)公司的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都在逐年下降，如圖2。當(dāng)然，亞馬遜的業(yè)務(wù)比京東更復(fù)雜，比如AWS的數(shù)據(jù)中心相當(dāng)重資產(chǎn)，后來并購的全食有很多店面，也是相當(dāng)重，但不管是京東還是亞馬遜，自建物流都是其重資產(chǎn)的重要構(gòu)成。

規(guī)模效益以及其后的專用資產(chǎn)問題也是先前競(jìng)合關(guān)系的核心：電商要求更快的交付，第三方物流已有的網(wǎng)絡(luò)達(dá)不到；解決方案呢，就是建更多的配送中心等措施，來縮短發(fā)貨時(shí)間；這些設(shè)施一旦建成，非電商類企業(yè)整體上滿足于已有的服務(wù)，也不愿意付更高的價(jià)得到更好的服務(wù)，這意味著這樣的設(shè)施有某種專屬性，規(guī)模效益不高，而且讓供應(yīng)商處于博弈劣勢(shì)（萬一京東、亞馬遜這些最大的客戶不用了怎么辦）。這也是為什么第三方物流不愿投入巨資的原因。京東、亞馬遜自建物流，規(guī)模效益的問題照舊，無非是專屬資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)完全由京東、亞馬遜來承擔(dān)罷了。

圖2：京東和亞馬遜的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

數(shù)據(jù)來源：Y Charts，www.ycharts.com。

自建物流持續(xù)虧本，維持不住了，京東就開始剝離物流業(yè)務(wù)，成立獨(dú)立的京東物流（2017年），讓它們自負(fù)盈虧，途徑是服務(wù)更多的客戶，開辟更多的業(yè)務(wù)，并且謀求日后上市，這就是圖1中的第④步。

附帶解釋一下，說京東的自建物流虧本，其實(shí)不準(zhǔn)確：嚴(yán)格意義上講，是京東零售賣不了個(gè)好價(jià)錢，沒法把物流的高成本轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。根本原因呢，是因?yàn)樵谙M(fèi)者眼里，京東物流帶來的價(jià)值沒有京東想象的大，所以不愿意支付更高的價(jià)格。如果你問消費(fèi)者，消費(fèi)者當(dāng)然會(huì)說京東物流好。切莫搞錯(cuò)，如果真正好的話，為什么不愿意買單？這也說明，自建物流不是電商想象中的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，因?yàn)椤昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”的前提之一是客戶要認(rèn)可，而認(rèn)可的根本表現(xiàn)就是愿意買單。

客戶不認(rèn)可，至少股東得認(rèn)可，就如亞馬遜，還處于跑馬圈地階段，自建物流對(duì)于市場(chǎng)份額的提升、股價(jià)的提升尚有意義，那就繼續(xù)在那里虧著。京東呢，自建物流后，股價(jià)長(zhǎng)期不溫不火，表明股東也不認(rèn)可。在客戶和股東處都得不到回報(bào)，拆分物流也就成為京東的自然選擇。

京東物流連續(xù)12年不盈利，劉強(qiáng)東深夜給員工發(fā)公開信訴苦，“核心原因就是外部訂單量太少、內(nèi)部成本太高?！盵1]京東取消配送員的底薪，調(diào)低公積金的繳納比例，引起相當(dāng)大的爭(zhēng)議[2]，但沒有解決根本的問題：垂直整合下的重資產(chǎn)，客戶單一，規(guī)模效益低下。

獨(dú)立核算后，京東物流的首要目標(biāo)就是找更多的客戶，提高規(guī)模效益。作為具體措施，京東物流增加了配送員的攬活任務(wù)，也給更多的電商開放。這些電商呢，雖然在產(chǎn)品上不一定跟京東零售直接競(jìng)爭(zhēng)，但在物流資源上卻是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是那些節(jié)假日的促銷高峰，比如雙十一、雙十二。京東是京東物流的母公司，當(dāng)然會(huì)獲得更高的優(yōu)先級(jí)；別的電商擔(dān)心節(jié)假日得不到應(yīng)有的服務(wù)，就不愿跟京東物流合作，做京東物流平日的備份——跟順豐這樣的第三方物流合作，節(jié)假日、旺季時(shí)得到公平對(duì)待的可能性更高。

京東物流為了獲取更多客戶的青睞，就得盡量跟京東撇清關(guān)系，就如當(dāng)年德爾福跟通用汽車的情形。德爾福原來是通用汽車的一部分，當(dāng)年擁有全球最大的零部件制造能力，但客戶只有通用汽車，需求單一，規(guī)模效益還是不夠，德爾福就開始找更多的客戶。別的客戶擔(dān)心通用汽車的影響，自己得不到足夠的重視，通用汽車就剝離德爾福，讓德爾福獨(dú)立上市（1999年）。這還不夠，因?yàn)橥ㄓ闷囀堑聽柛５淖畲蠊蓶|，仍舊能夠顯著影響德爾福的資源配置。那好，通用汽車最終決定賣掉德爾福的股票（2011年）。最終，德爾福變成通用眾多供應(yīng)商中的一員，他們的關(guān)系也變成了典型的競(jìng)合關(guān)系。

對(duì)京東物流來說，需求多元化的漫漫征程至多才算開始。獨(dú)立核算是第一步，是不是要上市，什么時(shí)候上市，上市后京東會(huì)不會(huì)最終放棄控制，都屬于未知。

京東物流獨(dú)立后，獨(dú)立核算，成本壓力更大，一分錢一分服務(wù)，當(dāng)然希望京東零售按照市場(chǎng)水準(zhǔn)付錢；京東零售呢，不但希望京東物流繼續(xù)維持垂直整合時(shí)的高水平服務(wù)，而且能夠每年每季地持續(xù)降價(jià)，成為供應(yīng)商中的“模范”。要知道，獨(dú)立后，京東物流說到底還是個(gè)物流公司，跟別的物流公司不會(huì)有本質(zhì)上的區(qū)別——?jiǎng)e人做不到的“物美價(jià)廉”，京東物流自然也做不到，這無可厚非。這不，兩者的關(guān)系就不可避免地沖著競(jìng)合關(guān)系去了。

競(jìng)合關(guān)系下，作為客戶，京東零售的選擇有二：其一，按照市場(chǎng)價(jià)支付京東物流，但因?yàn)橄M(fèi)者不愿買單，那就自己承擔(dān)虧損；其二，適當(dāng)降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以便降低物流成本，保持一定盈利。作為供應(yīng)商，京東物流的選擇也有二：其一，繼續(xù)原來的質(zhì)量來服務(wù)京東零售，但后者不愿付錢，那就京東物流繼續(xù)虧損；其二，適當(dāng)降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以京東零售能夠承擔(dān)的價(jià)格服務(wù)，保持一定盈利。競(jìng)合博弈的結(jié)果呢，就是一分錢一分貨，在京東零售愿意支付的價(jià)格下，京東物流給京東零售的服務(wù)勢(shì)必打折扣；原來從專業(yè)物流商拿不到的服務(wù)，在京東物流身上也拿不到。如圖3，降低物流成本，從而降低物流價(jià)格，同時(shí)以犧牲部分物流服務(wù)為代價(jià)，就成了最終的均衡。

圖3：剝離后，京東物流和京東零售的博弈

獨(dú)立核算后，京東物流為了減輕對(duì)京東零售的依賴，積極開拓更多的客戶，包括非直接競(jìng)爭(zhēng)的電商，客觀上提高了別的電商的物流服務(wù)。一漲一跌，京東當(dāng)年投入巨大代價(jià)，自建物流帶來的物流差異化優(yōu)勢(shì)，也開始逐漸會(huì)歸于平庸。

作為采購方，京東零售為了給京東物流更充分的競(jìng)爭(zhēng)，一種做法就是導(dǎo)入更多別的物流商，就跟當(dāng)年通用汽車對(duì)付德爾福、AMD對(duì)付格羅方德一樣[3]。好處是，經(jīng)過多年的能力建設(shè)，別的物流商也能更好地滿足電商業(yè)務(wù)的需求（如圖1中的虛線所示，其他物流商的能力也在提升）。

作為客戶，京東零售的期望也會(huì)調(diào)整，原來不愿意給供應(yīng)商的，比如更高的價(jià)格和其他承諾，經(jīng)過垂直整合與解體的輪回后，現(xiàn)在也愿意給了。這就如NBA的球隊(duì)，一直輸球，就把主教練開了替罪；換了個(gè)教練，當(dāng)然是繼續(xù)輸球，卻沒人再抱怨什么了。有些事，只有經(jīng)歷了才知道——經(jīng)驗(yàn)不可替代，但這來回折騰這么一大圈，代價(jià)也是太大了吧。

于是，京東零售和京東物流就變成了典型的競(jìng)合做法。辛辛苦苦十幾年，最終回到了解放前。京東的自建物流呢，其實(shí)是個(gè)過渡角色：專用資產(chǎn)，以高昂的代價(jià)，提供一流的服務(wù)，但消費(fèi)者不愿買單；沒法把成本向需求端轉(zhuǎn)移，最終達(dá)成“一分錢一分貨”的均衡。當(dāng)年巨資建立的京東物流，也就泯然眾人，成了一個(gè)典型的物流供應(yīng)商，做著典型的物流供應(yīng)商的事。你最終會(huì)變成你曾經(jīng)討厭的樣子。