首先我想說的是，供應(yīng)商選擇是個高級決策，而人類對付高級決策的方法不是打分加權(quán)。打個比方。你感到不舒服，就去看醫(yī)生。醫(yī)生量你的體重、身高、血壓，給你做心電圖、腦電圖。這些指標(biāo)都出來了，他是怎么加權(quán)的？他不加權(quán)。他把那些圖表掃了一眼，就拍著胸脯說，根據(jù)這些指標(biāo)（“從數(shù)據(jù)開始”），以及我15年來的行醫(yī)經(jīng)驗（“由判斷結(jié)束”），你感冒了。

當(dāng)然，企業(yè)不信任員工，總是希望能夠量化成一個數(shù)字，由計算機(jī)來做出客觀的決策。但這不現(xiàn)實。企業(yè)雇我們這些五年八年十幾年工齡的人，就是看重我們的經(jīng)驗。

完全依賴數(shù)字，有一系列挑戰(zhàn)。

其一，權(quán)重的分配也許永遠(yuǎn)也沒有最佳值——不同行業(yè)、不同公司、不同項目，甚至同一公司的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商績效的側(cè)重點會有不同。這意味著權(quán)重得經(jīng)常調(diào)整，容易被操縱、濫用，最后成了數(shù)字游戲。想必很多人有這樣的經(jīng)歷：為了選中自己心儀的供應(yīng)商，就一遍又一遍地調(diào)整權(quán)重，直到“合適”的供應(yīng)商“名列前茅”為止。這就相當(dāng)于等箭射出去后，再繞著命準(zhǔn)的地方畫圓圈一樣。

其二，數(shù)據(jù)經(jīng)過匯總后，會喪失很多信息，可能誤導(dǎo)。比如我做過一個案例，一個供應(yīng)商是3.2分，另一個是3.3分，匯總的分?jǐn)?shù)是如此接近，好像兩個供應(yīng)商差不多似的。但是，這是兩個天壤之別的供應(yīng)商：一個是有能力，但也有脾氣的供應(yīng)商；另一個是沒脾氣，但也沒能力的供應(yīng)商。所以我們是沒法就靠這一個加權(quán)平均后的數(shù)字做決策。

那怎么辦？你得回到醫(yī)生看病的方法論上來：從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束。該做的數(shù)據(jù)分析還是照做不誤，在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，采購要能說服設(shè)計、質(zhì)量，由職業(yè)判斷結(jié)束，選擇合適的供應(yīng)商。

比如產(chǎn)品的技術(shù)比較成熟，但成本壓力很大的話，那可以選擇低成本的供應(yīng)商。這個供應(yīng)商是沒脾氣，但也沒能力，潛在的風(fēng)險是質(zhì)量和技術(shù)。既然質(zhì)量部門一起做了這樣的決策，就意味著以后出了這些問題，質(zhì)量部門得幫助供應(yīng)商改善，而不能把皮球踢給采購，讓采購啟動淘汰流程，臨陣換將。

反之，如果技術(shù)、質(zhì)量要求高，那就選擇了技術(shù)好的供應(yīng)商。這是個有能力，但也有脾氣的供應(yīng)商，意味著價格談判往往困難，需要技術(shù)部門協(xié)助，更多地通過設(shè)計優(yōu)化來降本，而不是逼著采購在談判降價上一條路走到黑，從雙贏到單贏到雙輸。這些都是“經(jīng)過計算的風(fēng)險”，在供應(yīng)商選擇的時候就得理解。

想要補充是，數(shù)據(jù)分析是弱勢職能的發(fā)言權(quán)。沒有數(shù)據(jù)，叢林法則就會主導(dǎo)供應(yīng)商選擇：哪個部門強(qiáng)勢，或者說誰的拳頭大，誰就說了算。在很多公司，這往往是設(shè)計部門和技術(shù)人員。雖然設(shè)計部門跟供應(yīng)商打交道很多，但他們的專職不是管理供應(yīng)商，并不能全面評估供應(yīng)商。他們的決策往往是基于經(jīng)驗，拍腦袋居多，決策質(zhì)量未必最佳，往往不符合公司的整體利益。

在這里，講個我個人的小故事。十幾年前，我剛到硅谷的時候，第一份工作就是管理供應(yīng)商。有一天，一個工程師的總監(jiān)抱怨我的供應(yīng)商，說他給這供應(yīng)商花了那么多的錢，供應(yīng)商還是不重視他的項目。我就問，你花多少錢？他說，每月都有好幾萬美金。當(dāng)然，對于設(shè)計人員來說，幾萬美金是不小。但我沒告訴他的是，這個供應(yīng)商的競爭對手中，好幾個跟我們的業(yè)務(wù)每周都有成十萬美元，無非那些主要是量產(chǎn)的業(yè)務(wù)，不經(jīng)過工程師們的手罷了。

在這里，你不能怪工程師：他們的主業(yè)不是管理供應(yīng)商，不知道自己不知道的。那采購的任務(wù)了，就是把客觀的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在跨職能團(tuán)隊的面前。大家看著同樣的數(shù)據(jù)，就可以更好地避免叢林法則和單方面決策。在與高管理層溝通時也是同理。