當(dāng)今企業(yè)在運(yùn)營中如果有現(xiàn)金短缺，一般會(huì)從外部尋求融資。由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣，社會(huì)上流動(dòng)性收緊，企業(yè)從外部獲取現(xiàn)金越來越困難了。更要命的是外部融資模式下，企業(yè)實(shí)實(shí)在在會(huì)付出利息現(xiàn)金流出的代價(jià)，如果長期下去必將導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金全面短缺，反而嚴(yán)重影響企業(yè)正常經(jīng)營業(yè)務(wù)。

西方管理上把占用在存貨、應(yīng)收賬款上的現(xiàn)金稱為運(yùn)營資產(chǎn)working capital，國內(nèi)俗稱營運(yùn)資金，我們就采用國內(nèi)習(xí)慣用法。國內(nèi)老板在現(xiàn)金短缺時(shí)，往往疏忽了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)不是沒有現(xiàn)金，但是現(xiàn)金卻占用在存貨、應(yīng)收賬款上。

因此正確的做法是通過管理改善，從存貨、應(yīng)收賬款上釋放現(xiàn)金是根本，從外部補(bǔ)充現(xiàn)金僅是輔助手段。有研究分析指出，在制造業(yè)供應(yīng)鏈流程上占用了60-90%的企業(yè)現(xiàn)金。因此，從供應(yīng)鏈管理切入改善營運(yùn)資金，釋放現(xiàn)金是業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐。有句話一直不會(huì)過時(shí)，危機(jī)時(shí)代，現(xiàn)金為王！

供應(yīng)鏈營運(yùn)資金的分析和改善是西門子長期沉淀的管理精華，它是西門子管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)卓越項(xiàng)目及工業(yè)4.0中最重要的業(yè)務(wù)實(shí)踐。它是以供應(yīng)鏈三個(gè)端到端子流程（訂單到現(xiàn)金、預(yù)測到交付、尋源到付款）為基礎(chǔ)，進(jìn)行分析、診斷供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、改善資產(chǎn)流動(dòng)性、提升企業(yè)價(jià)值的管理方法體系。通過精心設(shè)計(jì)的診斷工具揭開供應(yīng)鏈隱藏的價(jià)值，并通過改善項(xiàng)目把資產(chǎn)成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理競爭優(yōu)勢(shì)。

下面就選取方法論中的定性分析、定量分析、改善途徑各舉例分享于大家。

定性分析，方法論設(shè)計(jì)了典型問題來診斷供應(yīng)鏈管理弱點(diǎn)，以尋源到付款端到端流程中的收貨流程為例說明。

按照規(guī)則，設(shè)置了不同分?jǐn)?shù)，由被調(diào)查員工回答，分為：完全不同意1分、基本不同意3分、不同意不反對(duì)5分、基本同意7分、完全同意9分，問題如下：

——是否發(fā)運(yùn)的商品標(biāo)有條形碼，并通過條形碼輸入IT系統(tǒng)?

——是否對(duì)高發(fā)運(yùn)頻率物料，有供應(yīng)商認(rèn)可質(zhì)量協(xié)議以便無需進(jìn)貨檢驗(yàn)?

——是否隨后的收貨信息更改被記錄，變動(dòng)報(bào)告被編制和閱覽了?

——是否物料計(jì)劃及時(shí)被通知，一旦訂購的數(shù)量和發(fā)運(yùn)的數(shù)量有差異，也包括質(zhì)量問題? 在這種情況下，是否供應(yīng)商被及時(shí)通知了?

——是否安排的關(guān)鍵物料在收貨已知，以便這些物料能夠被優(yōu)先處理?

這些問題是西門子長期實(shí)踐總結(jié)，通過反饋的分?jǐn)?shù)分布形態(tài)，可以分析出在哪段供應(yīng)鏈流程存在著管理薄弱點(diǎn)。

當(dāng)然定性分析可能會(huì)有不足之處，就需要定量分析來完善。

定量分析，設(shè)計(jì)了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來診斷供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)，以訂單到現(xiàn)金端到端流程中的DSO為例說明。

分析/衡量：DSO代表應(yīng)收賬款在外天數(shù)。

描述/定義：DSO顯示應(yīng)收賬款覆蓋的期間，即多少天數(shù)銷售由應(yīng)收賬款表示。

應(yīng)用/發(fā)現(xiàn)：DSO是應(yīng)收賬款管理業(yè)績衡量的最重要參數(shù)；DSO能夠與競爭者標(biāo)桿，及比較最有可能的DSO(BPDSO)。

輸入：應(yīng)收賬款(總計(jì))報(bào)告月；銷售（總計(jì))報(bào)告月和前一月；報(bào)告月和前一月天數(shù)。

計(jì)算：DSO分析有窮盡法和年度法，因此計(jì)算公式不一致，兩種公式輸出結(jié)果可能不一樣，DSO僅在每月銷售一致情況下，兩種方法有相同的DSO。

輸出：報(bào)告月份的DSO；顯示多少天數(shù)銷售代表應(yīng)收賬款。

改善途徑，實(shí)施5個(gè)行動(dòng)點(diǎn)（差異、標(biāo)準(zhǔn)、精簡、整合、控制）方法來改善供應(yīng)鏈管理，以預(yù)測到交付端到端流程中的需求規(guī)范流程為例說明。

差異：關(guān)鍵和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的可變預(yù)測方法。

標(biāo)準(zhǔn)：部件標(biāo)準(zhǔn)化，部件的多重使用，部件家族的構(gòu)成。

精簡：產(chǎn)品變化和新發(fā)展之前型號(hào)和部件消耗掉。

整合：包括銷售和制造/物流成為團(tuán)隊(duì)聯(lián)合需求計(jì)劃。

控制：定期分析實(shí)際和預(yù)測間的差異。

這些豐富的工具幫助管理者發(fā)起供應(yīng)鏈營運(yùn)資金改善項(xiàng)目，與六西格瑪黑帶項(xiàng)目有點(diǎn)相似。按照西門子定義，改善項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施有五個(gè)步驟，包括：1、初步分析、2、改善項(xiàng)目準(zhǔn)備、3、依據(jù)5個(gè)行動(dòng)點(diǎn)方法的改善行動(dòng)準(zhǔn)備、4、改善行動(dòng)的協(xié)調(diào)準(zhǔn)備、5、改善項(xiàng)目開始實(shí)施等。為了保障改善項(xiàng)目財(cái)務(wù)收益，西門子發(fā)明了DI模型（The Degree of Implementation Model），用以監(jiān)控改善項(xiàng)目財(cái)務(wù)收益。

西門子通過供應(yīng)鏈營運(yùn)資金分析和改善項(xiàng)目，把最佳實(shí)踐、端到端流程、數(shù)據(jù)分析、信息技術(shù)、卓越運(yùn)營能力等多種工具賦能供應(yīng)鏈管理，循序漸進(jìn)方式提升企業(yè)供應(yīng)鏈競爭力。

供應(yīng)鏈營運(yùn)資金的分析和改善以系統(tǒng)性思考改善活動(dòng)，避免了局部性無效的改善活動(dòng)。比如不少精益改善項(xiàng)目站在自己角度似乎做了優(yōu)化工作，但站在公司角度沒有任何變化。以現(xiàn)金作為改善目標(biāo)，以營運(yùn)資金作為改善方向，避免了為改善而改善的無效活動(dòng)。通過全員參與的改善活動(dòng)，而不是劇烈的變革，一步一個(gè)腳印優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，提升企業(yè)競爭力。此外，在改善項(xiàng)目中員工學(xué)習(xí)并實(shí)踐了分析及解決問題的各種工具，極大地提升了員工決策能力，幫助他們從操作性角色向決策性角色轉(zhuǎn)換。

目前社會(huì)上智能制造一直是個(gè)熱點(diǎn)，可惜中國人的千年陋習(xí)是說得多做得少。能像海爾一樣有勇氣積極去實(shí)踐的企業(yè)屈指可數(shù)，用通用電氣前CEO杰克韋爾奇的講法：“你們只是在說，可是我去做了”。我長期在第一線實(shí)踐各種智能制造方法論，比如：西門子-工業(yè)4.0、通用電氣-數(shù)字工業(yè)、埃森哲-工業(yè)X.0等，并積極探索轉(zhuǎn)移先進(jìn)理念到中國企業(yè)，來自第一線實(shí)踐真知?jiǎng)龠^空洞乏味的言論。智能制造，它既不是實(shí)施MOM，也不是安裝MES，它是一個(gè)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)工程，是提升工業(yè)競爭力的最佳實(shí)踐，應(yīng)大家興趣我將分享更多的智能制造洞察。